我國企業全面預算管理問題探討7篇

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第一篇：信息化在企業全面預算管理中的應用

一、傳統全面預算管理方式存在的問題

（一）預算編制和分解僵化

首先，預算編制和分解基礎缺乏科學性。大部分企業的預算編制和分解還主要依靠歷史數據及經驗判斷，預算的編制和分解都是基于總成本、總費用,未細化到具體成本費用項目。其次，預算編制和分解工作量大。企業缺乏一個有效地預算信息溝通平臺，造成管理困難和信息不對稱，延長了預算編制周期。最后，預算編制和分解準確性不夠。由于預算編制和分解的工作量大，整理匯總比較繁瑣，容易造成匯總出錯。

（二）缺乏有效的信息化預算執行控制機制

由于缺乏有效的流程監控，造成預算調整的彈性較大，削弱了預算管理的權威性和約束力。同時由于傳統的預算管理方式不能夠對預算執行情況實時反饋更新，也不能建立預算執行實時預警機制，對預算執行中的重要偏差不能預先掌控。這導致事前預算控制不能夠實現，喪失了決策的最佳時期。

（三）未建立信息化的分析考核體系

預算分析、考核工作需要通過財務信息系統取得實際發生數據，手工進行匯總形成分析基礎報表。高頻率分析造成實際發生數據需要反復查詢和匯總，用時較長，預算操作人員查詢分析工作量大，不能及時滿足決策需求；考核需要每月將單位上報實際完成數與財務信息系統數據進行核對，并與預算考核目標進行人工對比，用時較長，影響考核及時性。

（四）缺乏集成的預算數據管理平臺

許多企業尚未形成統一、高效的管理信息系統，存在信息孤島現象，未充分發揮信息化對經營管理的支撐作用。傳統的預算管理模式以Excel等辦公軟件為基本工具，只能建立相對簡單的預算模型，不能形成完整、安全的預算信息數據庫。

二、信息化在全面預算管理中的實施過程

（一）預算編制信息化的實施

預算編制主要是以全面預算管理信息系統為平臺，以業務為驅動，以標準成本為基礎，實現財務與業務的全面融合。預算編制首先是業務部門發起，按照標準化表單向財務部門提供業務工作量，財務部門再根據消耗價格、定額、單耗等測算價值量。通過反復與業務部門進行溝通、優化，直至達到管理目標的要求。

（二）預算分解信息化的實施

由所屬單位的財務部門牽頭，組織專業科室發起業務預算，財務部門確定需求預算的單耗標準，全面預算管理信息系統根據業務預算和標準成本計算形成所屬單位上報的需求預算。下屬公司和部門下達企業預算指標的同時，也將企業年度主要生產經營計劃下達。企業機關相關業務處室根據專業公司下達的生產經營任務，結合所屬單位上報的業務需求預算，優化調整形成各單位業務預算，按照全面預算管理信息系統設置的流程報送企業財務部門。財務部門根據業務處室安排的產量、工作量等與標準成本體系結合，形成對下的預算分解，經企業預算管理委員會審議后下達。

（三）預算執行控制信息化的實施

首先將全面預算管理信息系統各單位的預算指標通過數據接口，導入ERP系統，形成各單位的控制目標；其次是建立ERP系統和資金審批系統的數據接口，在ERP系統或資金審批系統填制相關業務申請單時即檢查相應的預算。ERP系統為預算管理提供了基于基金管理的部門預算執行控制功能?；鸸芾碇饕ǔ兄Z預算與支付預算這兩個部分，其中承諾預算是指在采購申請和采購訂單階段就要對其進行管理控制，支付預算就是指財務在對外付款的時候一種控制方式。各所屬單位在申請領料時會檢查領料的項目或者是部門預算是否充足，如果超過預算ERP系統將無法創建領料單，無法領料，從而達到事前控制的目的。領料單位需要對項目或者部門追加預算，必須按照相關流程進行審批。其他非生產性支出，如差旅費、辦公費等日常經費的預算控制是通過資金審批系統結合ERP系統實現。

（四）預算分析考核信息化的實施

全面預算管理是全員、全過程、全方位的管理體系，可以將預算分析分為三個層次，逐層次分析指標數據反映的問題。第一層為管理者所關注的關鍵管理指標、財務指標，通過對指標的監控，對存在的問題需要進一步查看詳情和動因。第二層次是多維分析統計報表，通過對相關報表的分析，對某些存在疑義的數據需要進一步查看。第三層次是業務執行明細的列表及統計，可以查看相關單據的原始信息，尋找問題產生的根源。

三、信息化在全面預算管理中的實施效果

（一）預算編制和分解基礎更具有科學性

實施預算管理信息化以后，由于有標準的量價模式，根據工作量和標準成本計算出來的預算指標具有很強的說服力，財務部門與各單位溝通比以前順暢，減少了預算討價還價現象，真正實現了“全員參與、全過程管理、全方位涉及”的全面預算管理。

（二）提高了預算編制和分解效率

實施全面預算管理信息化改變了手工電子表格編制預算的方式，全面預算管理信息系統提供了單項費用等一系列基礎表單，細化了預算項目，為實施精細化管理建立了基礎。系統的自動計算匯總功能改變了依靠手工計算及手工設置Excel公式的傳統模式，原來需要花費大量時間和精力進行的手工預算匯總，現在通過系統可以實時匯總，提高了工作效率。

（三）實現了預算數據集中和共享

通過實施全面預算管理信息化，建立數據集中管理的平臺，各層級的單位可以充分利用ERP建設的成果，讀取相關系統的數據，實現了數據集中和共享，消除了信息孤島現象，各個系統都發揮了最佳的應用效果，達到了“1+1>2”的效果。

