探究建筑設計公司科學發展探討分析論文

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摘要：建筑設計業是高端服務業，與制造業有著本質的區別，制造業生產工業制成品，而建筑設計業的產品則是設計圖紙或者具體的建筑物，產品較多體現思想成果，是一種軟實力的體現。建筑設計業有廣義和狹義之分。狹義地講，僅指建筑物的設計和建造：廣義地講，建筑設計企業可以將建筑和設計分開，而設計本身不僅僅是建筑物的設計，也包括其他各種產品的設計等。本文按照廣義的分類進行分析。

歐美以及日本的建筑設計業起步較早，一些企業已經有了百年歷史，其業務范圍遍布全球?？v觀歐美日的建筑設計企業的發展歷程可以發現，企業的發展模式是企業的核心．對企業的成長壯大起著至關重要的作用。目前，中國的建筑設計企業正在發展壯大，但是，由于起步較晚，在企業的發展模式上比國外同行略遜一籌，同時在開拓市場，承攬業務時又遇到國外同行的激烈競爭，因此．在發展中會遇到很多困難。一個好的發展模式能夠引領企業的發展方向，使得企業在激烈的競爭中較快地發展壯大。本文試分析歐美以及日本建筑設計企業的可持續發展模式，以期對國內的同類企業有所借鑒和幫助。

本文所分析的可持續發展模式分為三個方面：企業的組織結構的可持續性、企業的業務和市場細分的可持續性、企業的長期戰略的可持續性。

一、歐美日建筑設計企業的一般發展過程簡述

縱觀歐美以及日本的知名建筑設計企業，雖然主要從事的業務領域有所差別，但是走過的歷程卻大致一樣。圖1展示了建筑設計企業發展的四個階段，圖中：A為公司初成立時期：B時期公司已經初具規模，并且在公司的出生地占據了一定的市場份額，公司品牌得到了本地客戶的認可；C時期公司在國內已經成熟，開始開拓國外市場；D時期公司已經占領了一定的國外市場，得到了部分海外客戶的認可，并且在繼續開拓中。

以美國的愛普斯頓國際有限公司(A.EpsteinSonsInternational,Inc.，公司成立于1921年)為例，愛普斯頓公司完成A-B過程用了大約10年的時間，這時期，憑借著勤奮和嚴謹的工作理念，愛普斯頓公司成功地在其出生地芝加哥市完成了一些具有代表性意義的項目，這些項目使得愛普斯頓公司在芝加哥市獲得了較高的信譽。在之后的30多年里，愛普斯頓一直處于B-C階段，即在美國全國范圍內開展業務。愛普斯頓的第一次海外擴張是在1966年（法國愛普斯頓公司成立）。目前，愛普斯頓公司處于D階段，并且已經進駐中國這個龐大的市場①。

如圖1所示，在企業的總體發展層面上，通過對諸多歐美日先進建筑設計企業的分析，可以發現，對于一個建筑設計企業，以下幾點是尤為重要的：①要有一個好的企業理念，并且始終貫徹執行；②用專業化、多元化、國際化的發展戰略指導企業的發展，專業化可以促進多元化，而這二者對于企業的國際化發展是至關重要的。為了實現專業化和多元化，需要有一支強大的并且思想活躍的設計師以及技術人員隊伍；③任何一個項目都有可能成為企業發展史上的里程碑，出色地完成每一個項目，才能夠樹立起企業的名譽，才能更好地繼續開拓市場；④在發展過程中應逐漸培養企業獨特的文化，這一文化能夠使企業員工團結一致，努力工作并且以企業為榮。

二、歐美日建筑設計企業組織結構的可持續性

對建筑設計企業而言，其組織結構是至關重要的，這是在企業成立之初就形成，并且隨著企業的發展不斷更新和完善的。因此，只有組織結構可持續，企業本身才能夠永續地發展下去。組織結構的可持續性，指的是如何選擇恰當的企業類型，以及如何合理地設置企業內部機構的組織方式，以使得企業能夠較好地發展下去。

歐美以及日本的建筑設計企業發展至今，一般有兩種組織形式：事務所形式和公司制。這兩種形式的建筑設計企業各有所長，在企業內部合理地設置各個部門，都能使得企業的組織結構具有可持續的特點。

事務所的方式較為靈活，這是事務所最重要的特點。事務所給了設計師更多的個人空間，能夠突出設計師的設計理念，并且能夠激發設計師的創作靈感，只有充分地發揮事務所這一特點，才能夠將大量優秀的設計師匯集在～起，這是事務所之所以具有可持續性的最為關鍵的原因。國際上較為知名的美國SOM設計師事務所、捷得設計師事務所和德國的WSP設計師事務所都是采用的這種組織形式。SOM.捷得以及WSP在成立之初都是幾個合伙人共同成立的小型事務所，但是目前都已經成長為業務范圍遍及全球的大型事務所。設計師事務所發展壯大的方式是在各地設立分支事務所，每個事務所又擁有各自的設計師，這些事務所既能夠自己承攬項目，義能夠在總部的統一協調下進行合作。比如SOM事務所，除芝加哥的總部事務所外，還在紐約、舊金山、波特蘭、丹佛、洛杉磯、休斯敦、波士頓和華盛頓設立分所，擁有1800多名設計師和丁程師②。由此可見，設計師事務所這種組織方式確實具有很強的可持續性，具備成長壯大從而能與大型的設計公司抗衡的潛力。

