企業全面預算管理執行與策略

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摘要：隨著我國企業運營模式變化，市場競爭壓力的不斷擴大，如何跟隨市場發展趨勢對企業的管理模式進行創新，找到適合自身發展的運營模式是社會各界重點討論的話題之一。近幾年來，傳統的預算管理模式已經不能滿足社會發展的必然需求，全面預算管理理念的提出受到了各大企業的廣泛關注。文章從企業實施全面預算管理的意義和作用進行闡述，分析目前企業在執行過程中存在的問題，并從加強預算編制的科學性與準確性、有效地將全面預算管理與企業戰略相聯系、建立適合企業的預算組織機構、建立企業全面預算管理制度體系等方面作出了相應的改進對策。

關鍵詞：管理模式；全面預算管理；預算編制

一、全面預算的概述

企業編制預算主要出于四個方面的考慮，即規劃、溝通、監控與評估。編制預算的好處之一是它能促使組織仔細地審查未來。企業有必要設定收入、費用、人員編制以及未來的業務增減變動等指標。通過規劃，可以使企業中的各方為企業的發展獻計獻策，并從不同的角度提出自己的看法。編制預算也能提升組織內部的溝通與協調。在預算編制流程中，企業中的各個部門（如生產部門，市場營銷部門，物料管理部門等）均需相互溝通各自的計劃與需要，這樣所有部門均能評估其他部門的計劃與需要對本部門會產生怎樣的影響。為實現預算目標，企業中的各方必須相互協調彼此的行動。預算能設立標準或績效指標，管理者據此可以監控企業目標的實現進度。通過比較某一期間的實際結果與預算結果，管理者能明確企業是否偏離了其目標軌跡。預算也可以作為員工績效估的指南或工具。一旦確立預算，管理者需努力完成預算中負責的部分，且承擔與預算績效相關的責任。通過比較特定期間的實際結果與預算結果，可以評估管理者的績效。

二、全面預算管理在企業運用中存在的問題

（一）全面預算的編制欠缺科學性和準確性。預算編制在全面預算管理系統中起到重要的作用，是控制企業生產活動和業務發生的依據。很多企業預算編制欠缺科學性和準確性，表現在:很多企業在全面預算編制中，以預算為基準及個人主觀感覺來判斷未來發展情況，單獨強調削減費用，科學性較差，沒有實際考慮業務作業動因。針對性地強調費用的節約，往往會弄巧成拙。因為費用的產生，雖是讓企業的資產流出，但也可能會帶來經濟利益的增加。如果針對性地強調費用的節流，也會影響企業開源，使企業經濟效益下降，從而使企業規模發展受限。很多企業在編制預算時，并未進行市場分析、行業分析、相似產品的分析，經常將預算目標定得不符合實際，欠缺客觀依據，造成編制的預算與真實情況不符，嚴重影響了預算管理執行的效益。（二）全面預算管理脫離企業戰略目標。預算的編制應以企業的戰略規劃和經營目標為基礎，沒有預算管理的支持，戰略目標是無法實現的。但很多企業所采用的預算管理辦法沒有考慮戰略相關性，只注重短期經濟效益的實現，沒有認識企業的長期經營目標，甚至與戰略相背離。因為全面預算與戰略的不對稱從而降低了預算本應起到的作用。（三）企業沒有設置合理的組織機構。目前，很多企業全面預算管理工作沒有設立相對稱的組織機構。大多數民營企業的預算管理工作是由財務部門完成，企業其他部門敷衍了事，配合不夠，參與度低。在企業管理中全面預算管理是一個關鍵的、系統性的管理工具，假如沒有設置專門的機構和高層管理者來執行和引導實施，將會使全面預算管理的信息缺乏準確性，且不利于各部門之間的協調和溝通。（四）全面預算管理制度不完善。全面預算管理能促進企業實現戰略目標，對企業的擴張有著至關重要的作用。完善的組織制度是有效實施預算目標的前提。很多使用了預算管理的企業，其管理精神沒有從經營活動中體現出來，很多情況下是由于沒有設立相關性、系統性的制度。導致企業預算管理的計劃目標、績效管理與執行監督都沒有達到預期理想效果，預算管理不能起到應有作用。一些企業預算管理制度不完善，預算管理的編制、執行、監督、考核沒有設立相應制度，或是制定了相關管理制度而沒有考慮獎罰措施，制度只是形式化，不能有效執行，沒有起到激勵作用。