（四）提高了預算管理水平

通過實施全面預算管理信息化，將財務、生產、計劃等部門的職責在系統中進行固化，明確了各部門承擔的職責權限及完成時間，各步驟通過電子簽章記錄，保障了預算管理流程在受控之內，改變了以往預算流程僅停留在紙面的現象，使得預算管理流程得到有效執行，預算管理水平得到有效提升。總之，全面預算管理信息化是企業實現管理現代化的必由之路，是一個全面性、復雜性、系統性的工程。全面預算管理信息化是一個動態的過程，只有起點，沒有終點，需要在實踐中根據企業的發展要求不斷地優化調整。

作者:王曉暉 單位:中國煙草總公司陜西省公司

第二篇：通信企業全面預算管理現狀及優化路徑

一、通信企業全面預算管理環境

預算管理環境分為兩方面，一方面是外部環境，一方面是內部環境。運營商處在一個內外環境都在變革的時期，同時也是戰略轉型的關鍵時期。1．外部環境“互聯網＋”的快速發展，4G時代的到來，給企業的業務帶來重大影響。傳統語音業務在逐漸衰落，其收入貢獻盡管仍然處于主要地位，但其份額在逐步減少。而數據業務的發展，又面臨互聯網公司的“狙擊”，發展壓力加大。在此背景下，各大運營商都在調整運營策略，競爭局面更加激烈。市場的搶奪、網絡質量的領先、客戶滿意度的提升，都需要花費較多的成本資源。如何取得成本與效益的平衡，考驗企業成本管控的水平。2．內部環境運營商已經從高速發展期邁入了穩定發展的成熟期。傳統業務衰落，新業務發展困難重重，運營商收入增長明顯放緩，而規模的擴大、固定成本的增長，導致資源與企業需求存在缺口，成本管控面臨巨大壓力?？梢姡ㄐ牌髽I面臨“內憂外患”的預算管理環境，如何在如此嚴峻的形勢下，優化預算管理，提升資源管控水平，進而促進企業運營效率的提高成為非常重要的課題。

二、預算管理現狀與變化

1．零基預算與滾動預算相結合

在編制下一年度的經營計劃時，以業務為起點，以業務計劃為基礎，計算資源需求，形成全年的資源計劃。零基預算指導編制完成全年成本計劃后，實施季度滾動預算，進行預算動態調整，預算管理與企業運營契合度更高。

2．線條統籌管理與專項歸口管理相結合

首先，將企業所有責任中心按照職責，分為業務線條、技術線條、綜合線條，分別由市場部、網絡部、財務部進行線條統籌管理，在年初編制全年經營計劃時，分別由這三個部門進行牽頭編制各自線條的經營預算與成本預算。三個線條的預算最終由財務部匯總編制成全公司預算。其次，重要成本項目實施專項歸口管理，加強專項成本的管控。例如營銷費用、網絡維修費用、租金、水電等等都屬于歸口管理的范疇，成本額度的調配，必須先經過歸口管理部門的同意，由歸口管理部門對該項專項成本負總責。

3．實施項目預算管理

項目級預算管理是近兩年預算管理向精細化管理的一種變革與嘗試，實踐證明效果良好。概括來說，就是管到具體的項目。具體來說，是以項目為單位進行預算管理，落實項目負責人制度，每個責任中心在年初報送資源需求時，就以項目的形式申報，每個項目分配項目負責人，由項目負責人對該項目進行全程跟蹤。財務部門根據各責任中心的項目明細，編制了一套預算管理模型，涵蓋預算申報、預算執行、預算差異分析、預算調整等整個預算管理閉環，同時也為各責任中心提供了一個預算管理的工具及一套預算管理臺賬。

三、目前預算管理存在的問題

1．預算編制依據不夠充分

企業經營預算的編制以銷售預算為起點，也就是說必須較為準確地預測出下一年的業務計劃。但在通信運營商，業務計劃較為復雜，不能單一地以某個產品為銷售預測的起點，客觀上導致較難準確開展業務計劃，從而導致預算編制的依據不夠充分。另一方面，業務動因缺失，直接導致成本預算申報不夠準確。以水電費為例，水電費最直接的業務動因是用電量與電價，而基站電價的確定一方面受供電局電價的影響，一方面在于與業主的談判，電量則受網絡規劃與基站設備多少的影響。要準確地編制水電費預算，必須取得平均電價、存量基站及其電量、增量基站的網絡規劃及其規模大小。業務動因的取得，有賴于基層精細化管理水平的提升。

2．預算執行差異較大

盡管企業實施滾動預算，在季度末申報下季度預算的同時，還要求在月度末更新下月的預算，部分責任中心的預算執行差異仍然較大。當成本資源較大的責任中心預算執行出現較大差異時，則影響整個企業預算執行的準確度，直接影響上級公司對其預算考核的評分。

3．預算分析與評價不足

預算分析與評價不足反映在兩方面。一方面是責任中心層面的，部分責任中心對預算分析不夠重視，對落后時間進度的成本項目沒有深入分析原因，對預算執行差異也沒有采取改善措施。另一方面是企業層面的，企業實施項目級預算管理，提高了預算管理的效率與精準度，但由于項目數量龐大，評估依據不足等客觀存在的原因，在項目結束后，缺乏事后效益評價，項目是否達到預期目標，項目資源是否有效益沒有進行跟蹤評估。

