高校音樂廳運營管理研究

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摘要：隨著國家及地方財政對高校基礎設施投入的加大，相當數量的高校都建立了自己的藝術表演場館，其運營模式和管理機制如何適應變化的形勢，是高校音樂廳管理者必須深入思考和應對的問題。本文將部分高校自有場館中具有代表性的音樂廳作為研究對象，通過調研和綜合分析，對高校音樂廳的運營模式和管理機制的建設和發展提出參考。

關鍵詞：音樂廳；運營；管理；模式

黨的十八大以來，以習為總書記的黨中央站在時代高度，對國家文化軟實力的提升和現代公共文化服務體系的建設作出了一系列重要部署?！秶窠洕蜕鐣l展第十三個五年規劃綱要（草案）》提出，堅持社會主義先進文化前進方向，堅持以人民為中心的工作導向，堅持把社會效益放在首位、社會效益和經濟效益相統一，加快文化改革發展，推動物質文明和精神文明協調發展，建設社會主義文化強國。藝術是人類精神文明創造的成果，具有高度的文化內涵，在傳承中華文化方面，藝術教育的使命顯得尤為重要。高校音樂廳作為以非營利性表演為主的藝術平臺和載體，在繁榮發展社會主義文藝，豐富文化產品和服務，構建現代公共文化服務體系方面意義重大。

一、高校音樂廳的屬性關系論略

本課題以北京大學百周年紀念講堂、中央音樂學院音樂廳、香港浸會大學會堂、星海音樂學院音樂廳等作為研究對象，采用實地調研法、訪談法等研究方法,對音樂廳的功能定位、人員管理、資金管理、營銷宣傳等涉及到運營管理的方面進行了調查和研究。以美國學者勞倫斯（P.R.Lawance）和洛希(J.W.Lorsch)為代表的權變理論學派最早論述了外部環境和組織結構之間的關系，提出組織要針對不同的具體條件采用不同的運營模式及管理方法。高校音樂廳的外部環境和屬性關系決定了其與一般表演藝術組織相比，在運營管理方式上具有一定的特殊性，主要體現在以下幾方面：

1.高校獨立管理模式

高校音樂廳的建設目的和使用功能主要定位在保障、服務高校藝術實踐教育及文化交流和藝術傳播等方面。例如：綜合性、多功能的場館—北京大學百周年紀念講堂（以下簡稱講堂），設施完善，并且對演出項目的藝術水準一直堅持高標準的篩選機制，在節目質量上形成了一定的品牌效應，又因其具備品牌、地理區位等優勢，擁有穩定的以北京大學學生為代表的觀眾群。講堂的多功能廳上演過多種門類的藝術表演形式，其中以音樂會和戲劇居多，講堂也不定期地與地方戲曲劇團合作，將地方戲曲和不同劇種引進高校的展示平臺，為傳承中國傳統文化及普及藝術教育作出了貢獻。講堂隸屬于北京大學，由北京大學獨立管理，這種校屬校管的管理模式使講堂在校內資源的使用上具有一定的優勢。講堂在運營管理上的特點是采取了引入志愿者的機制。志愿者的來源為北京大學在校學生，他們通過學校社團組織獲得信息，經講堂考核培訓申請到志愿者崗位，其工作方向主要為演出場務和訪談記者兩方面，各工作組由組長進行任務分配，并且在過程中給予指導和監督，以保證工作的進度和質量。據擔任講堂志愿者的學生們反饋，志愿者工作能夠使熱愛藝術的他們直接接觸到演出實務的一線工作，并且對他們未來的職業規劃產生影響。與講堂高校獨立管理模式相同的還有中央音樂學院音樂廳，其隸屬于中央音樂學院。柏林愛樂、費城愛樂、帕瓦羅蒂、小澤征爾、周廣仁、劉詩昆、郎朗、陳其鋼等著名的樂團、音樂家都在此舉辦過音樂會。該音樂廳致力于藝術的傳播與教育，近年來，每年都承辦以“創作—理論、表演、科研”為理念的三大音樂節：“北京現代音樂節”“中央音樂學院音樂節”“北京現代電子音樂節”。中央音樂學院音樂廳的運營模式基本遵循高校行政程序，其業務方面的組織結構采取項目制的形式，演出業務部門以項目團隊方式與學院各職能部門進行協作。中央音樂學院音樂廳以其專業的管理，開發了一套完善正規的票務銷售系統，穩定的銷售渠道加上良好的演出宣傳推廣，不僅能夠滿足院內師生對音樂廳的使用要求，也輻射到了更多的觀眾群體，使其能夠進入音樂廳欣賞高雅的藝術。

