區域中小企業激勵機制現狀研究論文

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論文關鍵詞：廣東；企業；激勵機制；正激勵；成長激勵

論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國企業的必要選擇。但廣東中小企業現行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發揮工作的積極性和創造性。本文認為，廣東中小企業必須根據企業的實際情況，運用多種激勵機制，激發員工的工作熱情，提高企業的效率，增強企業的綜合競爭力。

改革開放20多年以來，以非公有制企業為主體的廣東省中小企業迅猛發展。根據省中小企業局改革發展處《2005年廣東省成長型中小工業企業評價研究》統計數據，截至2004年底，廣東省規模以上中小工業企業25769家，占全省規模以上工業企業戶數的99．28％；資產合計達16969億元，占全省規模以上工業企業總資產的77．85％。2004年，廣東省規模以上中小工業企業創造的工業總產值達18847億元，工業增加值5017億元，實現銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規模以上工業企業的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業崗位，反映了廣東中小企業已成為社會主義市場經濟最具活力的重要組成部分，突出表現了中小企業在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優秀的人才日益成為阻礙中小企業經濟發展的瓶頸。廣東中小企業也意識到人才對企業發展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業內部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構建完善的激勵機制。

所謂激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發職工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業的優秀人才留住，并將有才能的企業所需要的人才吸引過來，發揮工作的積極性和創造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標，也是所有企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵理論概述

從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業的經營者，就非常關注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。

需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現的需要。其中最高層次的需要是自我實現的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。

雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關系、地位、職業保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。

期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。

公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產生不公平感。

二、廣東中小企業員工激勵機制存在問題分析

廣東中小企業員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現在以下四個方面：

(一)注重物質激勵。忽視精神激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現等等。物質激勵是目前廣東中小企業常見的一種激勵模式。根據廣東省中小企業局2005年9月在全省開展民營企業人才狀況問卷調查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業最多。(《廣東省民營企業人才狀況問卷調查報告》。(文章來源：廣東省中小企業服務網)。可見，廣東大多數中小企業認為，只有物質獎勵才能留住人才和調動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。

(二)注重直接的物質激勵。忽視間接的物質激勵

廣東許多中小企業在進行物質激勵過程中，只重視用金錢的形式表現出來的直接的物質激勵，忽視間接的物質激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業采取少報、瞞報外來工數量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據有關方面調查，目前，我國城鎮養老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業已達96％，城鎮集體企業為53％，其他經濟類型的企業只有約32％。大多數私營中小企業、外資企業都未參加社會保險。少數中小企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，使企業員工缺乏安全感，造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙。

(三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應的技能培訓；對技術人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應該有許多福利待遇以及高投入的培訓機會等。而廣東許多中小企業對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業也會根據經營業績給予技術人員和管理人員年終獎勵，少數企業近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓方面認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，人才培養的技術越高，人才流失得越快，所以企業不重視也不愿意進行人才培養。根據對廣東省614家中小企業問卷調查顯示：采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52．7％；采用邊干邊學式培訓的有271家，占44．13％；僅有14家企業將員工送學校培訓，占被調查企業的2．28％。竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關專業人才。

(四)負激勵為主。正激勵為輔．

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業管理者違背法律法規，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規范化”，但這樣會使員工產生消極情緒，缺乏對企業的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創造的能力。過多的負激勵還使員工容易產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。

三、完善中小企業員工激勵機制的對策

(一)物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。

(二)建立福利激勵機制

福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現有的優秀人才，同時也會吸引其他企業的高層優秀人才。很多中小企業正處于創業之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩定現有員工隊伍與吸引人才。

(三)激勵要因人而異，因需要而異

管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據主導地位。對高學歷、高素質的員工而言，由于他們的需求呈現出多樣化和高層化，他們不僅追求物質上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發其高層次動機，如工作上的成就感、職業生涯的發展、自我價值的實現等激勵。

(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

(五)關注員工成長激勵

成長激勵就是重視員工的個體成長和職業生涯設計，給員工成長、發展、晉升的機會。成長激勵對企業知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業要使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境，使工作本身更有挑戰性，給職工一種自我實現感。其次是培訓激勵，廣東中小企業要最大程度地滿足企業員工在各自不同發展階段內各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業的工作效率。三是幫助員工設定職業生涯目標，使個人的職業發展與企業的發展相匹配，強化員工對企業的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，使員工個人目標與企業目標一致，共同成長。

(六)注重情感激勵

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。

(七)企業文化激勵

企業文化是企業在經營活動中所創造的具有本企業特色并為企業全體員工所認同的群體意識和行為規范、環境形象、服務等。企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。如果一個企業擁有良好的企業文化，那么它內部的工作環境就比較和諧，員工的人際關系就比較融洽，員工能以積極的心態投人工作，產生良好的工作效果。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發展和實現自我價值的需要容易得到滿足，產生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創造性得以充分發揮，產生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業要在企業競爭中取勝，要真正調動人的積極性，就必須創立自己的企業文化。對員工來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。