四、預算管理優化路徑

預算管理優化可以從兩個大的方面來著手，一方面是制度建設層面，第二方面是繼續優化項目級預算管理。

1．制度建設層面優化

（1）建立預算委員會制度，定期召開預算會。建立預算委員會，能夠從公司決策層從上而下營造重視預算管理的企業文化，能夠及時解決預算管理過程中遇到的困難與問題。在經營目標跟隨行業發展的背景下，定期召開預算會，能夠更好地進行預算動態調整，促進經營目標達成。（2）建立預算信用體系。通過構建企業預算信用體系，建立有效的資源激勵與約束機制，讓各級公司、各級責任中心以“責任契約”嚴肅對待年度經營目標，嚴格執行預算，強調效益，杜絕預算管理中“等靠要”的思路，提升預算管理效率。具體來說，通過設計一套相對完整的指標體系，對各責任中心進行評分，不同的預算信用得分對應不同的預算信用等級，將其應用于預算管理閉環，在預算的分解與下達、預算審批、預算執行、預算調整與資源回收、預算考核等過程中，對不同的信用等級，采取差異化的監控管理策略。同時，要引入適合企業經營的激勵約束機制，確保激勵約束的有效性。預算執行差異將作為重要指標納入預算信用體系，以此督促各責任中心重視預算申報，降低預算執行差異。（3）進一步優化預算歸口管理。目前的歸口管理在某些方面還存在流于表面的現象，例如某些歸口成本的分解由財務部完成，歸口管理部門默認，某些歸口成本的調整未能由歸口部門統籌調配等。進一步優化預算歸口管理，第一，需要歸口部門責任落實到位，由其對歸口成本全盤統籌管理，從資源分配、資源調整、資源監控、資源回收都由歸口管理部門負責，歸口部門向財務部報備；第二，需要進一步擴大歸口管理的范圍，各主要成本都能找到歸口部門，由歸口部門再分解落實到責任部門，減少預算管控過程中的隨意調配，在預算松弛與預算嚴肅性之間取得平衡。

2．優化項目級預算管理路徑

（1）擴展預算管理模型的維度，重視項目的必要性評估。目前應用的預算管理模型，細化到了部門、科目、項目，在未來的預算管理中，可以根據項目成本屬性，增加剛性成本、彈性成本屬性；可以根據項目開展的頻率，增加日常性項目、常規性項目、臨時性項目維度。在未來的項目管理中，必須重視必要性評估。全面梳理預算項目，對剛性的、常規性與日常性項目，在各責任中心申報的基礎上，必須經過統一決策，例如預算委員會審議，統一確定下來，優先給予資源保證。對于臨時性項目，需要評估其投入產出，并且在分配下一個預算年度的資源時，不再考慮此臨時性項目。（2）將成本動因與量化效益納入項目預算管理。無論事前預算分解還是事后預算分析評價，都存在一個數據依據不足的問題。動因的缺失，導致預算分解的“拍腦袋”現象，動因的缺失，導致預算評價缺乏數據基礎。同時，缺乏一個客觀的評價標準，也是導致預算評價困難的原因之一。可見，成本動因與量化效益，是解決目前預算管理兩大問題的關鍵點。在各責任中心申報預算時，強制其同時申報主要項目的業務動因與項目量化目標，作為資源下達的依據，未進行業務動因申報的項目，視其依據不足，僅在資源有剩余的時候才考慮開展此類項目；在項目結束后，對于主要項目，要評估其當初設定的量化目標是否實現，未達成目標的項目，在下一年資源下達時，重新評估該項目的必要性。

五、結束語

在內外部環境都在發生著巨大變化的運營商內部，急需提升成本管控水平，優化預算管理。盡管目前的預算管理能夠較好地達成經營目標，滿足內部預算考核的需要，但也確實存在著一些問題。我們需要從制度建設層面與具體的項目級預算管理兩方面去優化預算管理的路徑。制度建設層面的優化從源頭保證了預算管理的效果，而項目級預算管理本身的優化，則從實操層面減少資源浪費，提升預算管理的效率。

作者:聶毅俊 單位:中國移動通信集團廣東有限公司佛山分公司

第三篇：企業全面預算管理中存在的問題與對策

一、企業全面預算管理存在的問題

(一)預算管理體系不健全。健全的企業預算管理體系是推行預算管理的基礎。目前一些企業預算管理體系不健全，或是沒有設置專門的預算管理機構，認為預算是單純的財務行為，應由財務部負責；或是預算控制機制不健全，業務不完全參與預算編控，從而導致預算缺乏約束力和可操作性。另外，部分企業的戰略目標制定和運營情況則由計劃部門負責，而預算工作由財務部負責，如果管理信息傳遞不通暢，就會導致其預算難以執行、導致預算管理的作用被削弱。實際上，全面預算管理涉及計劃、財務、業務、后勤等諸多部門，需由公司最高管理層進行組織和指揮，并全員、全方位參與的工作。

（二）預算目標與戰略目標不一致。企業的預算目標的制定應以戰略目標為依據，而全面預算管理工作的開展又為企業戰略實施提供重要支撐。戰略規劃決定了長期的預算目標和資源配置，因此缺乏戰略導向性的預算工作就不能真正的發揮其應有的作用。若全面預算管理處于本末倒置的狀態，預算編制時僅僅體現了短期效益，而未能全面體現企業戰略目標，就會導致戰略目標難以通過全面預算管理加以實現。又若一些企業制定、規劃發展戰略時，沒有綜合考慮當前的市場環境、企業所處發展階段、競爭對手狀況，制訂了遠超出現實情況的目標，這將使預算的編制難以體現企業戰略目標與大環境的適應性，從而連預算目標都無法實現。

（三）預算編制手段落后，準確性不高，難以適應動態調整的需要。預算的編制是實行預算管理的起點和關鍵環節，在此過程中企業采用何種方法來編制預算將對預算目標的實現產生重要影響。目前多數企業以歷史數據為基礎采用增量或減量預算的編制方法，編制手段單一，編制工作存在較大的主觀性，容易變成一年一次各部門之間互相博奕的過程；或者有的企業借助EXCEL手工提取匯總數據調整后作為年度預算，再把編制好的各經濟指標拆分到各部門。并且在預算編制完成后，當市場環境變動較大，確實需要對預算進行動態調整，但由于數據集成性較差，不僅調整工作量繁重，調整速度滯后，還容易出現技術性差錯，使得預算管理淪為企業的無用擺設。

（四）預算管理難以有效控制。有些企業缺乏一套系統的組織體系來確保全面預算管理的有效運作，從而不能有效地控制和調整預算管理工作。正常情況下，預算一旦被批準執行，未通過既定的審批程序是不可以隨意變更調整。但當前的預算管理在執行過程中出現隨意調整、追加的現象，使原已制定的預算標準沒有約束力的情況。另外，在當前的全面預算執行過程中缺少及時有效的績效評價與對應的獎懲措施，超出預算資源的使用情況不能及時加以監管與考核，導致各個部門爭搶資源，反而造成資源的浪費甚而短缺。