對于公司制的建筑設計企業，縱觀歐美日的建筑設計公司，可以發現，這些公司的內部結構都比較簡潔，更加強調“設計和建筑”，而行政機構則較為精簡。以英國的合樂集團(HalcrowGroupLtd.)為例，合樂集團作為一家百年的建筑設計公司，在世界各地擁有眾多分支機構，但其總部只有8個分管行政事務的部門，其他的各個部門都是按照公司的業務頷域來進行設置的。不僅合樂集團，國外成熟的建筑設計企業在部門設置上大都精簡行政機構，并且突出其業務領域。這種突出公司業務的組織方式使得公司的重心在于業務的開展，對公司的可持續發展是至關重要的。

三、歐美日建筑設計企業市場和業務細分的可持續性

實施專業化、多元化和國際化的發展戰略是一個建筑設計企業走出國門，到海外開拓市場，從而謀得企業的可持續發展所必須的。要想實施這樣的發展戰略，就有必要對本企業所從事的業務領域進行細分，同時對自己要開拓的市場進行地域上的劃分。

建筑設計業的業務領域千差萬別，對其進行細分，找出自身的優勢，并且進行專業化的分工，是一家建筑設計企業取得可持續發展所必須經歷的過程。對設計領域進行專業化的分TJ，能夠使得各個設計師各司其職，充分發揮不同領域的設計師的專長。同樣，對世界市場進行細分，找出自己開拓的重點，對企業的可持續發展也是頗有裨益的。

下面以日本GK公司為例說明建筑設計企業的專業化分工，圖2顯示了日本GK公司的組織方式，從中可以看出，CK公司對各個設計領域進行了較為細致的專業化分工，這種專業化的分工能夠使得不同領域的設計師能夠專注于自己領域的發展，有利于同一領域的設計師進行設計知識和經驗的交流。同時，又有利于不同領域的設計師協同合作，設計出更高質量的作品。

與之相同，美國的SOM和捷得設計師事務所也擁有各自的特長，比如SOM事務所善于設計并建筑高質量的辦公樓…，捷得設計師事務所善于進行“場所制造”[2]。同樣，英國的合樂集團也在5個不同的方面擁有專業化的特長，分別是：水環境和動力、不動產、交通運輸、海上事務以及咨詢業③?？梢?，歐美日的知名的建筑設計企業都非常重視對業務的專業化細分。專業化的分工能夠使得建筑設計企業揚長避短，經受各種各樣的競爭，從而可持續地發展下去。

同樣，對世界市場進行細分，也是建筑設計企業謀求可持續發展所需要解決的問題。當今的世界是一個多元的世界，雖然市場廣大，但是由于各個地區發展水平的不同，對于建筑設計產品的需求必然存在著差別。因此，根據自身的能力以及專長，對世界市場進行細分，找出各個地區不同的需求，確定重點開拓的市場，對企業的發展是至關重要的。以英國的合樂集團為例，合樂集團就將世界市場分為8個不同的區域，分別是：英國北部以及愛爾蘭、英國南部、歐洲以及中亞地區、中東地區、北美、拉丁美洲、亞洲、大洋洲④。然后對這些市場進行分析，選擇能夠實現自己發展目標的市場，重點開拓。

四、歐美日建筑設計企業發展戰略的可持續性

企業的發展戰略是企業的長遠發展計劃，直接關系到企業能否持續的發展下去。由于企業所屬地區的差異和企業所處的發展階段的差異，不同的企業會有不同的發展戰略，但是，企業的發展戰略必須符合本產業在世界范圍內的發展趨勢。比如，由于資源的逐漸耗竭和環境的日益惡化，建筑設計企業在進行設計或者建造時就必須與資源和環境相和諧。另外，由于建筑設計企業是靠軟實力進行競爭的，企業的長遠發展戰略就要以提高自身的軟實力為主。

歐美以及日本的知名建筑設計企業都非常重視自身的發展戰略的可持續性，這也是它們在幾十年甚至上百年的發展過程中長盛不衰的原因之一。以英國的合樂集團為例，合樂集團將自身的遠期發展戰略分為7個部分，分別是：①在企業所選擇的業務領域里，建立起強大的競爭優勢；②繼續不斷的向“合樂”這一品牌投資，使自己保持市場領導者的地位：③提高自身的影響力，同時提高自身的商業效率；④鼓勵雇員的進取精神；⑤用商業的方法實現自己所創立的價值觀；⑥向股東提供可觀的回報；⑦成為行業中最受歡迎的雇主⑤。容易發現，這些發展戰略都是為了提高合樂集團的軟實力，從而讓其能夠長期可持續地發展下去。

