集團企業全面預算管理思考

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一、引言

隨著市場競爭越來越激烈，要求企業不斷提高自身的經營管理水平，全面預算管理是集團企業管理的重要工具。通過全面預算控制管理體系的構建，能有效推動企業基礎工作和綜合管理水平的全面提升。通過全面預算編制，將戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理，形成有利于具體操作、控制、考核的預算管理模式，將企業內在健康度指標與年度預算管理目標結合起來，將企業長遠發展目標落到實處，切實提高企業競爭力，提升企業健康度。

二、集團企業全面預算管理應用階段與原則

（一）預算編制階段

第一，全面預算編制要遵循與戰略規劃相結合的原則。全面預算管理應以集團的戰略目標為綱領，以業務推進為驅動，將預算編制與中遠期的發展規劃相結合，使得集團下屬各個企業的各項經濟活動都能夠緊緊圍繞集團發展戰略而展開，這是全面預算最本質也是最重要的內涵和要求。在實務預算管理中往往還是會碰到預算編制與戰略規劃沒有很好結合的問題，究其原因，一是各企業的經營層還是習慣于把全面預算工作簡單等同于財務預算，僅以編制財務報表和完成主要財務指標為目標，企業業務流、信息流和資金流缺乏相互銜接和關聯。這種基于財務預算之上的預算管理，不僅容易導致預算執行偏差大，而且對企業的經營發展和業務推進很難有現實的指導意義與推動作用，更無法正確引領各企業共同完成集團的戰略目標。二是部分企業在財務預算編制過程中，只重視本企業自身在財務年度內的經營業績，忽視了集團的長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與集團發展戰略不相適應。如各企業在向集團上報編制預算目標時，很容易出現兩種極端的現象，一種企業盲目樂觀，各類指標相當激進，但在執行過程中，往往會出現很大的偏差率；另一種企業正好相反，預算數據保守，每年的報表數據一成不變。這樣匯總至集團層面時，就會導致預算缺口的出現。而這兩種現象出現的原因，一方面表現出大部分的企業在預算的編制過程中不夠嚴謹，沒有將預算指標與業務數據掛鉤，主要的業務數據沒有完全在預算中反映；另一方面也說明了部分企業的預算編制目標，仍僅從完成自身預算考核出發，沒有緊密圍繞集團整體目標。這樣的預算編制，將會造成整個集團的預算編制、執行、考核各環節無法形成閉環管理，最終影響集團年度預算總體目標的實現。全面預算管理工作要在集團企業中順利推進，必須堅持與戰略規劃相結合，以業務推進為驅動，以三年發展規劃為基礎。以集團戰略目標為基礎進行財務預算管理，要求下屬各企業把短期利益與長遠發展有機結合起來，充分考慮企業所處的發展階段和實際狀況，制定出能夠促進企業可持續發展的預算管理目標。如果企業的預算管理缺乏戰略意識，與整個集團的長期發展目標不一致，那么這樣的預算充其量只是一個短期行為，缺乏長遠的指導意義，難以幫助企業獲得更大的市場競爭優勢，也會使集團的長期利益受損。第二，全面預算編制要遵循全員參與的原則。將預算指標進行分解落實到集團每個成員單位、每個部門甚至每名員工。如實現利潤最大化是企業普遍會設定的目標，配合這個目標需要往下分解，不僅要做好營業收入的預測，同時還要合理預測各項成本，包括經營成本和資金成本。然后通過預算的編制、調整、分析，以有效降低各項成本，確保以最小的資源消耗，產生更多的產品和勞務。而要做到這些，需要將各個指標分解落實到每個具體的部門和個人，這樣才能增強預算執行力，實現資源有效利用及合理配置。在全面預算管理中，企業高層承擔戰略研討、設定目標、過程監控、追加調整和考核激勵等工作；各業務部門承擔年度業務計劃及預算的編制、預算執行、過程分析和預算偏離改進；財務部門承擔資金預算、預算組織、編制匯總、預算平衡、過程控制以及匯總分析；人力資源部門承擔考核方案設定、績效考核落實；審計部門承擔預算執行結果鑒證以及預算運行體系監督等工作。只有這樣將全面預算工作合理分配，才能使整個預算系統合理有效地運轉，實現預算管理目標。第三，全面預算編制要遵循現實性和可驗證性原則?，F實性對預算管理有著十分深遠的意義，脫離了現實性，企業就難以調動員工進行生產經營的積極性和主動性，預算管理的執行將變得十分困難。另外，預算編制還必須具備可驗證性?？沈炞C的預算具有更高的準確性，而且可以給員工相應的責任感和壓力感，能夠提高企業日常基礎工作的效率和效果，讓每一名員工都能夠擁有參與企業管理的機會，增強對企業的認可程度。