二、完善全面預算管理工作的對策

（一）建立健全預算管理體系

1.加大宣傳力度，增強對全面預算管理的認識，設立專門的內部預算管理機構。企業的預算管理機構要負責匯總企業的發展規劃、經營計劃、生產計劃和財務等方面的信息，編制企業的全面預算以及科研項目經費的預算；負責匯總執行部門的反饋信息，修訂和完善預算內容；負責建設和維護企業預算信息化系統，構建內部運營費用數據庫；負責預算內控和考核，通過預算系統動態監控執行情況，對其進行分析和考核；負責協調企業各部門之間的預算額度，確保預算額度能保證各項科研生產正常運轉。2.細化預算編制，責任落實到位。企業要細化預算編制，才能讓執行部門參與到編制過程中，及時反饋存在的問題，使得執行部門在實行過程中有章可循，管理部門考核時有據可依。3.構建信息化的預算管理系統，提高信息溝通效率。企業應構建信息化的預算系統，把預算控制與日常審批工作結合起來，實現事前控制。審批過程中，相關人員都可通過系統實時獲得預算信息，大大提升了預算信息的傳遞效率。

（二）加強預算目標與戰略同步發展

企業要制定科學合理、可操作性的發展戰略，沒有戰略的預算是缺乏長遠計劃的短視行為，企業戰略目的不明確就無法實現企業戰略與預算管理目標的對接。全面預算目標與戰略目標具有一致性，企業既要避免急功近利，把預算目標定得過高，則風險過大最終嚴重影響企業整體戰略目標的實現；同時要避免目標定位過低使得預算失去實際價值。

（三）提升預算編制的準確性

企業應推行信息化建設進程，配備企業管理軟件系統。如ERP系統、OA系統、人力資源管理等軟件，都有適合于企業內部管理需要的會計核算體系。編制預算時，應借助信息化、網絡化采集企業內外部大量準確的數據，包括并不止于行業、國內、國際、成功、失敗案例各類數據的分析，以大數據來研判市場趨勢，圍繞財務數據抓關鍵績效目標的計劃管理，讓預算目標站在企業高度思考各職能部門價值貢獻，避免各部門各自為政，改變只實現部門預算而把企業預算置之不理的局面。企業管理軟件系統應在一個可供各部門信息共享平臺上操作，無論是采購、銷售、財務、物流等部門一旦數據完成錄入，各部門即可根據權限實現信息共享。這樣，編制預算時只要做好基礎數據與關鍵數據的校驗，預算各種變量界定一個合理區間，設定標準預算表格，預算分析表格，其他事情交由企業管理系統進行處理，則預算編制的嚴謹性，準確性都會大幅度的提升，數據拆分自然也輕而易舉，對預算下達或調整后再下達的時效性就會增強。

（四）增強預算控制的力度

通過完善考核機制，抓關鍵績效目標，強化預算控制力度，定期對各部門執行情況進行分析和總結，為決策層提供準確的依據，從而樹立預算考核的權威性。在預算過程控制中，把企業效益與員工個人利益適度掛鉤做指導原則，讓員工與企業戰略目標緊密聯系在一起，使企業員工產生認同感。要確保預算正常執行的關鍵在于考核，通過完善的考核體系，有效運用月度或季度滾動預算進行部門績效考評，及時掌握預算完成度。只有把財務分析與市場大環境及企業內部管理相結合，才能及時的把預算管理分析從事后滯后使用進階到事中即時助力經營，讓預算控制過程既有嚴格執行一面，又有靈活調整的一面。我們相信，在決策層的大力支持下，企業全面預算管理模式將在目前企業管理數據化、信息化的發展方向上，不斷摸索更高效的工作方式、方法，對外強化信息采集與分析，對內增強管理切入點、部門間協同運作，讓全面預算管理在企業管理中發揮更加重要的作用。

作者:徐琦 單位:福建省海都公眾服務股份有限公司

第四篇：制造業企業全面預算管理探究

一、制造業企業全面預算管理特點

制造業是我國國民經濟體系的重要支柱行業，隨著經濟全球化的不斷深入和國內經濟增速放緩，勞動力成本的提高等方面影響，我國制造業面臨著前所未有的競爭和壓力，制造業企業發展前景不容樂觀。許多制造業企業在不斷提高創新研發能力的基礎上，也開始逐步實行全面預算管理，加強企業內部控制。全面預算管理是指企業根據一定的經營目標，將生產經營涉及的各個環節編制相關預算，并依據預算對各部門的經營活動、財務狀況等進行合理安排、分析以及考核等。企業進行全面預算管理可以提高企業成本管理效率，有效協調各部門的工作，進而完成企業制定的經營目標。對于新形勢下的制造業企業來說，進行全面預算管理是企業進行成本控制、財務管理的重要手段，其對于提高企業核心競爭力具有重要意義。

二、制造業企業全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理體系不健全

制造業企業全面預算管理的內容應當涵蓋企業采購、生產加工、銷售、管理等各個環節工作。它是各部門協調合作，根據市場變動以及風險狀況等因素而建立的完整的一套企業經營策略。從目前許多制造業企業全面預算管理的現狀來看，雖然企業領導已經逐步認識到全面預算的重要性，但是預算管理體系仍然不健全。

