房地產企業運營成本管理分析

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摘要：成本管理與控制是企業管理中的一個重要工作。但控制企業的成本并非輕而易舉，很多房地產開發企業的認識處于表面階段，認為控制成本僅僅是在支出上，企圖通過控制并降低高額的支出來進行成本管理，可結果卻是不如意的。所以企業在進行成本管理時應全面的根據當前社會環境的變化來調整。

關鍵詞：成本管理；運營；房地產開發企業

當前中國的泡沫經濟發展愈發漸大，其中房地產行業是受影響最大行業，國家為了控制市場的經濟能夠健康發展，降低房地產的投機，減少泡沫，出臺了一系列的宏觀調控政策。這對于房地產業的經營來說是非常不利的，因此企業要想在市場上生存下來，要更大程度上擴大企業的影響力以便獲得更好的發展。房地產開發企業在發展建設中需要大量的運營資金來作為企業的保障，但由于外因出現了融資能力減弱的情況，因此成本控制成為每個房地產開發企業都需要研究的重要課題。如何在惡劣的經濟市場環境下獲得更大的利潤空間以及發展前景，就必須從企業開發期間的各個階段開始進行控制與研究。

一、房地產企業運營成本管理相關理論

（一）運營成本管理和運營成本的基本概述。企業在外在市場環境的約束下，對其從各種渠道籌集到有限資金進行有效配置和利用。其實質就是以盡可能少的資產占用，盡可能短的時間周轉，生產盡可能多的產品，創造盡可能多的銷售收入，對企業的資金進行合理的分配與管理。運營成本也稱經營成本、營業成本。是指企業所銷售的商品或者提供勞務的成本。其主要包括為主營業務成本、其他業務成本以及相關的期間費用等。運營成本主要包括兩方面：顯性運營成本和隱性運營成本。顯性運營成本包括項目成本、銷售費用、管理費用、維護費、直接勞動成本以及相關部門對各類輔助材料的價格控制。[1]20隱性運營成本指由于內外部信息的可信度發生差異、公司內部的分歧、管理者錯誤的投資決策等導致的運營成本。[2]（二）房地產企業的特點及成本構成。房地產企業的主要特點有以下幾種情況：屬于投資資金較大，但風險小的行業；需要一個較長的時間周期；涉及的供應鏈較長；對于地域性也存在較高的要求。因為房地產生產的產品是屬于有形的產品，因此房地產又有不同于其他產品的特點：1.房地產屬于固定的不動產商品，因此它不同于其他商品一樣會隨著空間的移動而產生外在形態的變化。其次房地產商品是屬于使用年限長，價值高及長期性，所以人們往往在購買商品時不是那么輕易就交易成功。最后房地產是屬于高投資，稀缺性的商品，因此市場上對于房地產的競爭性是相對有限的，也屬壟斷性產業。由于國家必須保障百姓們的住房問題，國家也對銀行及房地產業一并出臺各類政策，防止貧富兩極分化的極端。2.房地產項目高投資，周期長，價值高的特點可以看出其成本構成。一方面，可以結合房地產項目的顯性運營成本看出其成本組成有：征用土地費、房地產開發時前期的工程費用、建設配置工程費用、設施工程費用、期間費用等。這些屬于可見行為的成本，也就是說當企業在開發一項新的項目時是必須要由這些項目結構所結合且是相輔相成的。[3]那么如何在開發期間能夠將料、工、費等三項成本控制好，對項目的運營能夠把控得當，就要引出項目結構的另一方面，房地產項目的隱性運營成本，其主要體現有：其一企業對外部信息的獲取以及對行業市場的全面性了解。如：企業內部與外部的出現相悖時，企業是否能夠對此做出研究及分析以此來判斷情況。其二內部環境的因素是指對企業內部的職責設定管理是否進行合理明確的規范。其三管理者對于企業的重大決策是否有分析決策能力以及承擔風險能力。因此，兩方面的成本結構是相輔相成，缺一不可的。[4]