（二）預算執行階段

第一，全面預算的全程性。在全面預算管理中，不能夠僅僅停留在集團預算指標的制定和下達上，同時還應關注下屬各企業預算的監管和執行情況，關注預算指標的分析和調整、預算的編制和評價，真正發揮企業全面預算管理的權威作用，切實加強全面預算管理對于管理的提升意義。銷售過程中的成本預算是企業重視的環節，建筑企業通過強化銷售管理，積極研究銷售途徑、銷售手段、銷售區域等一系列因素，盡量減少勞動損耗，完成相關成本預算指標。這樣才能增強預算執行力，實現資源有效利用及合理配置。在整個預算執行過程中，需要企業不斷將階段性經營結果與同期預算比較，關注其預算執行率。為了能及時有效地了解下屬各企業的預算執行情況，可以輔助設立預警系統，將重點關注指標的實際執行情況與預算指標的偏離度設置紅黃燈警示。出現黃燈須提請相關企業經營層關注，出現紅燈則須經營層檢查預算偏離原因，對當前經營活動策略進行調整，以發揮預算管理的作用。第二，堅持全面預算管理與突出重點相結合的原則。全面預算管理強調企業的生產經營和投資活動全過程管理，但也不能面面俱到，不分主次。要對影響企業戰略發展和利潤目標的關鍵環節、重點過程實行重點管理，科學把握預算管理的“顆粒度”，“顆粒度”太大不利于管控，太小又容易導致數據繁瑣，也不符合戰略管理的要求。尤其是在集團預算管理中，各個企業都有各自的業務特性和管理要求。在構建全面預算管理體系過程中，應該根據集團戰略管理的需要，發掘預算管理的共性要求，設立關鍵核心指標，能夠反映各企業主要的經營成果和業績，這樣才不至于被冗余信息所困擾，或疲于應付復雜的數據，為報表而報表，才能保證既規范操作，又注重效率。如可以根據集團業務實際情況，明確全面預算工作的業務重點，將預算指標具體細化到各個環節中。鎖定三項費用、成本控制與銷售、經營、資金回籠等重點環節，建立企業業務流、信息流、資金流的相互銜接和互為關聯的預算體系。統籌現金收支預算，加強融資、擔保預算控制，為推進核心業務保駕護航，加強全面預算管理與增強企業效益之間的關聯，實現全面預算管理與企業相關管理工作之間的有效整合。第三，重視對預算執行信息的及時反饋與調整，提高全面預算管理的有效性。由于企業在編制預算時并不可能預測到所有可能發生的事項，企業在經營活動發生時，也不可能像編制報表那樣分毫不差。尤其是市場競爭激烈、受經濟周期波動影響大的行業，一旦面臨市場狀況發生重大變化或其他原因，使得實際與預算發生偏差時，經營團隊就需要及時做出經營策略調整，避免預算脫離實際，變成空洞的數字，失去了預算應有的作用。因此，根據實際情況分析預算執行情況并及時進行調整，是企業預算編制所面臨的問題。以建筑材料制造企業為例，收入、成本預算是制造行業的重要內容，由于成本涉及項目繁多，不可控的因素也相應增多。鑒于此，制造企業往往特別重視預算執行階段的數據分析，每當發生較大預算變化時，都需要深入分析變化的具體原因和背景，并及時找到問題所在，盡快找到解決辦法。

（三）預算考核階段

全面預算管理需要與考核激勵緊密結合。預算編制是實現企業戰略目標的過程，也是企業各級管理者、各個層面人員統一思想，提高對企業發展目標認識的過程。年度預算一旦編制完成，應該成為集團各單位、部門、員工共同努力的方向。圍繞預算目標，集團企業要完善考核體系，層層細化目標、細化措施、細化責任，明確界定各責任主體的權、責、利，使責任主體產生利益動力和責任約束。在全面預算管理實施過程中，集團企業要制訂與中期規劃、年度經營目標相關的評價指標體系，預算評價指標體系包括財務指標和非財務指標，指標的設定要突出與戰略目標的聯系，要具備可控性、可操作性，簡明并可量化，以經審計后的財務決算為依據進行評價。一般而言，集團企業應該在總的目標基礎上，分別對成員企業提出更高的標準和要求，將全面預算管理的最終成果通過績效考核體現出來。在考核指標的設置時，也要注意度的把握，指標要求過高或過低，都將失去考核激勵的實際意義。