（二）全面預算內容存在漏洞

1.過于注重財務目標。目前許多制造業企業的全面預算管理注重財務目標的實現，沒有將全面預算管理提升到實現企業戰略發展目標的高度上來。制造業企業現今面臨的競爭形勢意味著固守傳統的經營管理方法只會面臨更為嚴重的生存危機，制造業企業必須朝著創新性、科技型的新型企業模式轉變。僅僅重視財務目標的實現大大削弱了全面預算管理對于提高企業整體管理能力的效果。2.預算編制依據不科學。部分制造業企業編制預算的主要依據是企業內部的財務狀況，或者僅僅是根據上一年度成本費用狀況進行簡單增減。這種簡單的預算編制并沒有將市場預期以及各類風險因素考慮其中，全面預算管理也就失去了其內在的意義。對于新形勢下制造業企業來說，建立以市場為導向的全面預算管理體系是未來制造業企業提高核心競爭能力的關鍵。3.預算寬余問題比較普遍。這主要表現在一些制造型企業會希望通過最大的資源優勢來實現具體的預算目標,結果是陷入一種“寬打窄用”的困境。一方面嚴重影響預算的功能協調,使更多的稀缺資源流向預算寬余的部門,造成資源分配的不合理；另一方面會對企業的誠信形象和文化帶來一定程度的負面影響。

（三）全面預算考評效果不佳

全面預算編制是制造業企業進行績效考核的重要依據，但是目前許多企業的預算管理并沒有與績效考核相掛鉤，有些企業雖然將預算管理納入考評系統，但由于缺乏統一的考評標準，預算管理對各部門經營運作的評價效果不佳。另外，許多企業編制的各項預算在實際工作中的并沒有得到有效執行，最終導致全面預算管理難以發揮其在績效考評中的作用。

三、制造業企業加強全面預算管理的新思路

（一）建立以市場為主導的全面預算管理體系

我國在實行社會主義市場經濟制度以來，經濟發展迅速，市場化程度不斷加深。制造業企業更是面臨著越來越嚴峻的市場競爭和挑戰。因此，建立以市場為主導的預算管理體系是制造業企業加強預算管理的第一步。在傳統的經營模式中，企業對于預算管理缺乏主動性，對預算管理得重要性認識不深，只單純注重銷售收入的提高，忽略了成本控制和內部管理。在新形勢下，制造業企業應當建立起以市場為主導的全面預算管理理念，將預算管理貫穿生產、銷售、管理以及績效考核等各個環節中去。在進行具體經營目標時，應當對當前市場形勢進行科學分析和合理預測，注重風險關鍵點的管控。另外，企業在嚴格執行預算內容時還應保持一定的靈活性，對于實際經營活動中的突發狀況進行合理調整，保證各項工作的正常開展。全面預算管理是企業各部門員工全面參與管理的過程，企業員工應當提高預算管理意識，推動企業各項戰略目標的實現。

（二）科學進行全面預算編制

全面預算管理編制是企業進行全面預算管理的核心重點工作，如何科學地進行全面預算的編制對于預算管理效果至關重要。首先是全面預算管理框架的設計。企業在進行預算編制之前應當首先明確預算管理的目標、體系和流程：預算目標的選擇應當從企業戰略發展的長遠角度來考慮，而不能僅僅從財務目標方面考慮；預算體系的建設應當從效益性和效率性兩方面著手，爭取以最少的成本投入完成預算編制的工作；預算編制的流程涉及到企業運營活動的各個環節，同時還應當考慮經濟環境和市場環境等外部因素。其次，制造業企業在進行全面預算的編制和管理時不能閉門造車，應當積極向行業優秀企業學習先進的管理辦法、借鑒相關經驗并結合自身企業的發展周期和經營實力進行合理的預算編制，進一步提高全面預算管理水平。

（三）加強預算執行力度和監督力度

企業進行預算編制之后，最重要的還是切實將其在實際工作中貫徹實行，因此必須加強預算的執行和監督力度。一方面，企業可以建立起專門的監督部門，負責對預算編制、預算執行以及績效考評等環節進行嚴格的監督，對于某些部門不遵守預算要求或者隨意更改預算內容的現象進行嚴肅處理。對于某些周期較長的項目，通過要求上報財務和運營信息以及定期或不定期的現場檢查進行一系列的跟蹤督查。另一方面，企業領導層也可以聘請專業機構例如會計事務所等對企業預算編制和預算執行情況進行一定的外部監督。只有建立起嚴格的監督監管機制，明確相關責任人和責任范圍，才能促使各部門人員切實遵守預算內容，杜絕資金濫用和虛報會計信息等現象。

（四）加強績效考評，注重人才培養

將預算執行情況納入部門績效考核內容是督促部企業工作人員提高預算管理效果的重要手段。全面預算的編制和管理工作離不開高素質的全面預算管理人才，因此，企業應當注重對專業人才的培養，對于制造業企業來說，應當特別注重對具備相關領域專業背景和財務背景人才的引入。在國內外雙重競爭的環境下，制造業企業面臨著嚴重的生存危機，進行全面預算管理可以有效控制經營成本，提高管理能力，幫助企業靈活應對經營活動中的各類問題。因此，進一步完善全面預算管理體系是制造業企業提高核心競爭力的重要手段，希望本文可以為制造企業完善全面預算管理帶來一定的啟示。

作者:宋偉 單位:南車四方車輛有限公司

第五篇：企業全面預算管理的應用

一、相關概述

全面預算管理是一種價值管理，目標是實現企業價值最大化。企業在實施財務全面預算管理的過程中，始終都貫穿著行動和價值雙重管理，它實際上是管理過程跟管理目標的結合，這要求相關企業管理者在合理編制預算的過程中實施全面預算，確保財務預算管理能夠在整個企業經營管理活動中得以體現。財務預算規定了企業資金的來源、數量、用途以及適用范圍等，資金預算也在很大程度上有著導向性作用。企業應當依據相關規章制度要求，進一步完善管理流程，明確責任，嚴格控制相關開支，提高資金使用效益。一般來講，項目資金預算是整個部門支出預算的重要組成部分，自身具有著專項性、獨立性以及完整性等特點。

二、企業全面預算管理存在的問題分析

1.預算管理的考評管理體系有待于進一步完善。伴隨著我國經濟社會的迅猛發展，企業資金項目越來越多，所涉及到的資金數額也投入越來越大，但與此相對應的資金項目考核管理機制以及考評體系在科學性、完善性上還有待于進一步加強。預算管理不到位很容易導致企業項目支出管理效率低下，難以全面了解和把握資金狀況。當前不少企業都缺少科學合理的績效考評機制，這對于提高資金使用效益和使用效率，減少資金浪費和閑置，最大化提高資金利用率都具有負面影響。