二、結合KR公司分析房地產企業的運營成本管理

（一）企業簡介。KR置業公司是一家以房地產開發、商品房銷售、自有產權房屋出租的一家房地產開發企業。公司成立于2006年8月，位于沈陽市鐵西區重工北街，注冊資本3500萬美元，現在沈陽開發KR國際花園和KR禧樂都樓盤，占地10萬平方米。剩余商業產品租售皆宜，面積90-279平方米。KR經過十多年的發展，對項目規劃，開發建設、銷售運營等方面有了一套較為成熟的結構流程。近些年來KR的成長在沈陽房地產開發商中也是占有一席之地，其顯著的成長，公司在行業內及市場上也有著較好的品牌口碑。（二）企業近三年運營成本的情況。下面將從該企業近三年主營業務收入、利潤總額的減少來分析具體是由哪些運營成本管理不善所造成的。據KR的2016年年報上的數據顯示，企業在2016年所實現的主營收入是6，659，853.33元，同市場相比下降65.13%；與2015年同期相比下降66.95%，從最開始2014年的總利潤在11，783，936.48元到連續兩年下降到540，527元的利潤總額，結合表中數據可以看出企業的利潤總額出現大于50%百分比的下降，由此數據可以看出KR在行業內已成相對被動局面。其自2014年以來，企業的營業收入及利潤等多項指標三年來連續呈下滑趨勢。原因之一企業并沒有對市場和自身核心情況進行研究了解還在陸續開發新的樓盤，其造成企業原有的存貨積壓繼而又投入大量資金進行地產生產，使企業處在停滯不前的狀態。原因之二在于2015年期間KR公司出現了重大的內部變革公司領導人的離職，后續公司的銜接等方面工作處理不當，即便在近年我國的高檔公寓漸漸復蘇時期，也正是房地產開發企業利用市場的發展前景和市場機遇，大展拳腳之時，企業卻無多余的精力去把握機會，給企業的發展設定了阻礙，最后導致了公司的經營三年持續走下坡路。從表1中可以得知，KR近三年來的利潤差異頗大，出現利潤差異的根源就是運營成本各項指標的變化而導致。其中運營成本又可細分為顯性成本與隱性成本。顯性運營成本包括項目成本、銷售費用、管理費用、維護費、直接勞動成本以及相關部門對各類輔助材料的價格控制等。結合KR開發項目的顯性運營成本來看，其主要體現在項目成本、銷售費用和管理費用等三個利潤項目類中。根據KR2014-2016年財務報表數據顯示：2014年該企業外包水利系統的項目成本是123，000元，2015年的項目成本是250，500元，2016年的項目成本是376，300元?？梢钥闯銎髽I從2014年到2016年的外包水利項目成本是呈上升趨勢在增長。根據表2中數據顯示可以看出，KR近三年的市場營銷費用呈現逐年下降的趨勢。特別是在2015這一年中的市場營銷費用下降了30.46%而2016年又下降了68.8%。與此同時企業外包給中介銷售產品所發生的傭金也發生了巨大變化，呈現凹形狀態，從2014年的16，171.45元，到2015年由于企業的內部變革公司領導人的離職，給公司后續的銜接造成嚴重的阻礙及混亂，導致2015年沒有產生傭金費用，直至2016爆發式突破發生了889，088.21元。同期相比2014年的市場營銷費用與銷售傭金下降了3，029，502.68元，而在2016年雙項同期相比卻增加了869，228.21元。在這種具有戲劇性的數據變化中，可以看出企業對于自身的產品缺乏研究，對于市場營銷缺乏專業手段，企業對內部的環境及整個市場環境都是處于迷茫的狀態，與市場的競爭對手相比之下是處于弱勢的狀態。[5]從表3可知KR近三年的物業費占管理費用總數相當之大，2014年產生的物業費是497，786.74元，占當年總管理費用的20%；到2015年產生物業費602，377.53元，占當年總管理費用的37%，一年內大幅上升了104，590.79元；緊接著到2016年，物業費是489，319.71元，占當年總管理費用的33%，較2015年下降了4%。物業費的增加無非就是造成了企業又一項管理成本的增加，就此情況分析來看造成這一局面的原因所在是企業對于房地產商品的銷售薄弱，產生商品積壓使得企業必須要自行支付其部分物業費用，從而造成成本增加。[6]隱性運營成本從字面上來看其表達的意思就是說它是一種隱性方式存在著無法用會計學上的手法來計量，但這又是企業生存法則中重要因素之一。其內容主要包括有：內外部信息的可信度發生差異、公司內部的分歧、管理者錯誤的投資決策等導致的運營成本。因此一個企業的成功與否關系到管理者的決策是否是正確的，管理者對公司的發展是否存在有新穎的戰略方案以此引導企業走向成功的方向。[7]

