煤炭企業成本控制現狀與對策

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1地方國有煤炭企業成本控制的現實意義

1.1成本控制有利于企業降本增效。當煤炭行業整體呈現出產能過剩、市場疲軟、價格低位、資金缺乏的困境時，煤炭企業面臨著“去產能”的戰略調整。在這樣的市場環境下，價格下降嚴重影響了企業效益，地方國有煤炭企業出現了嚴重的虧損，產能過剩又面臨著外銷的壓力。在開源創收空間有限時，成本控制將成為企業增效的主要途徑。1.2成本控制有利于企業成本精細化管理。隨著煤炭行業“黃金十年”的結束，煤炭企業轉而進入了“寒冬期”，更加加劇了煤炭企業之間的競爭，在煤礦企業面臨著生存危機時，便希望通過精細化管理提高競爭力，增強原動力。在推進成本的精細化管理中，充分利用人力資源管理模塊、設備管理模塊、物資采購管理模塊等一系列的環節形成閉環管理模式，從而保證資源的利用效率，降低成本。1.3成本控制有利于提高企業市場競爭力。在煤炭企業面臨嚴格的監管和安全生產的挑戰下，企業應當清晰的認識到優勝劣汰是市場經濟的法則。煤炭產品難以實現差異化，價格競爭是煤炭市場競爭的主要手段，成本控制便是實現低成本戰略的主要途徑。煤炭企業在進行成本控制時，結合企業實際成本與先進企業對標，能夠尋找出管理中差距，有針對性地制定措施逐步改進從而降低成本，提升自身的競爭力，實現可持續發展的目標。

2地方國有煤炭企業成本控制現狀

2.1企業成本控制意識薄弱。在傳統的成本管理中，國有煤炭企業成本管理的目標是為了對已發生的成本進行反映。在煤炭價格持續低迷、成本剛性比重大的情況下，事后核算并不能達到成本控制，應將事后核算轉變為事前預測、事中控制、事后分析。成本控制也不僅僅是財務部門的任務，它由生產部門預測并控制，它與每個部門、每個人都息息相關。但是在國有煤炭企業中不管是上層決策者、中層管理者還是基層員工對成本控制的意識都非常薄弱，具體表現為:(1)上層決策者成本控制意識薄弱導致戰略成本增加。所謂的戰略成本是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理。在煤炭行業高速發展的黃金十年，煤炭企業的決策者盲目地擴張，造成了今天沉沒成本加重的局面。決策者要樹立起今天的投資就是明天的成本這個理念。(2)中層管理者成本控制意識薄弱導致運營成本增加。中層管理者作為實現戰略目標的執行者，如果成本控制意識薄弱則會增加各個環節的操作成本。當地方國有煤炭企業采取集團公司統一采購，各生產事業部按需分配材料設備時，事業部的管理者為了爭奪有限資源而產生摩擦導致管理成本增加。(3)基層員工成本控制意識薄弱導致生產成本增加。煤炭作為勞動密集型的產業，人工成本達到了原煤成本的40%以上，在粗放式管理下，煤礦職工成本控制意識薄弱，可循環使用的材料沒有進行重復利用造成資源浪費。如果每個員工不按照標準的崗位作業要求自己，不僅會增加效率成本和失誤成本，而且很可能因達不到安全質量指標從而給煤礦帶來安全成本。2.2企業融資成本過高。當經濟發展進入新常態，高企的負債率制約了地方國有煤炭企業的健康發展，增加了企業的還款壓力。在煤炭市場不景氣時，地方國有煤企不僅償還不了到期金融負債，連維持正常生產的稅款、材料設備款都拖欠;煤礦工人的工資一直在降，工人們的情緒不穩定給安全埋下了隱患;訴訟增加、多項資產被凍結查封，給企業的聲譽帶來了不利影響。目前煤炭企業正處于轉型發展的關鍵時期，債臺高筑會導致企業在創新、研發等方面缺少資金支持，資金缺乏轉型發展也就無從談起，國有煤炭企業陷入了惡性循環的泥潭。2.3不良資產制約著地方國有煤炭企業發展。面對煤炭市場的持續低迷和激烈競爭，科學有效地利用企業各種資源，發揮各項資產的最大效能，實現資產保值增值是煤炭企業追求的主要目標。隨著國有企業改革的不斷深入，地方國有煤炭企業越來越多的不良資產集中暴露出來，成為制約企業快速發展的重要因素。(1)在資源整合過程中形成大量的不良資產。地方國有煤炭企業受政策性推動，盲目擴張兼并收購了周邊小的煤炭企業，收購整合時才發現，由于小煤礦的私挖濫采嚴重破壞了采煤作業條件。而且由于安全設施投入不足，達不到安全標準，所留下的礦井設備基本處于報廢和半報廢狀態。另外，礦井設備都屬于專用性極高的固定資產，設備拆除后多數都無法再利用，資產變現能力差，形成了大量的不良資產。(2)達不到行業標準而形成的不良資產。由于去產能政策的實施，環保、技術、安全等標準的提高，大量地方國有煤炭企業的下級單位(如焦化廠、電廠、磚廠、化肥廠等)由于高污染高能耗、技術含量低、轉型升級難，在產業結構調整過程中被迫成為“僵尸企業”，其所擁有的專有設備也變成了不良資產。(3)公司治理不完善，投資決策失誤造成不良資產。目前，地方國有煤炭企業沒有建立一個完善的現代企業法人治理結構，企業負責人多數來自政府部門，對市場經濟不夠了解。導致出現企業盲目地擴大投資規模，發展多種經營、第三產業，極易造成重復建設與投資項目失敗，形成資產流失或毀損、閑置等。2.4地方國有煤炭企業社會成本較重。國有企業辦社會職能是計劃經濟形成的歷史遺留問題，在特定條件下減輕了國家負擔，保障了職工生活需要。但是隨著市場經濟的發展，這些辦社會職能讓地方國有企業承受了沉重的負擔，分散了企業的精力，制約了企業的改革，阻礙了企業的發展。長期以來，醫療、教育、三供一業(供電、供水、供氣及物業)、離退休人員社會化管理等社會職能占據著企業大量的財力、物力和人力。在國有企業改革不斷深化的過程中，企業背負著沉重的辦社會職能的包袱，無法將足額資金投入到安全建設、轉型發展等項目。社會成本的大大增加，也使企業越來越喪失了市場的主動權，面臨著被其他企業兼并重組的風險。