2.預算管理機制科學性有待于進一步提高。企業對于項目支出都應當有著合理的分配依據來作為支撐，依靠合理的管理機制來實現對預算項目支出的科學管控。但是就當前的管理實際來看，不少企業對于預算項目支出科目填報不準確，項目支出管理比較籠統，不細化，同時項目的經濟分類也不清晰，所填報的預算支出項目比較模糊。正是由于預算項目管理機制的不完善造成資金使用比較粗糙，管理手段也不科學，這既不利于預算計劃跟實際執行的有效銜接，同時也不利于企業的良性發展，也就喪失了預算管理原有的管理意義。

3.資金支出預算項目程序不科學，立項依據不明確。對于企業預算資金的支出，應當明確其具體的用途以及流向，依靠合理的資金使用情況公開實施程序化、規范化管理。企業資金項目支出的立項工作關系著企業的發展規劃和整體經濟效益，正是由于它所具有的導向性作用，相關的資金立項必須獲得領導的重視和支持。但是一些企業在項目資金支出立項上沒有形成專業、嚴謹、科學的審核程序，一些項目在立項時缺少充分的調研和論證，僅僅是依靠辦公會、現場會等簡單形式確定，這樣都不利于企業預算資金的科學使用，也就難以發揮項目預算資金的導向性作用。

三、強化企業全面預算管理的建議措施

強化企業預算管理就應當圍繞多個方面和環節來綜合管理。包括預算項目的編制管理、項目支出管理、項目預算管理、項目監督管理等。企業應當依據相關規章制度要求，進一步完善管理流程，明確責任，確保預算資金?？顚Ｓ?，并按照預算計劃進行詳細記錄，嚴格控制相關開支，提高資金使用效益，杜絕資金浪費。

1.強化預算項目監督。建立科學規范的支出項目績效評價分析體系，確保考核機制完整規范，同時及時分析預算執行情況，依靠考核流程及時發現執行中存在的問題和不足，采取針對性措施加以糾正?？己送戤吅?，應當將相關的考核結果進行公開，在此基礎上實施獎懲制度，充分發揮預算項目預算管理的制約作用以及導向作用，在后續的資金安排以及信用評定上強化對績效考核結果的權衡。

2.強化對企業預算項目的預算編制管理。預算項目編制管理是企業預算項目支出績效管理的基礎性工作，預算編制的好壞直接影響著后續工作能否順利開展。應當強化對項目預算編制的重視，在此基礎上強化相關立法工作，建立健全項目支出預算編制評審機構和評審機制。重視項目立項在整個預算項目支出中的基礎性地位，只要完善立項機制，才能夠確保項目資金支出的使用效益和使用效率，減少資金浪費。企業在進行預算項目申報時，應當重視預算項目在規劃中的資金導向性作用，將提升企業資金使用效率，完善部門預決算，提升經濟效益和社會效益有機結合起來。

3.依靠績效評價對財務預算進行考評和修訂。企業財務管理者在制定好預算管理目標之后，還應當考慮到生產經營環境的變動以及企業管理需要，切實保障預算管理的適用性以及科學性，依靠合理的預算調整機制實施內部控制。在進行預算調整時需要關注規范性，既不能夠隨意，也不能夠僵化。在進行預算調整時可以依靠內部調整以及目標調整。企業管理者應當積極強化自身財務預算管理能力，提升資產的使用效率，增收節支，提升企業經濟效益。將企業現有的資源條件跟企業未來的長遠發展目標進行有效結合，同時在預案算管理體系中應當對各類進行重新分類整理，并及時向管理者傳遞必要的決策信息以便提高管理者決策的科學性?？偟膩碇v，企業在財務管理中實施全面預算管理能夠很大程度上提升企業預算資金的使用效率和使用效益，依靠對預算項目資金支出實施管理對于推動企業預算資金改革，完善資金使用都具有很重要的意義。同時，也應當明確，企業財務管理實施全面預算管理是一個長期的過程，涉及到的面比較廣，內容也比較多，不可能一蹴而就，企業管理者應當結合企業實際和預算資金支出情況，合理制定全面預算管理制度，完善預算項目支出績效管理機制，只有這樣才能夠切實發揮預算項目支出管理在提高資金使用效益，推動全面預算管理中的作用。

作者:郝良想 單位:濟南鐵路局濟南西工務段

第六篇：鐵路企業全面預算管理研究

一、鐵路企業在全面預算管理中存在的不足

(一)對全面預算管理的認識不夠深刻

隨著鐵道部更名為鐵路總公司，鐵路企業完全走向市場競爭，但是鐵路企業的管理者和員工曾經在偏向于計劃經濟的過程中形成的錯誤思想還沒有得到很好的改變。對于領導層而言，因為沒有真正理解全面預算管理的意義，沒有將全面預算管理作為提高企業競爭力的手段，而僅僅當作一種國家政策敷衍了事，僅僅做到了下發文件等簡單的工作，而沒有全面深刻地去對下屬的各個車輛段的預算進行監督管理，造成全面預算工作流于形式。對于員工而言，由于管理層都不太重視，所以各車輛段的員工也是每天混沌的進行全面預算工作，僅僅完成領導交代的形式上的東西，并沒有從根本上認識全面預算管理可以提升自己所在車輛段的經營能力，工作上也缺乏激情。所以全體人員對全面預算管理認識的缺失是造成鐵路企業無法更好發展的根本性原因。