三、企業全面預算管理存在問題的對策研究

（一）加強預算編制的科學性與準確性。關于預算編制中欠缺準確性的問題，企業應使用合理的預算編制方法，合理制定編制程序。預算編制方法的運用應根據不同業務性質從而具體問題具體分析，作業基礎預算法關注于作業而不是部門或產品，每一項作業都有其相應的成本動因。將戰略目標劃分為各個部門的目標，然后對現有的作業進行分析，區分增值作業和非增值作業，探討排除非增值作業的有效控制措施。企業可從內部的優勢與劣勢，外部的機會與威脅方面認識環境情況。也可根據波特五因素模型的新競爭對手的進入威脅，替代品的威脅，購買方的談判能力，供應商的談判能力，現在競爭對手之間的競爭方面進行行業分析。編制預算方法的不同，導致其效果也不一樣。權威式預算（自上而下的預算），最高管理層戰略目標整合到預算中，能更好地控制決策，希望員工能遵循并努力實現預算目標。參與式預算（自下而上的預算），在預算流程中不優先考慮戰略目標，由基層管理者提供專業信息并共同制定預算，使預算決策更為可靠。混合式預算，自上而下溝通戰略目標，并自下而上實施該目標，能獲得各個層級的專業信息，基層管理者的參與使他們更好地接受預算及完成目標。（二）有效地將全面預算管理與企業戰略相聯系。全面預算管理應與企業戰略分析結合在一起，戰略分析將實體的能力與市場上可利用的機會相結合。戰略提出企業的目標，界定潛在的市場，并考慮重大事件、競爭對手以及總體經濟狀況的影響。保持企業戰略與全面預算管理的一致性。全面預算管理是企業達到戰略目標的工具，產生戰略目標與預算管理不統一的原因是沒有保持組織、人員、實施過程的相互溝通與結合整理。企業的戰備應結合企業的長期規劃和短期目標，以長期目標為導向，將戰略思維帶入全面預算管理，制定與經營戰略相符的戰術方案。首先設立預算年度經營目標，然后對年度經營目標進行階段管理，制定階段目標，具體落實到每個責任中心，要保持企業、人員、過程上的一致，使企業成為一個有目標且符合實際的整體。（三）建立適合企業的預算組織機構。企業的組織結構中需要根據實際情況建立全面預算管理制度，結合企業運營管理模式和業務流程特點劃分崗位職責，加強各責任中心之間的溝通，明確各崗位的工作范疇，推進全面預算管理的應用。應設立的機構包括：預算管理委員會，作為全面預算管理的最高決策權力機構；其成員必須包括企業最高管理層，預算管理委員會主要工作范圍包括審核和批準預算有關事項。全面預算管理部，工作范圍包括全面預算的編制、執行、信息反饋和績效評估工作；由各責任中心的負責人共同組成，從而保證各部門共同參與全面預算管理。（四）建立企業全面預算管理制度體系。企業應該制定全面預算管理的相關規章制度，包括總則、細則、程序及相關崗位的工作職責等相關聯的預算管理制度，并形成一個完整的體系。編定制度時，應對事不對人，避免主觀人為因素。例如：費用預算通過后，應確保預算調整只在情況發生重大變化的條件下進行。當內外部環境發生重大變化，實際情況與預期出現重大差異時，才可修改調整預算，否則不予調整。因為任意調整預算可能會使各責任中心在編制預算時不盡全力。一般情況下企業所有人員必須遵循規章制度執行。

四、結論

關于全面預算管理已有國內外的學者進行深入探討，理論比較充足但企業的實施運用過程仍然存在問題，主要表現在編制科學性和準確性較差、脫離企業戰略目標、組織機構設置不合理、管理制度體系不健全等方面，針對這些方面，本文從加強預算編制的科學性與準確性、有效地將全面預算管理與企業戰略相聯系、建立適合企業的預算組織機構、建立企業全面預算管理制度體系等方面作出了相應的改進對策。綜上所述，全面預算管理是新時代企業的核心內容，能幫助企業改善經營管理，提高經濟效益。作為企業內部管理的一種實用型的科學方法，全面預算管理應讓更多行業認識與應用。

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作者:何景燊 單位:廣東南峰集團有限公司