績效考核中的煤化工企業論文

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一、煤化工企業考核中存在的主要問題

1.績效考核體系設計不夠完善。

績效考核體系包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。體系的建立，是進行績效管理的基礎，也是績效考核得以推進的保證。但由于煤化工企業管理還沒有實現精細化、標準化、規范化，企業經營狀況不甚穩定、管理基礎相對薄弱，建立的績效考核體系通常不夠系統、完善。

2.績效考核結果沒有被合理轉化。

據有關資料顯示，目前我國75%的企業考核的唯一目的是將績效考核與員工薪酬聯系起來，其實這樣最終會導致企業為了“薪酬”而績效，績效考核只作為薪酬分配的工具，沒有對績效目標起到助推的作用，從而誤入歧途?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。

3.績效指標設計不夠科學、偏離目標。

績效指標的設計是企業績效考核體系設計的關鍵環節，績效考核指標的設定應既能正確評價員工和企業過去的業績，也能發揮績效導向作用，激勵員工和單位對現有工作持續改進，以便提高工作績效。雖然許多煤化工企業都挖空心思建立了“先進”的指標體系，但由于指標不夠科學、合理，則可能導致企業績效管理失效。具體有以下幾種情況：

3.1績效指標與企業戰略目標脫節。

績效管理只有將員工個人目標和企業目標相結合，通過員工績效的提高才能實現企業發展目標，這是一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。但是多數煤化工企業的績效考核指標不是從企業的戰略目標自上而下逐層分解得到，而是根據往年的經驗和僵化的職責推導而來，導致部門和個人績效目標的總和與企業戰略目標產生較大偏差。如某化工企業市場方面的目標為產品占領高端市場，但是銷售部門的績效指標為銷售收入、顧客滿意度、銷售回款完成率等，沒有將高端客戶對產品質量的個性要求、高端客戶數量、高端市場的銷售份額作為績效指標，于是導致企業戰略目標形同虛設。

3.2績效指標設計不當，容易撿了芝麻丟了西瓜。

在對績效指標進行設計時，應遵循因地制宜、實事求是的原則，防止因績效考評指標設計不當對實際工作產生誤導，同時要對可能出現的偏差采取必要的控制措施。由于對績效指標設計的合理性、績效指標的關聯性沒有進行反復推敲和驗證，最終會因指標設置不當，最終可能導致績效考核撿了芝麻丟了西瓜。如某化工企業為節能降耗，考核供水車間循環水耗電指標，該指標與車間績效薪酬的50%聯掛，于是，車間為保收入不惜采用非常規手段降低電耗，導致下游關鍵設備機組出現嚴重故障，給企業造成巨大損失。

3.3績效指標設置過分追求全面、強調量化造成考核失效。

煤化工企業績效指標設置時，由于缺乏經驗，眉毛胡子一把抓，設置一個大而全的績效指標體系，但是這些績效指標并非全部與員工實際工作相關，讓員工感到無所適從，從而失去工作重點導致無法實現預期目標。管理大師彼得•德魯克曾說過“管理就是要可衡量”但是可衡量并不代表一切工作均可量化?？冃Э己酥笜擞卸亢投ㄐ詢深?，其中，反映工作結果的指標如產品產量、產品銷量、銷售收入等指標，通常可量化，為定量指標，反映工作過程的指標如工作及時性、工作態度等指標，通常難以量化，為定性指標。指標是否可量化主要取決于工作的性質，如果僅僅為了方便考核而一味追求指標量化，會最終導致績效考核事與愿違。

4.計量手段不完備，績效考核結果與實際有較大偏差。

煤化工企業生產的特點是流程化連續作業，上下游工序和各類原材物料的投入、產出需要大量的儀表器具來計量。但由于煤化工企業缺乏精細化管理意識，為降低企業投資，在計量方面通常“偷工減料”，由于計量器具不完善，計量數據不準確，人為平衡擾亂了績效考核的正常秩序，同時，也無法滿足績效指標層層分解的工作要求。尤其是生產波動大、系統運行不穩定時，由于考核責任無法界定，給考核仲裁工作帶來了麻煩，嚴重挫傷了員工的工作積極性，也降低了績效考核的嚴肅性。

二、問題的改進建議

如何徹底解決績效考核中存在的這些問題，使績效考核工作充分發揮實效，建議從以下方面進行改進：

1.明確績效考核目的，樹立科學的績效考核觀。

煤化工企業可對現有績效考核工作進行認真思考和梳理，明確績效考核目的和原則，根據企業的實際情況，樹立科學的績效考核觀，即：通過實施績效考核，查找工作實際中存在的不足并持續改進，提高企業經濟效益和工作效率，以達到實現企業戰略目標的目的。因此，企業的中高層領導應提高對績效考核工作的重視程度，養成戰略性思維習慣，將績效管理體系和戰略與年度經營計劃有機結合，發揮績效考核的戰略導向作用，把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業務部門、職能部門、業務單元之間互相協調，發揮組織的協同性。

2.營造良好的績效考核文化氛圍，創建公平的考核環境。

企業文化是指企業的管理者和各管理單元所共同擁有的企業價值觀念。煤化工企業在多年的發展過程中，已形成了固有的企業文化，實施績效考核工作必定會對企業文化和部分人員的利益產生沖擊，會增加績效考核工作的難度。因此，績效考核體系要想得以有效運行，必須營造一種以“業績為導向”的文化氛圍，將企業文化貫穿于績效考核工作的每一個過程，告訴企業員工，管理層真正關注什么、重視什么、鼓勵什么，創建“追求高績效、公平競爭”的工作環境，將企業文化和績效考核深度融合，實現員工和企業互動雙贏。

3.制定合理考核指標，建立系統的績效考核體系。

煤化工企業應從基礎工作抓起，明晰各單位工作職責，簡化工作流程，制定科學合理的崗位說明書作為考核依據，建立起以企業戰略為導向，能夠體現部門重點工作目標和個人關鍵績效易于衡量的績效考核體系與考評標準。績效考核指標應采取定性與定量指標相結合的原則，根據考核對象的工作內容的不同，差異化地設計績效考核指標及其權重。

三、結語

煤化工企業應采取過程管理的方法推行績效考核，定期對績效考核制度和考核指標的執行情況進行評價，對存在的問題有針對性的制定考核措施，及時調整不適宜的考核條款和考核指標，總之，煤化工企業績效考核工作只有逐步達到制度化、程序化、規范化，才能夠取得實效。

作者：吳瑩雪單位：兗礦國泰化工有限公司