剖析商業創新對于企業內部優化論文

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內容摘要:企業生態位可以確保自己獨特的市場地位,而商業模式對企業生態位的形成產生重要的影響。因此,本文指出應該從客戶的重新界定、資源的有效整合、內外共生等方面進行商業模式的創新,以優化企業生態位,進而提高企業競爭力。

關鍵詞:生態位；企業生態位；商業模式；創新

一企業生態位內涵

在生態學中,生態位是指在生態系統和群落中,一個物種與其他物種相關聯的特定時間位置、空間位置和功能地位。生態位既表示生存空間的特性,也包括生活在其中生物的特性,特別是與其他物種的營養關系。因此,在自然界中,親緣關系密切、生活需求與習性非常接近的物種,通常分布在不同的地理區域、或在同一地區的不同棲息地中、或者采用其他生活方式以避免競爭。“物競天擇,適者生存”是生物界生存與發展的基本法則,此法則對于企業的生存與發展同樣適用。管理學大師彼得•德魯克認為“企業之間的生存發展如同自然界中各種生物物種之間的生存與發展,他們均是一種生態關系”。本文企業生態位是指企業在其行業生態系統內,利用自身優勢,能動的適應環境,并對環境資源的有效整合,以確立自己獨特的市場地位。首先是企業在整個社會生態系統中承擔的功能,即服務的對象、服務范圍以及在整個產業鏈中所處的位置等。其次是企業的時空特點,影響企業生態位。企業處在生命周期的不同階段有不同的生態位,而不同的空間位置影響可利用資源的情況。最后,生態位是企業對資源的掌控和有效整合狀況。

企業生態位和生物生態位既有相同的地方也有不同的地方。生物生態系統中的生物個體能夠生存與發展,是因為它能夠適應生物生態環境的變化,在對環境的不斷適應中確立自己的生存空間和生存模式。企業界的情況與生物界十分類似,不同的企業有自己的“生態位”。許多規模和實力都很弱小的中小型企業可以與那些巨型企業在市場中共同生存和發展,其根本原因在于它們擁有不同的生態位。

企業與自然生命系統不同。自然界中每個物種在進化過程中經過自然選擇,形成特定的形態和功能,而且自然生命系統之間的競爭只在現有資源空間中進行,不能創造其自身需要的資源空間。企業不但可以經營任何行業與產品,并且可以能動的創造出他生存所需的生存空間,既可以在現有生態空間中的生態位選擇,也可以生態空間創新。

二商業模式對企業生態位的影響

商業模式影響企業生態位。德魯克說:“當今企業間的競爭,是商業模式的競爭”。商業模式是一定產業環境條件下創造的向用戶讓渡的邏輯,其中包括圍繞找個邏輯所搭建的企業生態體系和支撐該邏輯的生態流程。而商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化。

(一)商業模式決定企業的功能和價值生態位

企業在整個生態系統中的位置是由其自身的功能和價值所決定的。而商業模式在選擇過程中,首先要考慮的是定位,即企業將向社會提供什么產品和服務、目標顧客、進入行業價值鏈的那個環節、選擇那種經營活動、擁有那些關鍵性資源、與那些合作伙伴建立合作關系、如何利用外部效應等等。這些決定了一個企業在整個行業和市場生態系統中所處的位置。例如阿里巴巴利用先發優勢和馬云的影響力,積累了品牌資源,結合對支付寶(另一個關鍵資源)的使用,使其取得了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。再如一個采用成本領先的企業服務的對象可能是低端用戶,而差異化的企業可能是中高端用戶。

(二)商業模式影響企業生態位的寬度

所謂“生態位寬度”(nichebreath)是指被一個生物所利用的各種不同資源的總和。自然物種的生態位實際上是物種能獲得和利用的生態資源空間,生態位越寬,物種的適應性越強,可利用的資源越多,物種的競爭力越強。商業模式的建立是在掌握特有資源的情況下建立的,這些是具有壟斷性、排他性的資產,可以進一步分為有形資產和無形資產。一旦一個企業獲得該資源后,競爭對手就無法或者需要付出很高的代價獲取。這種關鍵性資源的擁有,使得企業的差異化程度提高,從而使企業擁有較好的生態位。當然,如果擁有較廣泛的消費市場,那么也擁有了較寬的生態位,從而減少由于競爭帶來的風險。