3地方國有煤炭企業加強成本控制的對策建議

3.1增強企業成本控制意識。首先，提升全員成本控制意識。將成本控制作為企業文化組成部分，對全體員工進行培訓教育，要求各級管理層充分認識到降低成本就是增加效益，使每個人都能夠足夠重視成本控制。其次，建立成本控制制度。在煤炭企業建立起全面預算管理制度、對標制度、績效考核制度，形成完整的、環環相扣的制度鏈，使每個崗位的管理職能明朗化，再配合適當的獎懲措施，從而實現全方位的成本管理。最后，建立成本管控系統。在以大數據為依托推動互聯網與實體經濟深度融合的時代，在煤炭企業中建立目標管理、物資管理、設備管理、安全管理等成本管理系統，可以將成本、質量及效益落到實處。3.2推進市場化債轉股降低企業杠桿率。地方國有煤炭企業應抓住并利用好市場化債轉股這一重大機遇，積極與金融機構溝通對接，關注各方需求，實現各方共贏。在有債轉股資金的支持下，企業資金短缺的狀況會得到緩解，金融機構對煤炭企業持續發展的信心增強，地方國有煤炭企業便會走向加速發展的快車道，為煤炭企業的轉型發展打下了堅實的基礎。3.3盤活地方國有煤炭企業不良資產。煤炭企業對于不良資產首先應該分類，對于單項資產本身損壞不能正常發揮其應有的價值應當盡快處置。對于單項資產物理狀態良好但由于多項資產組合狀態出問題，導致不能產生效益，可以通過以下方式盤活、改善不良資產。(1)引入非公資本，完善公司治理。將“僵尸企業”的產能、設備投入到優秀的民營企業，通過參股形式進入民營企業，有利于民營企業利用國有資本實現保值增值。對于一些重要的行業，鼓勵國有煤炭企業通過出讓股份、增資擴股、合資經營等方式引入非公資本。讓民營企業成為股東，參與到國有企業混合所有制改革中，成為對國有企業內部管理和經營決策的監督者，從而達到完善公司治理，盤活、減少不良資產的目的。(2)對不良資產進行轉型發展。例如在原廠房設備的基礎上利舊改造，建設成集應急救援、應急演練、應急數據支撐、公眾安全教育、監管監察執法人員培訓、生產經營單位員工技能培訓、?；瘷z維修技術服務、大學生實訓、旅游等于一體的綜合型應急救援管理基地。3.4剝離地方國有煤炭企業辦社會職能。為了加快剝離國有煤炭企業辦社會職能，妥善解決歷史遺留問題，使國有企業輕裝上陣，集中資源做強主業，公平參與市場競爭，國家和地方政府出臺了一系列剝離國有企業辦社會職能的政策。地方國有煤炭企業應抓住這次機遇，全面推進社會辦職能移交。為了使企業剝離辦社會職能的工作穩步推進，企業要積極做到以下三點:一是成立剝離移交工作組。組長由專人擔任，組員由涉及各部門的主要負責人組成，明確工作職責、管理制度、組織紀律，為移交工作順利進行奠定基礎。二是加強宣傳指導，獲得職工支持。剝離企業辦社會職能不僅會導致一些員工崗位的變動，還會影響員工隱形的補貼，出于本能員工對“剝離”工作有抵觸的情緒。企業要加大宣傳力度，妥善安置好職工，確保剝離移交工作平穩推進。三是密切配合地方政府確?！皠冸x”工作順利進行。在分離移交過程中，密切配合地方政府，與接收單位積極溝通，明確資產的移交范圍、移交的時間節點、維修改造標準等相關事宜，以確保剝離工作順利進行，使地方國有煤炭企業早日卸下包袱參與市場競爭。

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作者:李速梅 單位:山西離柳焦煤集團有限公司