國有企業全面預算剛性管理分析

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一、預算剛性特征分析

財政部正式的《企業內部控制應用指引第15號－全面預算》提示，企業實施全面預算管理過程中，若缺乏剛性管理將很有可能導致預算流于形式。預算管理作為一種企業的管理制度，其從制定伊始就是“約束”的本色，這個世界沒有絕對的自由，企業管理也同樣如此，只有在剛性約束下，才可能真正的做到“權衡利弊、有所取舍”。另一方面，從預算的定義來看，全面預算這個企業管理系統工具是對企業預算期內外部環境分析的基礎上，對企業預算期間的各項財務和非財務資源進行分配，同時也是以企業的權責為基礎進行的一種工作分配機制，其本質上一種“共生”的平臺，是企業資源效率最優化的平臺，也是企業對于預算期間各項經營活動的一場模擬，在此基礎上形成的預算是企業上下一致、同生死的軍令狀，所以其是剛性的，所有人必須遵從且執行的。

二、背景描述

筆者所在公司的是一家軌道交通企業，經過數十年發展成為集團公司，資產總額上千萬元，以提供優質軌道交通服務為核心，融建設、運營和物業發展于一體，經營軌道交通，創造效益，為提升城市功能，推動城市建設發揮能動作用。在企業快速發展階段，建設、運營和物業發展于一體的發展模式使得公司由原來單一建設與經營戰略轉變為軌道交通及相關資源物業大系統的整合戰略，此時，作為戰略實施的保障與支撐系統的經營管理手段尤為重要，企業在快速發展的起飛時期已著手推行全面預算管理，但一開始并沒有取得預期的效果，預算管理整體較為松弛，以致企業內部資源配置效率低下，企業決策失去方向、缺乏標準。如，預算編制時經常出現預算單位和集團預算管理部門討價還價的局面，從上到下都覺得預算在束縛大家辦事花錢，預算執行過程中時不時會跳出個項目，要求追加預算，甚至出現“下面經常打報告，上面頻繁調預算，預算跟著報告跑”的現象。各預算單位在預算管理中會因為各自的利益背離預算宗旨，要不夸大預算資源需求量，又不降低生產能力的估值，以便輕而易舉完成預算指標。在這種狀況下，預算演變形式上的數字和文字游戲，難以實質性推動并取得務實的效果。