(三)商業模式影響生態位的重疊程度

所謂生態位重疊是指兩個或兩個以上生態位相似的物種生活于同一空間時分享或競爭共同資源的現象。生態位重疊的兩個物種因競爭排斥原理而難以長期共存,除非空間和資源十分豐富。通常資源總是有限額的,因此生態位重疊物種之間競爭總會導致重疊程度降低,如彼此分別占領不同的空間位置和在不同空間部位覓食等。在向某一地區引進物種時,要考慮與當地物種的生態位重疊的問題。

獨特的商業模式可使企業通過自己與眾不同的產品、服務,實現差異化,如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等,提高行業的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯甚至獲得較高的溢價。比如直銷,是一個普通的經營方式,僅憑“直銷”一點,人們知道其如何運作,也容易導致生態位的重疊,但是戴爾公司卻能夠成為直銷的標桿,形成難以復制的戴爾模式,這是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程,從而確保在行業生態系統中處于獨樹一幟的位置。

(四)商業模式影響企業未來的生態位

商業模式決定企業現在和未來,同時這影響企業未來的生態位。例如百度的競價排名,蒙牛的虛擬經營,國美的多成分系統模式,海爾的專注服務,聯想的多元經營,李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營等,這些成功的企業,都是找到了適合自己發展的獨特經營思路和商業模式才能發展壯大,并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化調整和升級自己的商業模式,使企業在未來的競爭中能夠爭取有利的生態位。

三創新商業模式以優化企業生態位的策略

任何商業模式都是對環境適應的產物,是在一定時空條件下形成的。再好的商業模式,如浙江企業的民間融資模式、盛大網絡的游戲消費模式、分眾傳媒的樓宇廣告模式等,眾多行業企業都面臨著環境和規則、消費者和顧客心理等變化的挑戰,因此,許多曾經成功的商業模式卻成為后來弱化自身生態位的根源,故必須根據企業的生態環境變化,不斷就商業模式進行適應性更新與變革才是核心成長力的終極體現,也是企業成功的DNA內核。

(一)重新界定客戶,實現生態位分化

行業系統內部生態位重疊,導致競爭激烈。企業生態位重疊是指商品和服務同質化現象越來越嚴重,企業間在爭奪市場、爭奪資源的競爭過程中,更多的是使用價格競爭,導致行業利潤越來越低,給企業的持續發展帶來嚴重影響。要想獲得較大的生存空間和較好的發展前景,生態位的分化是尋找“藍海”的重要途徑。

首先,挖掘并滿足客戶的隱性核心需求,差異化經營,優化生態位。企業生存的前提是滿足消費者的需求,為消費者創造價值。但要為企業營造一個寬松的生態位,就必須挖掘顧客的隱性需求。也就是客戶無法清晰表達的需求,或者客戶無法公開表達的需求,同時競爭對手還不知道的客戶需求,或者說行業內都知道但卻沒有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求,尤其是客戶殺手級的隱性核心需求,企業才能在競爭中贏得先機。

在文化、道德、思維、信仰多元化和知識、信息快速變化的今天,消費者的選擇空間越來越大,消費需求必然會隨時代的變化而變化,消費理念、消費行為更加趨于個性化和感性化,企業提供的有形產品質量不再是讓消費者滿意的唯一指標,而許多個性化的服務,諸如體驗、產品的象征意義、完備的信息和良好的客戶關系都會成為人們趨之若鶩的理由。日本咖啡巨頭羅多倫的沉浮和星巴克的崛起就是有力的見證。

其次,避實就虛,異化生態位。企業生產或經營的產品是否容易被競爭對手所替代,可以分辨企業與競爭對手生態位重疊的程度。在競爭中,企業可以根據自己以及競爭對手的實力和特點,進入對手沒有發現、或者不在意的領域,選擇適合自己的生存空間,避免正面沖突和競爭。比如美國的因圖特(intuite)是個小公司,和微軟根本不可相比,但在財務軟件市場卻獲得了領導者的地位,微軟希望收購,但遭到拒絕。雙方競爭的結果是1993年因圖特的市場份額占到60%,微軟束手無策。此外,避實就虛、異化生態位還可以從區位的選擇、競爭手段的使用等方面與競爭對手區別開來。

