探究彼得現象的分類

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摘要：通過對管理學家勞倫斯丁彼得所提出的彼得現象的研究。結合管理工作中的實踐，進一步將彼得現象進行分類。將彼得現象分為橫向彼得現象、縱向彼得現象和逆彼得現象。

關鍵字：彼得現象橫向彼得現象縱向彼得現象逆彼得現象。

彼得現象是在管理中出現的一種當一個人被提拔到某個比他原職位高的職位時，由于缺乏經驗或者環境的不適應等原因，只能使他的工作表現平平，甚至不能發揮他原有能力的現象。

前人已經總結到，彼得現象的實質實際上是管理用人過程中人的能力與職位的倒置。從企業的利益和提高用人和工作效率的角度看，人的職位提升的正確程序應是先達到所要指派工作職位的能力，然后再給予職位。而彼得現象正是將這個順序倒置。由于人的能力沒有達到標準水平而被提前賦予職位。這時這個人不但沒有在這個職位上為組織創造應有或更高的價值，反而使這個職位成了培養人才的“搖籃”。但彼得現象是一把雙刃劍，管理者為了避免彼得現象而采取的措施，無形中就提升了組織用人的標準。

在前人分析的基礎上，經過分析，我們可以進一步將彼得現象分為“縱向彼得現象”、“橫向彼得現象”和“逆彼得現象”。

縱彼得現象。所謂縱彼得現象便是在職位中由于層次的高低和人的能力的高低而產生的彼得現象。這也是周三多在《管理學》中所提到的彼得現象。也就是管理學家勞倫斯丁彼得首先所提出的彼得現象。這種彼得現象出現的根本原因就是剛才所提到的“人的能力與職位提升順序的倒置”。這種彼得現象經常是自上而下成鏈狀出現的。這種現象往往表現于：當由于一個人的提升而出現彼得現象時，由于其所在的原職位同樣出現職位空缺，可能導致新的彼得現象出現。如果各層次的人均沒有因為此次人事變動而達到所謂的“爬到了能力所不逮的階層”則這種鏈狀的彼得現象是給組織帶來暫時性的不利影響。但如果哪個環節達到了這個階層，則會給組織帶來一系列連環式的影響。因此“彼得現象”會在職位層次中產生自上而下的影響。

橫向彼得現象。另一種彼得現象便是橫向彼得現象，橫向彼得現象是在同級職位中由于職位角色和工作范圍的調換?？赡苁剐碌竭_崗位的人不適應新的工作環境，不了解新的工作任務等原因而使得其表現平平，工作業績下滑。企業在培訓員工中采用工作輪換方法時往往會出現這種現象。與“爬到了能力所不逮的階層”相類似的概念是“達到了自己學習能力所不及的邊緣”。由于工作能力、專業知識等原因，達到這個邊緣時，則會給企業帶來巨大的影響，而且會出現人不能盡其才和人才浪費的現象。這種“橫向彼得現象”所帶來的后果往往會影響職位中涉及輪換的某個階層，進而影響組織的各個階層。

逆彼得現象。在實際管理工作中還有這樣一種現象：總公司向分公司派來一位業績突出的領導。想以此來提高分公司的業績。然而經過一段時間后人們發現這個調來的領導不僅表現平平，沒有像他在原職位上創造出突出的業績，甚至有時導致下層職工逐漸對此領導失去信心。因為跟他的工作效率并沒有達到人們所預期的狀態。由于形式上這種現象與彼得現象中自下而上的調換方式相反，因此我們稱其為“逆彼得現象”。

剖析這個自上而下的調換過程，我們可以看出領導者本人和領導行為發生了以下變化：一是領導者心理發生了變化，主要是形式上自上而下調度時的心理落差；二是人際關系發生變化，即領導所處的人際關系發生了變化；三是領導對象發生變化，主要是領導的人員和事物發生了變化；四是領導者專業領域發生變化，領導者原來領導的領域發生了新的變化，即領導范圍發生了變化。

綜合上述變化，再結合橫向彼得現象和縱向彼得現象，我們不難看出，導致彼得現象的根本原因是環境變化。而適應能力的高低是決定領導者能力最重要的因素之一。因此我們也能夠清楚地解釋之前講述的關于逆彼得現象的例子。

但我們分析逆彼得現象最重要的目的還是如何減少或避免彼得現象的出現，從而更好地為提高工作效率所服務。根據引發逆彼得現象的原因，我們可以在調度領導者之前，向領導者說明此次調度的原因是給其立功的機會等，而并非簡單的降職。新領導要與前任領導做好充分的溝通，包括人員的配置，人員的特點，工作的形式，內部結構等，以減少領導者因人際關系發生變化和領導對象發生變化等原因加重逆彼得現象。同時高層領導在調度員工之前要充分結合其專業素質，做到人盡其才。