領導者妥協藝術和主導作用

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【摘要】創新型組織的特點決定了傳統的領導方式需要做出改變。與傳統領導方式相比，創新型組織的領導者需要在領導地位、領導觀念、領導行為等方面做出妥協，但需要在團隊組織的規劃、共同愿景的凝聚、組織學習的推動、合理授權的設計、文化與氛圍的營造等方面發揮積極的主導作用。

【關鍵詞】創新型組織；領導者；妥協；主導創

新型組織是建設創新型國家的基礎，而領導是創新型組織發揮創新效能的關鍵因素。因此，分析創新型組織的特點，探索創新型組織的領導方法，具有重要的現實意義。

一、創新型組織的特點

創新型組織一般以團隊為基礎，主要從事與專業知識、專業技能高度相關的創新型工作，完成工作任務的過程中往往需要應對高度復雜、具備高度不確定性的場景，有著鮮明的特征。1.創新型組織的成員特點。創新型組織的工作與知識高度相關，需要組織成員在高度復雜及不確定的環境下充分利用個人的知識、智慧與技能予以應對，對個人的知識能力有很大的依賴性。因此，創新型組織多由具有高學歷的知識型成員組成。這類成員擁有較強的創造性和自我價值實現動機，大多能在工作中通過獨立思考與自主決策來主動解決問題。這樣的特質使他們更適于應對多變的創新環境，但也正是由于擁有這樣的特質，他們往往不崇尚權威，不滿足于在等級分明的層級結構組織中被動地接受指令完成程序化的重復性事務。與此同時，他們需要獲得足夠的尊重與信任，以及開放、寬松、對失敗足夠寬容的創新氛圍與環境。［1］2.創新型組織的任務完成特點。創新型組織的任務復雜度高、創新性強，常常需要多領域知識的交叉融合。［2］在知識分工日益精細化、專業化的今天，單個成員精通所有領域知識的可能性日益降低，團隊成員的知識結構、能力專長呈現出更多的異質性特征。此時，完成組織任務，需要組織成員在建立高度信任的基礎上，相互依賴、充分合作，發揮各自的知識與能力專長，創造知識的協同效應。同時，組織成員也需要擁有較強的學習能力，在創新過程中能夠從團隊的知識溢出中持續吸收有用的信息，并將其內化到自己的創新行動中去。此外，由于創新過程的思維活動具有無形性，創新任務完成的勞動過程難以直接監控，甚至很多時候勞動成果也很難在成員間進行有效的分割、度量。綜上所述，由于創新型組織任務復雜、不確定性程度高，需要擁有高知識水平的組織成員發揮更多的主動性與積極性，也需要組織成員進行更多的協同合作、學習互補，這給創新型組織的領導工作帶來了巨大的挑戰。一方面，創新型組織的任務完成特點需要領導者有效發揮積極的主導作用，從而激發組織成員的才能，促進團隊成員的知識融合與協同，提升團隊的整體創新效率與效能；另一方面，創新型組織成員思維活躍、自治性強的特點意味著傳統的領導方式、權力運行方式需要做出妥協性改變，領導者需要重新定位自己在組織中的作用，處理好創新型組織管理中妥協與主導的關系，堅持有所為有所不為，更好地推進組織創新效能的提升。

