煤企班組執行力提升措施

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1當前煤炭企業班組發展面臨的問題

1.1行政管理混亂

行政管理與班組建設存在“兩張皮”現象。據某一官方機構統計，我國有39.4%的煤炭企業班組長由組織負責人提名并經主管部門任命，有29.7%的班組長由主管部門派遣或任命，只有30.9%的班組長根據組織章程選舉產生?？梢哉f有近7成的班組長不是源于本班組的團隊，而是有管理部門派遣或者任命或者是提名批準，只是形式上的民主。

1.2重要性認識不足

對于一個煤炭企業，產量就是生命，死傷不影響生產就行，沒有真正班組建設的重要性。往往只是做做樣子，走形式主義。班組建設是我們煤炭企業成熟的標志，一個煤炭企業的班組建設是否有活力，是否有戰斗力是克服我國煤炭企業發展的瓶頸。班組建設起著地基的作用，基礎不牢，萬丈高樓怎么可以平地而起。行業內部形成了這樣一個公式：一個優秀企業應在基層，基層的堅固與否往往決定了企業發展的前景。班組是戰略落實的基點，班組是企業的最直接執行單位，一切戰略目標由班組實現；班組是企業制度落地的基礎，企業制度只有落實到基層才是真正的落實；班組是效益產生的源泉，班組是企業利潤的最直接生產者。

1.3關鍵人員的缺失

作為一個高危的行業，煤炭企業無論是生產還是安全，必須依靠人的主動性，首先要解決人的問題，必須是全體班組成員的參與，這是一個基礎工作。應該在班組隊伍中形成“人人參與，人人思考，人人爭創”的氛圍，形成一種家的文化，形成歸屬感。而現在煤炭班組的發展往往是上級領導的政績工程，根本就沒有重視到班組建設上來，總是被動應付，存在等的現象，沒有讓全體人參與到班組文化、組織等建設中去，沒有形成班組合力。同時班組的活動形式單調，缺乏吸引力，在班組活動時總是讀讀簡報、學學文件等,不能結合煤炭班組工作的實際，沒有新意，沒有特點，員工感到乏味，產生厭煩情緒；再者有些班組活動搞“一言堂”，班長一人講或念，班組其他成員無一人發言，員工被動聽，調動不起員工參與班組活動的積極性和主動性。

2煤炭企業班組執行力的現實表現

2.1執行過程存在主體缺失現象

班組執行力建設主要依靠班組內部每一個成員而不是領導的決策。但在通過筆者走訪調查部分煤炭企業，在班組建設中存在不同程度的執行角色缺失。煤炭企業行政管理人員認為班組執行力強不強關鍵在于班組長能否正確領會公司的意圖并把這種意圖作為一種命令落實下去，通過對班組長的監督與管理，從而使班組具有旺盛的生命力和強大的競爭力。而班組長作為最基層的領導執行者，覺得自己沒有可調控的自由權利，同時由于煤炭行業從業人員的具體情況，管理難度較大，班組長覺得沒有必要也沒有能力去提升班組的整體執行力。再加上煤炭企業從業人員流動性大、文化素質有限等原因，未形成“人人參與，人人思考，人人爭創”的大環境、大氛圍。所以，在煤炭企業班組中普遍存在執行主體的缺失現象。

2.2執行過程存在缺乏執行文化現象

在一個煤炭企業生產中，執行力建設必須依靠執行力文化建設，一個良好的團隊要形成很強的執行力文化，只有這樣才可能實現班組執行力體系的高速運轉。通過讓團隊的每一個成員形成對團隊的依賴感，“家”的責任心，自覺心的形成，推動企業的良性發展。反之，如果沒有良好的執行力文化，煤炭企業苦心營造的執行力體系就形同虛設，不能發揮其原有的功能。在煤炭企業的一線從業人員由于文化水平有限，管理人員覺得營造執行力文化簡直就是天方夜譚。缺乏對執行力文化的足夠重視，忽視了煤炭企業生產的內外環境一直在變化，更無心于執行力文化的塑造，導致了煤炭企業班組文化建設與外部環境長期脫節，長此以往，班組文化建設長期被遺忘，無法形成有效制約和監督機制。

2.3執行過程缺乏有限的控制

由于在煤炭企業的生產中缺乏有效的控制系統，或者說是控制系統過分強調產量，價值取向更多看重眼前利益，班組員工在執行過程很難形成執行力觀念，對自己的工作只能簡單地依靠產量來衡量，執行只是一種形式，對于班組執行力建設沒有具體、科學、系統的規劃，基本上可以說是“無制可依”，執行只是簡單地“口號命令”，煤礦企業的生產屬于高危險行業，執行過程中不確定因素很多，同時后果也是十分巨大的。而煤炭企業的各種制度建設往往也是一紙空文，執行力無從體現，也就造成了對安全生產的有限控制。

