提升電網基建管理水平的實踐

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一、背景與意義

安全生產是各類基建行業頭等大事，近年來，為遏制重大事故發生、吸取事故教訓，國家有關部門出臺了一系列相關政策強化安全生產管理，并借鑒全過程工程咨詢管理經驗，相關指導文件。當前，電網工程基建正處于點多、面廣、線長的建設高峰階段，建設任務持續居高且安全生產壓力較大、安全形勢嚴峻。為穩定基建安全形勢，確保安全得到有效控制，就需要強化現場建設管理能力。為增強工程管理力度，消除業主管理“層層衰減”、監理單位“形同虛設”、施工單位“以包代管”、分包隊伍“散兵作戰”的現象，國網公司出臺以“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”等12項配套措施為主的一＇系列改革措施。一＇方面調整和完善相關機構及職責，做實現場管理；另一方面培育核心分包隊伍、建設作業層班組等，做實施工現場管理，確保履職到位，解決多、雜、散等問題。其中，做實甲方現場工程項目管理，整合建設管理和工程監理資源是加強工程項目管理的重要創新手段。電網工程現場成立建管和監理一體化項目部（簡稱建監一體化項目部）是一種創新基建管理模式。它有效解決了業主項目部和監理項目部兩層都薄弱、兩層都不到位問題?！敖ūO一體化”機制優化現場工作流程、深度融合建監業務、整合專業崗位和職責業務，達到業主、監理優勢互補，從而提高現場工作效率，提升基建管理水平。

二、實施方案

建監一體化項目部是由公司派駐工程建設現場，代表建設管理單位和監理單位履行項目建設全過程管理職責的工程項目管理組織機構；它的成立是為了加強對電網工程建設過程的有效管控，提高工程建設管理水平。（一）基本原則。建監一體化項目部首先應確立依法合規原則，主要依據《國家電網公司基建項目管理規定》《國家電網有限公司項目管理部標準化管理手冊（2〇18版試行）》《深化基建隊伍改革、強化施工安全管理有關配套政策的通知》（國家電網基建〔2〇17〕1056號）等國網公司有關管理制度及通知，確保建設規范。其次，人員配置應確保優勢互補，由原業主人員及監理人員共同組建，實行項目經理負責制；在管理上，實行無差別管理，根據新的崗位和職責確定人員層級。同時，優化工作流程，將業主項目部和監理項目部之間的管理變成一體化內部管理，歸并、優化重復工作。（二）組織架構。建監一體化項目部構建與建設管理任務相適應的一體化組織架構，負責工程項目全過程管理，行使業主、監理項目部的全部職權；負責直接對接物資單位、運維檢修單位、屬地公司、供貨商、設計單位、施工單位等。建監一體化項目部項目經理負責工程項目現場統籌管理，包含屬地協調、物資管理、技經造價、竣工驗收等內容；項目部副經理兼任總監或總監代表，是工程監理工作的主要負責人；各專責負責工程現場的安全、質量、造價、技術、檔案等實體管理，綜合行駛原業主、監理項目部職責。在機構設置上，整合原業主項目部及原監理項目部所有人員，集中辦公、壓縮重疊職能，確保管理人員充足。根據工程項目特點可選擇設立分支管理處，行使監理旁站、巡視、日常檢查職能。當前，建監一體化項目部需依法合規完備業主、監理兩套文檔資料。（三）主要業務流程。建監一體化項目部負責對接省公司各級發展、建設、檢修、調度、物資、財務、審計、檔案部門，參與工程建設全過程管理，實現橫向流程的有機銜接。管理參建單位按合同開展工程設計、施工、監理等有關工作；收集前期資料并組織編制策劃文件。建設部批復開工后，以建監一體化項目部為執行單元，開展工程項目建設全過程管理。組織召開第一次工地例會，完成管理策劃交底，明確項目管理目標、措施與要求；組織召開月度工地例會，加強工程建設過程中的質量控制、進度控制、投資控制、安全控制、合同管理、信息管理，及時協調物資供應、設計變更、施工停電等問題，組織工程中間驗收，審核進度款支付申請，確保工程順利開展、按期投產。