二、創新型組織領導者的妥協藝術

1.領導地位的妥協。在傳統的科層制組織中，領導者擁有組織賦予的各種行政權力，處于組織的核心地位。傳統組織一般建立了自上而下、等級分明的縱向垂直結構，組織活動依靠自上而下的層層管理與控制而展開。在這樣的組織體系中，領導者是組織行動的決策者，是組織命令的下達者，對組織成員有著家長式的影響力和控制力，組織成員需要嚴格按照領導者的意圖執行命令，完成領導者分派的任務。此時，組織的效率與穩定需要權力的層級結構予以保障，而嚴密的權力層級又強化了領導者的組織地位。但這樣的領導方式壓制了組織成員的獨立人格發展，不利于激發員工內在的主動性與積極性，因而不利于組織創新活力的迸發。在創新型組織中，創新需要由具有專業知識和創新能力的員工在分工與合作的基礎上共同完成，而無法由領導者獨自完成。為了激發組織的創新潛力與活力，領導者必須做出組織地位的妥協，主動調整與組織成員間的關系，由傳統的等級分明的領導者與被領導者關系，向更加平等的協同者、合作者關系轉化。2.領導觀念的妥協。創新型組織在生產方式、價值創造方式等諸多方面都有很大的不同，給領導工作的組織環境、管理方式等都帶來了重大影響。領導者如果不能及時進行領導觀念的妥協，主動擺脫傳統領導觀念的束縛，將無法適應不斷變化的新情況與新形勢；只有積極轉變思想、更新觀念，才能掌握領導工作的主動權，迎接創新經濟帶來的挑戰。領導者應塑造新的權威觀念，改變傳統的領導權威不容侵犯的思維，淡化領導權力意識，從使用權力進行控制轉變為運用權力進行引導、調節，著力激發組織與員工的創新潛力；確立新的決策觀念，主動適應創新經濟的要求，基于尊重人才、尊重知識的理念，從決策的集權化轉向決策的科學化與民主化；樹立新的資源觀念，從簡單的重視資金、設備等有形生產資源的投入，轉變到重視知識、智力等無形生產資源的投入；建立新的人才觀念，按照創新經濟的需求去重新認識人才、培養人才、選拔人才、激勵人才，激發人才的創新潛力，充分發揮人才的主觀能動性。3.領導行為的妥協。領導者對組織最大的影響還是來自其實際行動，因此，其需要做出領導行為的妥協。在傳統的組織活動中，領導行為呈現出更多的剛性特征，主要依靠嚴密的指揮、控制手段輔以完善的獎懲體系，對組織成員下達命令并強調對領導命令的遵從，更多的是一種單向的指令，而雙向的溝通與交流則相對較少。在創新型組織中，領導者需要最大限度地開發組織的智力資源，讓每一個成員都成為組織的創新動力來源。為此，其必須從剛性領導行為向柔性領導行為轉變：調整剛性命令的領導方式，更多地通過組織權力以外的影響力，如情感溝通、品格魅力、知識能力等，來贏得成員的認同與尊重；通過維護良好的人際關系環境、營造良好的創新環境氛圍，來促進成員的自我約束與自我激勵，調動組織成員的想象力與創造力；通過為組織提供創新所需的各項資源與服務，推動成員把握技術發展趨勢，更新知識儲備，不斷提升創新能力。