2.外包管理模式

外包管理模式指高校將其自有表演藝術場館委托給社會專業公司來運營管理。香港浸會大學會堂和南京藝術學院音樂廳就曾經以對外招標的形式將其承包給專業公司運營。這種運營模式有其優勢但也存在問題：優勢在于高校表演藝術場館承包出去之后，高校與專業公司各司其職，在管理上，校方管理壓力及財務壓力減低；但隨之而來的問題是，場館的演出質量與高校的藝術質量要求往往不能保持在同一水平，校方的藝術教育宗旨與企業的經營管理宗旨難以融合，涉及到硬件的使用和維護方面，雙方往往也存在一定的責任歸屬分歧等。

3.高校公司管理模式

高校公司管理模式指高校成立自己的公司，以企業化的方式進行校屬表演藝術場館的管理。上海音樂學院賀綠汀音樂廳就采取了這種管理模式：成立了上海音樂學院演出公司對自己的音樂廳進行獨立的運營管理。在目前高校音樂廳公司管理模式中，上海音樂學院賀綠汀音樂廳是比較成功的案例。上海音樂學院成立了實體公司，選派專業管理人員進行運營管理決策，為音樂廳設計了一套完整的營銷宣傳系統，旨在提升其傳播范圍，提高其社會影響力。上海音樂學院賀綠汀音樂廳在保證學院利益和藝術質量的前提下實行自負盈虧的機制，保證了經濟效益的同時也實現了社會效益。

二、高校音樂廳運營管理戰略研究

高校音樂廳運營管理的核心競爭力主要來自兩方面：一是經驗和基礎能力，這是一個累加的過程；二是戰略和運營管理模式，這是一個倍乘的效果。高校音樂廳的運營管理，既要審視外部環境的挑戰和機遇，又要對其內部的優勢、劣勢進行客觀、理性的分析和判斷，以促進其在戰略視閾內的良性發展。

1.高校音樂廳外部環境分析

以美國哈佛商學院著名教授邁克爾•波特的競爭戰略模型為參考對高校音樂廳的外部環境進行研究：一是高校同類音樂廳之間的競爭。以北京地區為例，諸多知名高校都建有自己的藝術表演場館，不免會帶來同質化的對比和競爭，這些場館如何突出各自的優勢，吸引校園內外觀眾的參與，需要結合學校的場館定位、教育特色、藝術理念、地理環境等來進行設計和規劃。二是潛在觀眾的培養。對于高校表演藝術場館而言，其演出受眾群體可分為學生受眾和社會受眾兩類。學生受眾群體比較固定，而社會受眾群體與演出節目的相關性較低，節目觀看選擇的空間受綜合因素影響比較大。如何對社會受眾進行拓展是高校音樂廳從戰略趨勢上需要關注的問題：高校音樂廳的影響半徑要從校園擴大到社區，這將對附近的社區文化建設起到積極的作用，宏觀上與國家的文化大發展、大繁榮政策及理念是一致的。三是高校音樂廳同社會音樂廳的“競合”。高校音樂廳的普遍非營利屬性，決定了其與社會音樂廳競爭的同時，在戰略上可更多考慮互相合作的可能性：在兩方面各自找準自身定位、形成核心競爭優勢，在藝術產品的交流上搭建合作平臺、形成共享機制，化競爭為合作、實現雙贏。四是國家文化事業與文化產業宏觀環境。國家對文化事業有著明確的規劃和要求，對音樂文化產業的發展也給予了大力支持。以互聯網為代表的各種新技術的快速發展，政策和市場層面都對“象牙塔”內的藝術表演場館產生著影響。高校音樂廳需要在原有的運營管理經驗的基礎上，關注外部環境，進行戰略調整，這方面有很多國際經驗可借鑒，如韓國的大學音樂廳就有自己研發演出產品，并與旅游產業相結合的案例。

2.高校音樂廳內部環境分析

人員和經費往往是制約高校音樂廳內部環境的關鍵因素：一是高校音樂廳的人員管理。據調查，目前中國高校音樂廳的管理人員主要是由學校的行政編制人員組成，而這部分人員往往缺乏表演藝術場館的運營管理經驗和相關教育培訓，引進專業管理人員或者培訓現有管理人員是可選擇的兩種人員管理方式。二是高校音樂廳的運營管理經費。作為非營利性的藝術表演場所，中國高校音樂廳除了依靠政府和學校的財政撥款外，幾乎沒有其他形式的經費來源。在這方面，結合外部環境，在政策允許的條件下，高校音樂廳還是可以開發出多種經費來源方式的。