3煤炭企業班組執行力提升措施

3.1加強領導干部隊伍建設，切實提高班子領導力

執行力強的領導干部，必須具備三點：一是要有強烈的執行文化意識，注重企業執行文化建設。企業執行力體現為團隊學習力、戰略執行力、決策執行力、制度執行力。而“力”的支點是文化，有了執行文化意識，才能自覺地在執行力建設中注入文化的力量；二是要有傳經布道的執行文化功力。功力指的是在落實企業戰略、目標、計劃的過程中所具有的思考力、判斷力、決策力、創新力、協調力以及旺盛的精力。善于關心人、理解人、激勵人，充分調動人的潛能，組織高效快捷的職能機構和運作方式，確保企業目標、計劃在有限的時空內得到貫徹實施；三是要有以身作則的人格魅力。企業領導，尤其是一把手，是企業執行力的標桿，在執行過程中必須發揮表率作用，別人做不到的，自己能夠做到；要求別人做到的，自己必須做好[1]。干部隊伍要按照“按章辦事”的工作要求，建立健全制度體系，規范實施運行，按章辦事“、令行禁止”。要求各級干部，特別是領導干部，以身作則，率先垂范，建立健全抓落實的領導機制和工作機制，做到敢問敢抓敢管、認真較真動真，切實做到事有專管之人、人有明確之責、責有限定之期，同時加強督促檢查，緊緊抓住“不落實的事”，查處“不抓落實的人”，確保政令暢通，確保各項工作有部署、有落實、有成效。依法規范、高效有序，要求各級干部切實增強依法行政的意識和能力，嚴格按法律、政策、程序辦事；重視和善于運用正確的工作方法，統籌協調各方關系，形成工作合力；對決定下來的事，抓緊干，搶著辦，堅決干成干好。

3.2加強責任意識培養，提升員工的行動力

責任意識是做好一切工作的首要條件。如果一個人沒有責任感，那么他干什么事都不會積極主動，更不會盡心盡力使自己做得更好。在工作中要養成嚴謹的工作態度和敢于負責的精神。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大小；進取心強弱，決定執行效果的好壞。要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。因此要注重培養職工的愛崗敬業精神。愛崗敬業的教育，說到底是責任心的教育。有了責任心、責任感，職工才會為企業負責，才會自然、自覺地去想方設法把工作干好。進行責任心教育，需要講“大道理”，引導職工樹立積極的理想和信念，引導他們理解職業道德與職業精神，使大家形成認真、嚴謹、負責的工作品質，也要講“小道理”，讓職工們認識到，責任心與每個人的工作、生活都不可分離。一個有責任感的人，從容而不浮躁，充實而不空虛；一個有責任感的人，才值得信賴與委以重任。在講責任心的同時，還要落實責任制。要通過制度建設，營造濃厚的愛崗敬業風氣和氛圍。加強責任心教育，需要長期的過程，要靠典范的引領，制度的約束，讓職工懂得擁有責任心的重要意義，懂得與自己息息相關，不是感覺很遠，感覺由于自己的責任心到位會給所在的集體帶來的好處，從而體現自己的成就感，提升整個企業的執行力。

3.3建立班組執行文化，營造良好的執行氛圍

企業文化是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。它體現在企業生產、管理、經營的每一個環節。因此，要想使企業培育和提升執行力，將企業塑造成個執行力組織，就必須首先在企業內部建立起一種執行力文化[2]。要形成執行力文化首先要建立健全制度，從制度層面上保證班組執行力文化的建立。制度既是煤炭企業班組執行文化的重要組成部分，又是傳播文化的最直接的載體。將文化融入到制度中，會加速員工對文化的認同過程。當制度被員工廣泛地認同，員工以實際行動踐行制度的規定時，制度將成為一紙空文，制度的要求就會成為員工的自覺行動，時間長了就成為了班組的文化。其次，要形成執行力文化，就必須形成一種共同的價值觀。價值觀是班組文化的核心，它對于同化每一位員工、協調班組的所有行動有巨大作用。價值觀對人們認識世界和改造世界具有導向作用，用價值觀來引導班組的活動，將所有員工的最終努力凝聚在一起，形成強大的合力，班組將表現出很高的執行力。再次，要形成執行力文化，就必須培養共同的信念。信念，是在對真理的堅信與價值認同的基礎上超越現實、超越自我，堅信未來美好結果的穩定的自我意識，是堅信正確并必能產生良好結果的穩定、持久的觀念[3]。信念的力量是巨大的，使人們生活的動力，催促著人們奮斗，推動著人們進步，信念可以激勵人們按照自己的觀點、原則和世界觀去行動，引導執行者向一致的目標努力。有了共同的信念，就會產生強大的動力，員工就會不畏艱難險阻，不計個人得失，積極投入到班組的各項事業中去。

作者：王冠工作單位：河南理工大學經濟管理學院