再者,提升產品品質,對客戶進行再定位,優化生態位。當企業生產經營的產品遭遇太多的競爭對手的圍剿、或者是被替代,那么企業還可以通過提升產品和服務的品質和內涵重新定位顧客。例如安徽鴻潤集團生產的天價羽絨被,每條13萬。10多年來,鴻潤靠科技創新賺足了老外錢,累計創匯3.5億美元,企業從創業之初的兩萬元發展到如今資產超8億元,成為國內羽絨業一家榮獲多項榮譽于一身的集團公司。這家公司就是由于當年躋身中低檔的羽絨被行業,曾經遭遇廣交會一無所獲的打擊,才把目光轉向天價羽絨被市場,為高端客戶服務,進入真正的藍海,為企業贏得了良好的生存環境。

此外,發揮“舊”的魅力。達特茅斯大學的羅恩•安德納(RonAdner)和哈佛商學院的丹尼爾•斯諾(DanielSnow)提出,舊技術被新技術戰敗,最終退出市場只是時間問題,這是一種偏見。新技術的出現反而會凸顯舊技術的異質性,給舊技術帶來新的生存空間。

(二)有效整合資源,實現內外共生并拓展生態位寬度

21世紀是全球經濟、網絡經濟、知識經濟時代,信息發達、知識更新速度快,企業可利用的資源從某種意義上來講是得到拓展的。知識更新加速了技術和經營創新。技術創新在全球經濟和網絡經濟的條件下也擁有了更多的渠道和方式,而經營想象空間就更大。公務員之家

首先,企業間的合作和聯盟越來越被企業所接受。企業間的合作,可以把市場做的更大,拓寬了彼此的生存空間,增強彼此的市場競爭力,鞏固自己的生態位。例如2009第五屆最佳商業模式中國峰會上,被譽為“冠軍聯盟”的有歐派、大自然、東鵬、美的、雷士、紅蘋果幾大品牌,實行異業聯盟,無縫異業對接,“他們在危機中抱團取暖,在復蘇中布局未來。他們由6大一線品牌緊密組成,在銷售終端、推廣、媒體采購、家居采購、營銷上構建了5個一體化平臺,半年時間內,成員聯合規模由15個城市發展至上千個城市上萬家經銷商”。

其次,進行價值鏈的再審視,圍繞核心能力,優化價值增值鏈條。企業是盈利型組織,尋找最大限的、適合自己的利潤區,是經營者的重要任務之一。這就需要企業一方面重新來審視自己在整個產業鏈中的位置,揚長避短,利用外部資源,實行虛擬經營。另一方面,圍繞企業的核心能力延伸價值鏈。例如方正集團投資32億元,建立了亞洲最大的單體醫療機構,重心卻在醫院外的產業鏈整合。醫院的“非盈利性”規則中循規蹈矩,卻在產業鏈的“可持續性”中尋找平衡。往上開拓醫院設備租賃、藥品生產供應,往下研發物流信息化系統、健康管理,構建了一條充滿想象空間的醫療醫藥產業鏈。

再者,欲擒故縱、免費吸引,確立獨特的盈利模式。比如網絡公司以對廣大普通用戶免費的方式,形成對特殊用戶的強大吸引力,通過點擊率、廣告、游戲、付費郵箱等獲取利潤。網絡一切免費的特點成就了今日的奇跡,使得它成為有史以來人類知識、經驗和表達方式的集大成者。與此同時,網絡的免費資源也提醒企業應該學會對“免費”進行深刻的反思。克里斯•安德森在《長尾理論》之后,出版了《免費》一書,提出新型的“免費”并不是一種左口袋出、右口袋進的營銷策略,而是一種把貨物和服務的成本壓低到零的新型卓越能力。在20世紀“免費”是一種強有力的推銷手段,而在21世紀它已經成為一種全新的經濟模式,這種模式也將為企業確立更具競爭力的生態位。

參考文獻:

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3.許芳,李建華.企業生態原理及模型研究.中國軟科學,2005(5)

4.張天兵.商業模式創新四大路徑.商界評論,2009(12)