(二)全面預算的編制不夠完善

雖然鐵路企業目前已經實行了全面預算管理，但是“全面”二字是浪得虛名而已。我國鐵路企業的預算編制實際上覆蓋的范圍并不全面以及編制的內容仍不完善。預算涉及的范圍僅僅局限于鐵路企業總部或者是其下屬單位，范圍太過于寬泛，對于屬下的各車輛段的預算并不完善；另外，鐵路企業對于預算的編制也做得不夠全面，許多內容并沒有被包括在編制內容中，造成預算過程中某方面的缺失；再者，鐵路企業預算編制過程中考慮不夠周全，僅僅考慮一些已有的靜態指標，而沒有對企業的未來發展方向進行分析并作出相應的動態預算。究其原因，是因為第一：鐵路企業下屬的所有機構如車輛段就存在預算組織機構不夠健全；第二：某些下屬機構由于所持有的數據不足而無法進行準確的全面的預算；第三：因為預算編制部門的管理不善，員工參與程度低，導致預算水平較低。所以預算編制的不全面不完善也是全面預算管理過程中的一大弊病。

(三)預算的執行不到位以及監督不力

對于剛才講到的預算編制不完善的問題，某些鐵路企業已經較好地解決了，但是預算的執行和監督又成為了全面預算管理過程中的一大難題。因為預算管理工作要想充分地發揮作用，很大程度上取決于企業員工的執行力，而要想嚴格地執行也需要完善的監督機制。但是現實是，企業在預算執行過程中往往會出現行為與編制的預算不符的情況，對于預算的執行力相當弱，并且對于執行過程中發生的錯誤也沒有進行糾正。此外，企業對于預算的執行缺乏嚴格的考核，缺乏獎懲機制，對員工的行為起不到監督效果，而失去監督的員工對于預算的執行更加漫不經心。如此一來，即使預算的編制十分科學合理，失去了良好的執行和嚴格的監督，也無法對企業起到較好的效果，更加不能推動企業的發展。

二、鐵路企業全面預算管理的改進方法

(一)從根本上重視全面預算管理

解決全面預算管理過程中存在的弊病的根本性辦法，是使管理層和各級員工從思想上高度重視全面預算管理工作。首先，對于領導層而言，充分重視預算過程中的各項工作，組織員工和各基層領導對預算管理的含義，模式，編制方法等進行系統學習，同時加強宣傳教育，定期對下屬的各單位員工進行交流，分享不同下屬單位預算管理過程中的經驗，促進基層員工特別是各車輛段員工對于預算管理的學習，加強各單位之間的交流，使得各單位在學習交流的過程中漸漸重視預算管理工作，并且積極參與到預算管理工作中去；其次，對于員工而言，應該重視將企業的預算管理，將企業的發展方向和命運與自己的工作未來相聯系，全心全意地為企業的利益著想，同時應該加強自己在全面預算管理方面的基礎知識，加強與其他員工的交流和虛心地向上級領導學習，比如剛開始推行全面預算管理不久，江岸車輛段就建立了以成本控制為核心的車輛段、車間、班組三級經濟核算體系，明確了財務科計劃、核算專職、車間核算員、班組兼職核算員的職責等。包括從材料的領用開始，就分別按照用途、修程、車型等不同科目列入了相關成本科目，還組織專人對廢舊的材料、配件等進行回收和集中存放，并依照經濟責任制規定對隨意亂扔和丟失的人員進行嚴格的考核。如果企業員工均可以做到這樣的程度，將在很大程度上推進企業全面預算工作的開展

(二)全面科學的完善預算編制

預算編制的完善對于規范企業員工的行為有著積極的作用，我們可以從以下幾個方面完善企業的預算編制。其一，成立專業的預算管理部門，進行整個企業的預算編制。下屬各單位也應該成立自己的預算管理部門，對自己所管轄的區域和事務進行全面預算，各部門應該形成預算編制，實施，控制，監督，考核的完善系統，提高預算編制的系統性和科學性；其二，強化和協調預算管理體系的各項職能，切實保證各項預算之間的平衡，并且對于突發的財務支出設立較好的應急對策；其三，加強預算資金的管理，對于預算編制內資金的使用應該實行身份證認證，對于每一筆資金的使用應該找到相應的責任人，預防資金的濫用和貪污現象的產生，并且在預算編制過程中充分考慮資金濫用的風險，合理地對各地區各車輛段的資金使用情況進行評估分析后，編制出較為實際且極富效率的資金預算體系。

(三)強化全面預算的執行力度和監督機制

由于在全面預算執行過程中，企業相關部門和人員權責不清，相關領導層監督不力，導致預算執行力不足以及控制能力不足。所以為了避免這些缺陷，首先，我們應該建立全面預算執行的責任體系，明確各部門，各車輛段，各工作人員的職責，將預算的嚴格執行落實到每個明確的責任人身上，一旦預算經過批準下發，各預算執行單位必須嚴格按照預算編制的內容執行，并將預算的執行情況與其工作業績掛鉤，算入年終考評中；其次，在預算執行的過程，還應該加強對各個執行主體的監督，根據各部門的預算執行情況，實行月末清查，年末清算的體制，對清查的結果實行績效考核，并對清查的結果實施嚴格的獎懲。只有這樣才能保證各部門嚴格的執行已編制的預算。

三、結束語

綜上，全面預算管理對于建立現代企業制度、提高管理水平、轉變經營方式、實現經營目標有著極其重要的意義，所以鐵路企業應該建立完善的全面預算管理系統，加強各部門特別是像車輛段這種基層部門的預算管理工作，并進一步健全全面預算管理，進而帶動企業的管理創新，機制創新，思維創新和技術創新，促進鐵路企業經濟增長方式的變化，提高其運營效率，使其在激烈的市場競爭中發展得越來越好，為我國的經濟快速發展貢獻自己的力量。

