企業全面預算的問題及改進方法論文

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論文關鍵字：全面預算管理問題改進

論文摘要：全面預算管理是一種系統的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義。然而，目前我國大多企業在全面預算管理方面還存在一些問題。本文分析了企業全面預算管理的幾個誤區并提出了相應措施，以真正做好全面預算管理，提高企業效益。

一、全面預算管理及其原則

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

全面預算管理具有以下原則：(1)動態性。全面預算不僅僅是某個時點的預算，而且是一個滾動式的概念，是持續不斷的。全面預算管理必須分析各種動態環境變化如集團企業的生命周期等，不同的時期其預算管理也各不相同；(2)機制性。全面預算本身是個機制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項、編制、審批、執行、監督、考評等，它是自我約束、自我管理的一種機制；(3)市場性。財務預算本身是圍繞市場運作調控集團企業的經營，因此全面預算管理是以效益為出發點，以市場為導向，以集團企業財務管理體系為保障進而全面控制集團企業生產經營活動的市場化的計劃管理模式；(4)應用性。集團企業財務預算管理具有明顯的實際應用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規劃，根本目的是提高行業工作效率，促進集團企業的發展。

二、我國企業實施全面預算管理過程中存在的問題

近年來，隨著我國加入WTO，人們越來越認識到在未來經濟一體化的環境中，競爭能力的提高只能源于企業內部管理能力的提高。但是，由于預算管理在我國的發展時間比較短，從總體上看，預算管理在我國企業中的應用還不普遍。即使是實施了預算管理的企業，其應用水平與發達國家之間也存在很大差距，還存在很多認識與實務方面的盲區，在其科學性和合理性方面有待改進。

1、對全面預算管理認識不到位

企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

2、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協調部門和單位關系,分清各種經濟行為的輕重緩急；三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

3、預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。

4、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。

具體表現如下：

（1）指標體系不完善

預算管理是一種集系統化、戰略化人本化理念為一體的現代管理模式,它通過業務流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當的分權、授權，戰略驅動的業績評價等來實現資源合理配置，做出高度協同戰略有效貫徹，經營持續進行，價值穩步增加的目標。預算管理將整合業務流、資金流、信息流、人力資源流，其指標必然要涉及到這四流，而現實中令人遺憾的是全面預算管理的指標往往是不很全面，這使全面預算在實踐中遇到很大困難。

（2）預算能否批準主要取決于管理層對預算的滿意程度

預算草案上報后,預算的審批就成為關鍵。預算審批是企業實施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時，企業管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。

（3）缺乏有效的激勵措施

在我國，企業考核和獎懲措施落實不到位，已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在我國許多企業中，獎勵容易、處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預算目標行為處于失控狀態，預算管理的效果受到相當大的影響。另外，在考核中缺乏應有的激勵機制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，使整個預算工作名存實亡。因此，建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵（或無法完成指標將受到懲罰）制度又將形成一種物質的動力。這將激發職工提高自己的能力、充分發揮自己的潛能，從而從整體上提高企業的生產效率，這就是預算應有的激勵作用。然而，在現有的預算管理實務中，這種積極作用并沒有得到發揮。這至少可以說明三方面的問題，一是預算指標制定在科學性、合理性、可控性方面仍需改進；二是預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴；三是企業對于預算工作、預算指標的宣傳、溝通不足，職工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。

5、對編報預算的準確度急于求高

預算是企業對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層大多希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：1、實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并且為預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；2、在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高，并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。事實上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，管理層可能無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預算單位將預算確定得很準確，需要一個漸進的過程。在這方面，前蘇聯計劃工作者為解決預算失真問題提出的激勵引導模型值得我們借鑒。

三、完善我國企業的全面預算管理

針對企業在預算管理中存在的問題，為加強企業全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：

1、建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。企業各級負責人必須親自實行預算的執行，企業高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。

2、確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，公司高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

3、改進業績評價制度，建立全面考核指標體系

企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：(1)預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。(3)業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性沖突。(4)業績評價要服從于企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。(5)考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。

四、結束語

目前，越來越多的企業開始采用全面預算管理模式。假若企業可以清楚地認識到全面預算管理中存在的不足之處并加以改進，那么一定可以達到更好的效果。

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