五、歐美日建筑設計企業的可持續發展模式對中國同行的啟示

目前，建筑設計業在中國方興未艾，是一個朝陽產業，這跟中國目前對建筑設計服務的大量需求是分不開的。中國的建筑設計企業在激烈的國際競爭中也取得了較好的發展，在2008年的榜單中，有20家中國內地企業入圍國際工程設計200強，營業收入13.04億美元（不包括國內收入）占200強企業國際總營業收入的2.5%。但是，國內的建筑設計企業與歐美日本等地區的知名企業相比，還存在著較大的差距。

通過對歐美以及日本先進的建筑設計企業的分析，可以發現，這些企業的可持續發展模式對它們的成長壯大起到了至關重要的作用。學習并且借鑒這些國外的成功企業的可持續發展模式，對于中國的建筑設計企業而言，是大有裨益的。

根據前文的分析，以下三點是值得國內的同行業借鑒的。

（一）精簡組織結構，將設計以及設計思想放到核心地位

目前，在中國內地，多數的建筑設計單位采用的都是設計院的T作方式。關于這一點，德國WSP設計師事務所的主設計師吳鋼說：“作為設計師，我不認為國內設計院的工作方式完全不對，也不認為德國的工作方式就完全正確。在中國，面對如此大規模的建設，德國那種小型事務所的工作模式肯定不是完全可行的”。但是，不論何種方式，成功的建筑設計企業所采用的組織形式，必然能夠更加地突出設計師的設計理念，更加能夠激發設計師的創作靈感，同時能夠促進設計師之間的交流與合作。

國內的建筑設計單位行政科室繁多，與國外先進的同行相比，這樣的組織方式不利于設計師發揮其設計思想。因此，可以借鑒國外先進的同類企業的組織方式，在組織上突出“設計”，突出“設計思想”，這樣有利于設計師發揮其創造性，同時有利于設計師之間進行交流與合作。只有將“設計”和“設計思想”放在首位，建筑設計企業的組織結構才更加的可持續。

（二）進行專業化細分并且找出自身的優勢

建筑設計行業涉及面很廣，包括設計和建筑，同時又和勘察業以及咨詢業相互滲透。每個方面又分為很多不同的類型，如設計又分為室內設計和室外設計，建筑又包括城市建設、交通建設、水環境建設等。一家建筑設計企業不可能涉及所有的領域，必然要從中選擇適合自身發展的領域．重點培養，形成自身的競爭優勢。

在圖1所示的建筑設計企業的發展過程中，國內的建筑設計企業多數還處于B-C階段，即有了一定的規模，開始在國內其他地區開拓市場的階段。國內的建筑設計企業要想走出“出生地”，在其他的省市開展業務，會遇到為數眾多的同行的競爭，沒有一定的優勢是無法與對手競爭的。

從國外成功的建筑設計企業的發展歷程可以發現，要想開拓其他地區的市場，無論是國內的還是國外的，必須在某些業務領域有所專長。換言之，對建筑設計業的領域進行專業化的細分，使得自身在若干個專業領域內占有競爭優勢，才是建筑設計企業的成功之道。

（三）制定符合自身的發展規劃

建筑設計業是服務業，目前在中國是一個朝陽產業，其發展能夠促進國家第三產業的發展，促進國家的產業優化升級。國內的建筑設計企業起步晚，又遇到國外的同類企業的強烈競爭，因此，必須制定符合自身的可持續的發展戰略，才能夠在激烈的競爭中立于不倒之地。

建筑設計企業之間的競爭主要是軟實力的競爭，因此，其發展戰略必須致力于提高企業的軟實力，諸如優化企業的組織結構，提高員工的專業水平等。同時，處于不同發展階段的企業會遇到不同的問題，而且國內的企業和國外的企業所處的地理環境和人文環境都不同，因此，必須根據自身的情況制定相應的發展規劃。

建筑設計企業是地球環境的設計者，在中國經濟高速發展，同時面臨著較為嚴重的環境污染和破壞的情況下，其發展戰略除了提高自身的實力以外，也必須與自然環境和諧相容，走“綠色設計”的道路，才是可持續性的發展道路?？?/p>

參考文獻(References´)：

[1]沈琦，李芳芳．SOM建筑設計事務所大中國地區業務總監SilasChiow：社會責任是建筑設計師的第一要義[N].建筑時報，2008-09-26.

[2]趙仁冠，裘蒂·斯拉斯基．美國捷得建筑師事務所：體驗性設計和場所塑造[J]．時代建筑，1996(2).

[3]吳鋼．回歸建筑創作本質一一維思平訪談U]．UA城市建筑，2007(12)．