三、應用實踐

針對以上情況，集團公司認真思考，認識到對于規模龐大、業態多元化、管理環境復雜的集團企業來說，實現精準、有效的全面預算管理非一朝一夕的事，針對企業管理工作復雜繁瑣、千頭萬緒的問題，應致力于從根本上解決。通過進一步反思，我們認為集團公司在實施預算管理過程中忽略了預算剛性這一基本特征。接下來幾年，集團公司提出了“以剛為本”的預算管理理念，從預算組織權利、預算目標、預算執行、考核和手段等方面逐步強化預算剛性管理，全面維護預算的獨立性和權威性，取得了一定的成效。第一，建立預算權利的剛性要保證預算在企業內部的權威性，集團公司首先鮮明地提出全面預算管理是“一把手”的權利工程，在實施過程中，董事長總經理都重視、參與并直接領導全面預算工作，并賦予預算管理機構足夠的權限。從組織架構上，集團公司確定了董事會是公司預算的法定決策者，預算管理委員會是董事會專門設立的機構，對董事會負責，由總經理出任委員會主任，委員會在全面預算管理中居于主導地位，賦予其修訂管理辦法、考核辦法、審批預算調整、提出預算考評意見等足夠的權利;預算委員會下設預算管理辦公室，由分管財務副總兼任主任，負責預算管理日常事務，對各單位預算情況進行必要的初審、協調與綜合平衡;預算單位按集團組織結構層層設立，預算單位行政負責人對本單位預算總負責，各單位預算業務受預算管理委員會指導。從制度上，將全面預算的組織體系在相關制度上固化，保障各層級預算管理的權利不容輕易改變或調整。第二，明確預算目標先進的剛性要改變預算編制過程中預算單位和預算管理部門短期博弈或一次性博弈的局面，集團公司在保證預算目標的先進性和導向性下了很大功夫，確保了其剛性約束力。一方面，旗幟鮮明地提出預算目標應當是通過努力才能實現的目標，目標不具有先進性或挑戰，不利于挖掘企業潛力，就起不到引導激勵作用，不通過努力就能實現的預算目標，則不具有先進性。因此，年度預算啟動前，預算管理部門對年度預算資源的總量以及各單位擁有資源量進行客觀的評估，做到心里有大帳;在審核各單位預算目標時，主要關注預算指標編制是否積極，生產規?；蚰芰κ欠翊嬖谟幸獗Ｊ仡A估，各單位預算是否體現了不斷追求高目標的企業精神。作為反面教材，集團就曾經出現過預算單位草案因被預算委員會批示“目標未體現高追求”而被退回的情況，在審核的過程中集團提倡的積極預算將會充分體現。另一方面，集團公司明確了全面預算要始終以戰略規劃和戰略目標為導向，與戰略規劃和戰略目標一致，將戰略目標的長遠思想灌輸在預算管理理念中，從而減少各預算單位自行裁定經營目標的空間。第三，建立預算執行控制的剛性預算一經批準后，各預算單位的經營活動理應嚴格控制在預算范圍內。集團公司在總結前期預算效果不佳的基礎上，進一步制定了控制規則:一是全業務控制規則，即一切開銷和支出必須有預算，無預算的，要不申請預算外項目或調整預算，要不直接被拒絕;二是預算外項目和預算調整規則，預算外和預算調整必須堅持基于“客觀”、“重大”的變化，且有利于企業戰略的實現，所有預算外項目和預算調整必須經預算管理最高權利機構批準，預算調整僅一年一次，而對不負責的頻繁預算外申請在年度考核中予以扣分;三是加強過程控制，不等到預算執行完畢后“望洋興嘆”，力爭把問題消滅在萌芽狀態;四是突出管理重點，對于重點項目、影響全局的項目嚴控，關鍵性預算指標的執行情況幾乎“天天講、月月講、年年講”，甚至進行實時跟蹤。最后，強調預算僅為一定期間內(如月、季、年度)有效，超出約定期間，無論執行情況如何預算自然終結。第四，建立預算考核獎懲的剛性預算管理若無相應的考核獎懲配套制度，執行力便大打折扣，集團公司在實施預算管理之初就遇到了因未將預算工作納入考核體系，導致預算執行結果沒有太大約束力的問題。之后，集團公司將預算管理作為年度績效考核重要部分，意義在于，經過權威確定的預算數據，可以作為評價整個集團經營業績的標準，也作為內部各預算單位、甚至每位員工業績考核和評價的標準。預算管理考核的具體指標除了經濟業績指標外，針對預算管理的各個關鍵環節的表現，如，預算調整頻率、編制的前提條件多少、預算分析是否到位、執行準確率等，作為“預算管理規范”指標也納入考核范疇。與此同時，考核標準做到公開透明，便于集團上下監督，考核指標在年度預算下達時一并對各預算單位公開，預算管理機構對考核結果負責解釋，做到不偏不倚、客觀有據，樹立考核的嚴肅性。最后，考核完畢后，必然與單位和個人績效掛鉤，和優秀團隊評選掛鉤，提高下級單位和員工對預算的重視程度。第五，實施預算信息化的手段剛性預算管理工作涉及集團上下，范圍廣、信息量大，在實施預算之初，大部分企業都會依賴手工或單機版操作，預算編制的精細程度、預算執行情況的查詢、預算執行分析數據的同步產出是根本無法實現的。為了改變這種現狀，集團公司逐步啟用預算、財務、報賬等集成化建設，聯通各生產、人力、合同等系統，消滅信息孤島，用信息系統這一剛性手段來管理全面預算管理的全過程:一是科學設計預算管理標準和流程，將標準要求和流程步驟嵌入信息化系統中;二是細化各類數據的顆粒度，盡管由集團統一完成預算基礎信息，但會針對各預算單位業務板塊特點并進行個性化設計和管理;三是建立數據之間的關聯，如預算項目與會計科目的對應關系，報賬系統與預算系統的關聯關系等。實踐表明，信息化既實現了數據共享，又促使預算系統執行的剛性大大增強。當然，全方位的推行全面預算剛性管理，并不代表忽視企業管理的柔性的一面。隨著集團公司快速發展，公司結構日益復雜，運轉日益高速形勢下，目前，我們在原有預算管理“剛性為本”的基礎上，增加了“剛柔并濟”的理念，主要用于解決管理剛性產生預算死角的弊端，在企業的預算范圍內，給予執行單位充分的授權，從而往最有利于降低經營管理難度、提高效率、提升效益方向發展。

四、結束語

按照制度創新、管理創新的工作思路，筆者所在的國有企業在全面預算剛性管理方面進行了有益探索，經過不斷的實踐，全過程、全員參與、全方位的預算理念已經在企業深入人心，通過全面預算剛性管理調動了員工積極性，整合了資源，控制了開支，提高了經濟效益，實現了企業從粗放型管理、松弛型管理到精細化、集成化管理的轉變。

參考文獻:

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［4］劉小勇周俊峰.高校預算之剛性管理與柔性管理問題研究－基于新預算法的考量［J］.贛南師范大學學報2018，第一期.

作者:柳敏 單位:深圳市地鐵集團有限公司