三、房地產企業運營成本管理存在的問題及成因

由上述案例可知房地產企業在原有的成本運營管理上出現的問題主要包括對內外環境的把控和顯隱性運營成本的控制：其一企業對項目的開發沒有做好詳細的市場調查及分析研究從而造成后期的隱患無窮給企業帶來了無限的成本計增。其二企業內部管理不當，各個職位沒有做到很好的相互牽制造成企業處于混亂的狀態以及對市場的競爭也逐漸下降。（一）忽視對項目中期階段的決策。對于房地產開發新項目時，其項目的主要成本有土地費，動遷費，前期工程費及建設期間工程費以及期間費用等。因此當企業開發新項目時，必須要對市場環境，自身核心狀況進行研究及做出決策。其中很多企業都將建設期間所包含的工程（例如：水，電，燃，生活服務性設施等項目）外包給其他專業工程所來完成施工，但由于此類項目種類較多，且多數都是由具有壟斷性的事業單位來執行，所以可能存在隨意的收費標準不一的情況。（二）企業忽視商品經營。在房地產企業中，企業的營銷費用主要包括：項目的廣告費，推廣費，合同費以及銷售人員工作等費用。其企業項目能否夠賣得好，收入好那么絕大部分要取決企業有好的營銷策略以及能夠對市場營銷費用及銷售傭金等做到合理的控制。（三）企業不重視計劃和檢查。所謂物業費也就是在房地產開發企業建筑完工之后，購買房屋者及產權人，對其所生活小區里的公共建設項目進行日常管理，修繕以及提供給居民與生活服務相關而所向物業產權者收取的一項管理費用。有些房地產企業為了節省控制成本選擇不專業，不負責任的物業公司來打理，結果得到只是起到事倍功半的效果，造成小區內部由于管理，修繕不當反而加重了企業的物業費用。

四、改善房地產企業運營成本管理的建議

(一)加強對項目中期階段的成本控制與管理。房地產開發企業中期階段的成本是占總項目的比重是相當之大的，因此，能不能夠控制得好，對于整個項目的運營影響也是十分大的，它是能夠直接影響到項目運營的是成功還是失敗的轉折點。那么要想加強對該項階段的成本控制，企業也就不能只是著眼現在，而要放眼未來，對給企業是帶來好的收益還是不好的結果，這都需要企業管理者具有對未來正確決策方向的眼光。[8]（二）重視經營加快銷售能力。房地產行業屬于周期長，高投資，高利潤的行業。那么是否能在激烈的競爭市場中使企業立于不敗之地，就看企業的市場營銷是否專業。首先，企業應該完善與制定適合企業的市場營銷策略，通過對市場調查，客戶需求，政府條例進行研究，多方面研究得到與企業配備的營銷策略。其次，建立高效的市場營銷團隊，培養專業人才以更好地把握市場，搶占市場。（三）企業應該加強對產品的管理減少費用產生。首先，企業應設立相應的費用預算部門，對沒銷售出去的房產物業費進行一個合理有效額度配置。其次，了解調查市場，選擇性價比好的物業公司。最后，加強對費用的調查與監督，設立相關人員的職責權限以及不定期的檢查。（四）加強企業內部控制管理。一個企業能否運營生產和發展，取決于是否有個好的管理者。首先，應提高管理層的綜合能力，聘用有專業能力，決策能力的管理者。[9]其次，建立合理的管理機構，對于管理層與管理層之間做到相互牽制，監督。最后，加強對企業內部的審計職能，當管理層在做出重大決策時，讓相關的審計部門進行監督，并對企業內部的運營管理，成本控制進行不定期的檢查。[10]

房地產項目的開發，是需要對其成本進行全方面的研究和管理。首先，在開始項目投資時，企業管理層就應該對市場做充分的調查研究，針對相關的問題做好應對策略。其次，在項目的開發階段，應做出相應的方案策略，以便有效地控制和管理成本。再者，在項目營銷階段，企業應采取有效的市場營銷方案。最后，在項目完工后，對項目做出合理的評估結算，對于項目存在的不足之處，吸取經驗，為以后的新項目運營打下夯實的基礎。

作者:王寶玉 單位:閩南理工學院