三、創新型組織領導者的主導作用

創新型組織中領導者的妥協，并不意味著領導者在組織中的作用降低，更不意味著其被架空而無事可做，與此相反，創新型組織中的領導者可以更多地考慮自己在組織中的角色轉換，并致力于在更重要的領域發揮積極的主導作用。1.主導團隊組織的規劃。創新型組織的領導者應該在團隊組織的搭建中發揮主導作用，成為團隊組織的規劃者。具體而言，領導者需要主導確認組織發展所需的要素，設計適當的組織結構并通過規劃組織價值理念等方式對組織要素進行有效的整合，以更好地發揮組織的整體績效。為此，領導者要做到以下幾點。首先，在分析組織任務特點的基礎上，遴選符合工作需要的團隊成員，尤其是具有關鍵知識與技能的團隊成員，并根據對團隊目標的分析，獲取所需的關鍵資源。其次，按照工作所需的知識技能、合作意識、管理能力等要求選取相關人員，構建層次梯度、能力互補、規模適度的創新團隊。再次，在明確團隊成員職責、角色的基礎上，引導團隊成員認可共同的價值觀，并在共同價值觀的引導下開展工作，在充分發揮成員個體主動性的同時確保其不偏離團隊的整體目標。2.主導共同愿景的凝聚。愿景是組織的戰略定位及未來發展方向，能促使全體成員朝共同的目標努力并擁有共同的價值標準。［3］創新型組織的成員一般擁有較高的知識文化水平，獨立思考的能力較強，在工作中也能夠發揮較強的自主性，但與這一特征相伴的往往是，他們更樂于按自己的判斷或意愿做事，容易忽略整體目標而表現出一定的盲目性，進而與組織的愿景及長期目標脫節。因此，領導者應在組織共同愿景的塑造與凝聚上發揮積極的主導作用，通過溝通、宣傳、研討等各種可能的方式加強組織成員對共同愿景的深入理解與自覺認同，通過對共同愿景的強化形成成員共同遵守的價值觀，激發成員的責任感與積極性，同時，對成員的工作及創新活動形成一定的約束與規范，為組織創新活動提供持續、強大的凝聚力與動力來源。3.主導組織學習的推動。學習是創新型組織不斷進步、適應技術發展變化的重要途徑。領導者應該在組織學習的推動上發揮積極的主導作用，從組織內外部多方尋求、挖掘學習資源。就外部而言，應在建立完善的培訓及發展體系基礎上，給成員提供充足的外部學習與培訓機會，讓成員能夠從外部吸收新的知識，不斷獲得知識的更新與能力的提升。就內部而言，一方面，鼓勵成員間的技術探討、交流與幫扶，推動成員間的互信與開放合作，促進成員知識能力的有效提升；另一方面，努力破除組織內部的技術藩籬，推動部門之間的知識交流、合作與分享，增強組織整體的協同學習、合成學習能力。探索運用體系化的集體討論、技術交流、技術報告等多種機制，加速知識在組織內部的有效流動與擴散，拓展學習的廣度與深度，在組織內部形成主動學習、善于學習、合作學習的良好風氣，為組織創新競爭力的不斷提升奠定深厚的學習基礎。4.主導合理授權的設計。創新型組織的成員一般擁有較高的文化素質，責任心與使命感較強，同時也要求擁有更高的自主決策權限，以充分發揮其在創新工作中的想象力；另外，創新型組織的領導者將決策權限適度分解下放，可以提升組織的戰略柔性，增強組織對競爭環境變化的快速反應能力。［4］但決策權限的下放必須在領導者的主導下進行合理設計，在授權的同時，應有匹配的職責分派與責任確立，做到權利與責任、義務的統一。一方面，領導者要保留對宏觀性、原則性、方向性問題的控制權，確保對關鍵節點的把控力；另一方面，領導者要將微觀層面的決策權限下放，并對授權人員給予充分的尊重和信任，對其決策權限范圍內的具體問題不予干涉，在為其創造充分發揮自治能力的平臺與空間的同時，將合理授權真正變為領導智慧與能力的延伸。5.主導文化與氛圍的營造。團隊的文化與氛圍是組織全體成員共同認可并遵循的軟性規則與環境，能夠對組織成員的行為產生潛移默化的影響。［5］在組織文化與氛圍的建設、培育及形成過程中，領導者應發揮積極的主導作用。首先，領導者要努力成為組織文化與氛圍的集中體現者與示范者。例如，創新型組織應建立鼓勵創新、學習的組織文化與開放、平等、包容失敗的組織氛圍，領導者應在自身工作與管理過程中體現與之相符的價值觀，以實際行動為組織文化與氛圍的塑造保駕護航。其次，領導者要通過激勵政策、評價標準等多種方式引導組織成員的行為，并通過在日常工作中的鼓勵和關注行為，向組織成員傳遞期望信號，實現對組織文化與氛圍的實時調節與控制。再次，領導者要重視自己在應對重大危機時的態度與處理方式，此時展現出來的價值觀念會對組織文化與氛圍帶來長遠而深刻的影響。

參考文獻：

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作者:陶 丹 滕金生 單位:重慶郵電大學