三、具體措施

在工程監理招標完成后，由省級建設分公司（監理公司）負責建設管理并同時承擔監理業務的輸變電工程成立建監一體化項目管理部。建監一體化項目部工作可涵蓋工程前期、工程建設、總結評價等三個階段，通過計劃、組織、協調、監督、評價等管理手段，采用審查、見證、旁站、巡視、驗收等方式方法，實現工程安全、質量、進度、技術和造價等各項建設目標。（一）項目部組建。工程開工前，廊坊大城500kV輸變電工程成立建監一體化的項目管理部。其中，項目管理部項目經理、項目副經理、安全工程師、質量工程師均為關鍵人員，專人專崗，不得兼任，且安全和質量工程師雙崗配置，強化管理能力。（二）各專業管理的開展。依據《國家電網公司項目管理部標準化管理手冊》的要求，根據工程現場實際特點，建監一體化項目部進一步細化和增加現場職責分工。創新性地提出并開展了層級管理制度，共分為四個層級，分別為項目經理層級、綜合業務層級、現場專業層級、專業人員層級。其中，項目經理層級包括項目經理、項目副經理兼總監、項目副經理兼建設協調專責。項目經理負責統籌管理；項目副經理兼總監協助項目經理負責現場專業管理，主抓監理工作；項目副經理兼建設協調專責協助項目經理負責綜合業務，主抓建設協調。綜合專業層級包括綜合管理專責、技術管理專責、信息檔案管理員，綜合專業層級受項目副經理兼建設協調專責分管。其中，綜合管理專責的設定是為更順利地開展各項業務，確保工作聯絡順暢、組織協調有力；他主要負責總牽聯絡各參建單位、工作策劃、進度計劃管理、后勤管理、任務分發、綜合業務等，是組織協調中樞；技術管理專責負責設計聯絡、圖紙管理、紀要收發，會議安排等，是設計及紀要的歸口管理人；信息檔案管理員支撐綜合管理專責開展文件收發及流轉，且主要負責基建信息系統、視頻監控系統、手機APP管理助手等和工程資料的整理歸檔，是信息及檔案歸口管理人?，F場專業層級包括安全工程師、質量工程師、現場管理員，現場專業層級受項目副經理兼總監分管。安全、質量工程師根據項目管理部標準化管理手冊的要求，負責現場安全、質量業務的具體實施，并指導現場管理員開展工作；現場管理員根據項目管理標準化手冊要求，主要承擔監理員職責。專業人層級包括造價管理人、屬地協調聯系人、通信專業聯系人、物資協調聯系人，各專業人依據項目管理部標準化手冊要求開展工作。同時，綜合管理專責承擔專業人層級的溝通聯絡，建立溝通聯絡機制；項目經理與專業人層級開展業務溝通及分派。另外，項目副經理兼建設協調專責與屬地協調聯系人配合開展屬地協調工作；信息檔案管理員介于綜合專業層級和現場專業層級之間，分別負責文件信息、檔案資料的支撐和歸口，對綜合管理專責提供專業支撐；技術管理專責對安全、質量工程師和綜合管理專責提供專業支撐；若項目部不單獨設置環保水保專責，則項目管理員承擔現場環保水保管理職責。項目部各專業人員根據崗位職責，負責與各相關單位進行業務聯系及溝通，如圖1所示。專人對接可確保信息的集中性、唯一性，避免多個口徑發生信息不一致現象。圖1中的施工單業務溝通；專業支撐單位包括水保監測及驗收、位并非指施工項目部，施工項目部是現場管理環保監測及驗收、樁基檢測、造價咨詢等第三的焦點，所有管理人員均應跟施工項目部保持方支撐單位。

四、實踐成效

建監一體化項目部的組建，一是重點解決了管理人員的問題，達到人員資源的優化配置；二是針對管理存在的問題，優化了管理流程，提升了管理效能。本工程經過建監一體化項目部前期的探索與融合，通過設定4個工作層級，從4個維度開展工作。之前在人員方面，原業主項目部人員存在數量不足，安全、質量方面的專業能力相對欠缺、不能常駐現場等問題；原監理項目部人員存在組織協調經驗少、工程前期介人較少，對工程外部關系的協調存在短板等問題。本工程中，項目管理部中項目經理牽頭開展工程管理的組織協調、前期事物處理、計劃制定等，協調處理與屬地公司、運檢單位、物資單位等溝通工作，另外，安全質量專業人員根據建監一體化項目部總體部署，負責現場專業管理，且與各專業緊密配合。專業人員雖然各有分工，但同時業務交叉，加強了復合型人才的培養，達到管理能力1＋1＞2。之前在管理方面，原業主項目部人員側重于工程前期、建設協調、造價管理等方面工作；原監理項目部人員側重于現場安全質量管理和信息管理，且以業主項目部要求為執行目的。本工程中，重新定位各專業崗位職能、優化崗位設置，通過增加一名綜合專責，達到了業務一致對外、信息順暢，且兩套專業資料整理和歸檔有序。同時，建監一體化項目部壓縮管理層級，現場管理員可直接向項目經理匯報，不需要通過總監；優化工作流程，消滅了重復勞動，去掉業主和監理之前的業務橋梁，提高現場工作效率。

五、總結展望

建監一體化項目部通過深度融合業主與監理的管理工作，以優化工作流程、優化崗位設置、統一工作環境、強化關鍵環節的集約化管控等方式，提高現場工作效率，提升現場安全、質量、協調等管理能力，達到強化工程現場管理水平，實現減員增效的目的。在實際應用中，設定四個工作層級，通過崗位職責的重新劃定，運用專人專崗及一崗多能手段，壓縮管理層級、縮短管理鏈條，實現一致對外，且保證與各方溝通簡潔順暢。當前，建監一體化依然存在部分問題，不能只是形式上的業主項目部與監理項目部的統一，更應強化實施統一的管理模式。一方面應繼續精簡過程管理程序，減少審查審批層級，工程檔案只做一套，避免歸檔工作重復做，這就要求基建管控系統等相應調整。同時，有意識的消除原建管人員和監理人員的思維模式和管理行為模式，塑造適應建監一體化的管理思維，重點培養能管理且有技術的復合型人才。另外，進一步下放建設管理權力至工程現場，突出業主管理屬性，增強現場管理人員力量，進一步強化現場安全質量關鍵環節的管控。

作者:王文東 段春明 張帆 賈聰彬 武俊義 單位:國網冀北電力有限公司工程管理分公司