3.高校音樂廳運營管理基本原則

基于以上分析，中國高校音樂廳在運營模式和管理機制上可以把握三個原則：一是把握藝術規律。非營利屬性的音樂廳的要義應該定位在對藝術規律和藝術價值的高度尊重，高等教育的要義在于培養人才，所以高校音樂廳的要義應該體現在全面提高人的素質。高校音樂廳作為媒介和平臺，能夠將最好的藝術呈現在觀眾面前，這里最好的藝術指的就是最尊重藝術規律和藝術價值的藝術。二是參考市場規則。高校音樂廳的產業化運作是一項較新的課題，產業化運作的前提是要保障高校的教學和科研，難點是高校音樂廳的權屬關系，重點是藝術價值和市場價值之間的平衡。三是高效運營和科學管理。對中國高校音樂廳進行比較研究，旨在找出符合表演藝術的發展規律，適合表演藝術場館的定位，突出表演藝術文化特點的科學運營模式和管理機制。

三、非營利性高校音樂廳亟待解決的共時性問題

中國各高校音樂廳運營模式雖然不盡相同，但也包含著可借鑒的、具有共性的運營管理模式：

1.志愿者管理模式的引入

高校音樂廳志愿者模式既為高校學生參與藝術實踐活動提供了平臺，又為學校降低了人工成本。高校音樂廳可參考上海音樂廳的志愿者管理模式。上海音樂廳與上海各大高校的志愿者社團合作，通過微信、微博等網絡平臺招募音樂廳志愿者，并對志愿者進行專業的劇場服務培訓。在有演出時，每場安排4名~5名志愿者，主要負責引位及觀眾秩序維護；志愿者統一著裝，掛工作牌上崗，每次工作的時長大約3個半小時，補貼每人每次60元，并于工作合格后發放志愿者工作證明。首先，這種“有事則聚、無事則散”的項目型志愿者管理模式，為表演藝術場館解決了演出集中時期的人員增長需求，也為學生提供了鍛煉自我、實現自我的平臺：在志愿者工作過程中，學生能夠直接接觸到演出管理實務，提高了其藝術實踐能力。其次，校方可考慮為志愿者設置社會實踐學分，并納入到高校的教學實習計劃體系，規范學生在音樂廳的實踐活動。最后，在志愿者工作結束后，要注意對志愿者進行跟蹤評價，如發放調查問卷，召開座談，收集志愿者對活動的反饋，將評估結果用于完善志愿者管理工作，開展志愿者表彰工作等，形成音樂廳人員管理的長效機制。

2.高校演出場館聯盟建立的必要性及可行性

中國高校音樂廳目前大多相對獨立運營，在演出資源、經驗交流等方面無共享平臺。文化演出市場的聯盟機構是以資金、人才、節目、市場、信息等為紐帶的非實體型協作機制，通過廣泛聯合演出單位,可為成員單位提供平臺和資源。高校音樂廳如果建立起這種“資源共享、風險共擔、減少成本、效益共增”的聯盟形式，一方面，可以使高校表演藝術場館制定出共同遵循的演出活動規范；另一方面，還可以加強高校音樂廳之間演出信息和管理經驗的交流，拓展彼此之間的合作。高校演出場館聯盟能夠發揮統籌作用，為各成員高校提供經驗、技術、人才交流的平臺，對繁榮演出市場、發展社區文化、促進社會主義精神文明建設具有重要意義。

3.社會贊助模式的創新與發展

高校音樂廳在保證學校正常教學實踐的基礎上，可以通過吸引社會贊助的方式將社會資金等吸引到音樂廳的日常運營中來，以降低學校對音樂廳的建設、運營和維護成本，同時增加音樂廳的知名度。高校音樂廳可以嘗試探索場館租賃、企業冠名等多元化運營模式，但在這方面，管理者需要注意遵守國家財政政策。中國高校音樂廳的運營管理模式經過長期實踐和理論的探索，經過了演藝市場的初期檢驗，獲得了固定的受眾群體，同時擁有了潛在的受眾市場。高校音樂廳在不斷積累運營管理經驗的同時，要充分挖掘市場潛力，在保障高校音樂廳核心功能不變的前提下，結合各個音樂廳的特殊性進行準確的經營定位：建立合理的運營模式和有序的管理機制，提高受眾認可，打造知名品牌，增強宣傳營銷能力，依據音樂藝術本身的規律進行發展，結合文化產業宏觀環境下的市場化原則，整合國際國內資源，促進音樂廳運營管理的有序化、規范化、高效化和科學化，實現可持續發展。

作者:胡心印 單位:中國音樂學院人事處