三、集團企業全面預算管理對策思考

（一）建立全面預算管理制度

通過全面預算管理制度的建立，進一步完善各項決策制度、資金管理制度、風險防控制度、物資采購制度、信息化制度等，以推動集團總體內部控制機制的健全和完善。企業經營運行過程中，制度建設是一切工作的基礎。企業要規范管理、高效運作，離不開完善和可持續優化的制度建設機制。很多企業尤其是集團企業都會面臨建立制度易，實際運作發揮預期效果難的問題。由于各項制度建立的側重點各有不同，在執行制度的過程中，也會碰到各類制度各自為營、功能重復的現象，從而增大企業的管理成本。全面預算管理制度是樞紐，縱向從最高戰略決策層一直貫穿到最末端的業務實施層；橫向聯通各個分工不同的部門，使企業的各類制度得到有效整合。隨著全面預算工作的實施，不斷調整優化各項制度的有效性，而各類制度有效性、嚴謹性的提升也幫助全面預算工作的持續推進。兩者相輔相成才能使集團總體內部控制機制得到健全和完善。

（二）建立全面預算管理與執行機構

為了進一步建立健全企業內部的監督約束機制，強化財務預算管理職能，應成立專門負責企業預算管理事務的機構，并按級次的正金字塔模式設置。第一層，決策機構。成立預算管理委員會，主要職責是對預算目標進行預測和審定，并協調各種預算事項。為了有利于預算工作的推進，委員會的正副組長由集團總裁和財務總監分別擔任，而成員則由分管各下屬企業的分管副總以及集團各主要業務部門領導擔任。第二層，專職機構。設立預算審計工作組，由集團審計部門結合外部審計機構組織成立；預算管理工作組，由集團財務部組織成立；預算考核工作組，由人力資源部協同財務部共同組織成立。第三層，預算單體。采用二維覆蓋模式進行審核與上報。即縱深貫徹各個下屬企業，每一預算單體的預算指標按合并層級匯總后，由分管二級子企業的集團副總審核通過后上報；橫向則覆蓋各業務條線，如每項投資、資產處置或人工成本預算分別由各業務條線負責人審核通過后上報。第四層，信息網絡。層級覆蓋集團的每一名員工，完善的預算信息網絡使每一名員工都成為信息員，而每一名信息員都歸于本部門領導，工作要求則服從于預算管理。

(三）提高信息化管理水平

通過全面預算管理信息化建設，可以提升預算管理水平。通過預算系統的建立，借助科技手段，實現信息集中、共享，方便戰略目標的上傳下達，提高管理及決策效率；通過預設基于業務的多維預算編制模型，又能提高預算編制、匯總的效率及準確性；通過預算系統中流程設置，并以其為驅動，實現事前、事中的全過程控制，以更有效地控制整個集團企業的經營成本；通過全面預算系統的設立，有效實現業務、財務一體化，提高資金的預測和調度能力，擺脫傳統預算僅僅是財務預算的局限性。另外,全面預算管理的信息化，也使得實時檢查預算執行情況成為可能，既減輕下屬各企業的填報工作量，又使集團本部能對關鍵指標實時監控，獲得預警信息，進一步對下屬各企業提出指導建議。同時,預算信息系統的建立，也能更客觀、精細地量化預算結果，實現公平、公正的獎懲和激勵。

(四)提高預算管理人員業務能力

首先，企業應該安排預算管理人員進行輪崗鍛煉，以便更加了解企業的經營流程和實際狀況，在此基礎上制定出具有針對性的預算管理措施。其次，重視對預算管理人員專業知識的培訓，為其提供更多的學習機會，及時更新知識體系，逐步提高預算管理人員的工作能力。最后，企業還要積極促進不同部門之間的溝通和交流，提高部門與預算管理人員之間的協調程度，為預算執行打下良好的基礎。

四、結語

綜上所述，全面預算管理工作不單是財務部的職責，也不單是集團的工作。只有將整個集團的各個企業、各條線都納入到全面預算管理中，才能實現集團企業治理、經營與考核的全面整合。全面預算管理工作的實施還因企業而異，并不是越復雜越有效，在預算工作的推進和完善過程中，還要綜合考慮其成本效益匹配。

作者:顧昕 單位:上海地產（集團）有限公司