作者:劉群 單位:上海鐵路局南京東車輛段

第七篇：企業如何發揮全面預算管理的價值

一、全面預算管理的重要性和價值體現

1．全面預算管理是戰略落地和經營目標實現的保障。企業戰略是做正確的事，全面預算管理是正確的做事。全面預算作為生產計劃的量化管理，在明確一定時期經營總目標的同時，也指明了各個部門的具體工作目標和努力方向，搭建了經營目標的整體框架。2．全面預算管理具有凝聚共識，提高運營效率的作用。通過實施全面預算管理，明確各單位的職責，可減少隔閡和不協調現象，形成合力提升效率。預算是企業成員行動的路線，不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導企業的整體活動，能有效地避免無序的部門行為，協調企業資源，使資源達到最優配置。3．全面預算管理可以規范企業內部控制，規避經營風險。通過全面預算，企業可以初步發現年度經營中潛在的風險，對可能出現的問題提前做好防范預案，有效地規避或化解部分經營風險。在全面預算的編制環節、執行控制環節和考核環節，收入與成本歷來是重要的監測指標，對收入與成本的變動風險迅速作出反應，與績效考核結果甚至獎金兌現相關聯，激勵預算管理單位追求增加收入、控制成本和減少風險。4.全面預算管理能夠提供量化指標，發揮考核激勵作用。全面預算為企業的機構考核提供量化指標。企業可以根據量化指標的完成情況，在分析預算偏離度和原因的基礎上，在企業范圍內統一調整預算或改進本身的工作。

二、推行全面預算管理應該注意的問題

1.對全面預算管理重視程度不夠，為預算而預算。企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，我們不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而更應該將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段。制度重要，要出師有名，而制度的執行與落實更重要，執行與落實制度才是建立制度的目的。2.預算編制方法單一，與企業實際結合不夠。由于人員素質、管理成本和上下博弈等多方面原因，很多企業采用簡便且容易博弈的增量或減量預算編制方法，這樣難以使預算管理突破自身局限，形成自我修復和自我提升。3.預算信息不對稱和反饋慢，產生預算松弛。信息不對稱客觀上必然產生預算松弛，信息不對稱指的是不同的管理層級對信息的掌握程度不同，基層管理者直接接觸生產，所獲的信息真實可靠。為了個人利益，基層管理者占據信息方面的優勢，故意做大成本、做低收入或保留實力，導致預算期內各項指標輕松完成，在年底考核時或績效兌現時收貨更多成果。4.預算管理體系不健全，重編制輕執行。一是企業業務制度不能與預算管理制度有效銜接，進而使預算執行時難以落到實處，預算管理體系是以制度體系為基礎的，各項制度要相互支撐，互相補臺。二是預算外費用作為紅線管理，要建立預算外費用最高決策層審批制度，并做責任和非責任的區分，對于責陳小娜任預算外費用要進行責任追究，納入考核管理。三是預算分析不到位，財務與業務不能做到定期溝通，預算執行僅僅停留在同比、環比和預算進度的分析上，執行情況得不到全面、細致和深入的原因挖潛，定性和定量分析不能有機結合，財務和業務仍然各行其是。

三、發揮全面預算管理價值的關注點

經過認知預算管理的重要性和分析其在推行中存在的問題，筆者認為以下五點是企業全面預算管理取得成功與否的關鍵。1.預算管理工作要建立責任體系。首先要成立以總經理為第一責任人的預算管理委員會，下設預算管理辦公室具體落實。其次企業要與各單位、部門的負責人簽訂責任書，將預算管理目標層層分解，層層管控，指標要橫向到邊，縱向到底，實現全覆蓋。2.預算的編制流程要科學合理。企業以全面預算為基點，建立矩陣式預算管理體系。橫向流程上，企業財務和業務各部門共同參與，按照各自職責對從業務到成本費用等各項指標進行塊狀預算編制；縱向流程上，采用“自上而下，自下而上，上下結合”的條狀管理流程，從最基本的業務單元開始編制預算，逐級匯總審核上報，最終預算由高層核準下發，逐級分解到最基本的業務單元遵照執行。矩陣式預算管理體系可以使所有經營業務部門，各下屬單位全覆蓋，建立以全面預算為主線，投資預算、業務預算、資金預算、財務預算等各分支預算為主要內容的預算管理體系，形成業務預算與財務預算相結合的綜合預算管理模式。3.預算管理要和資金管理和成本管理相結合。一是以成本預算編制資金支出預算，以資金支出預算控制成本支出。只有通過控制資金預算才能控制各項成本的合理支出，企業的業務部門按照預算的具體要求，編制季、月滾動預算，按“以月保季，以季保年”。二是制度和流程進行控制，通過建立規章制度，明確費用授權、審批流程，確保每一個環節發揮費用管控作用，使成本控制在預算目標內。三是財務管理部內部建立成本包干、費用專員制度。將企業成本分包到財務個人管理，定期進行實地檢查，確保預算過程可控，真正實現財務從記賬核算型向經營管理型轉變，從事后的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變。4.預算考核結果要運用到員工績效兌現。一是細化考核周期和分次兌現。在月考核的基礎上，實行季度兌現。避免年底獎金集中發放，讓員工全年都能感受到預算管理與獎勵兌現的有機結合；每年第四季度實行年度清算。避免年初下預算，年末考核，考核真空期過長的弊端，確保預算考核指標落到實處。二是要豐富獎勵形式，精神獎勵和物質獎勵并重，如帶薪休假，優先考慮評優選先，爭取做到個性化獎勵。5.預算管理要借助于信息化管理進行升華。預算管理系統使全面預算管理進行多口徑、全業務、縱深化、精細化管理成為可能，同時預算管理系統也跟隨著業務信息的豐富不斷調整，工作也跟隨著相關業務管理的精細化發展而更加專業化、更加科學化。通過預算信息化系統的建設，保證全面預算工作要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”，其實質就是實現了從“人控”到“機控”的過程。

四、結束語

凡事預則立，不預則廢。全面預算管理作為現代化企業重要的管理模式成為眾多企業的必然選擇，要以戰略目標為導向，加強預算管理體系和責任體系建設，以資金和成本為重點，強化預算執行，全面開展財務和業務融合分析，健全考評體系，將全面預算管理引向深入和價值創造，進而保證企業經營活動高效、科學地進行。

作者:陳小娜 單位:北京新機場建設指揮部