基于權變觀的企業薪酬簡析

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論文關鍵詞：薪酬政策戰略薪酬管理經營戰略

論文摘要：如何借助薪酬政策維持與增強組織的競爭優勢是當前戰略人力資源管理領域研究的焦點本文首先分析薪酬戰略的基本理論框架，在此基礎上，基于權變視角對薪酬戰略與組織經營戰略之間的匹配關系進行研究，并進一步探討了影響薪酬戰略及其管理實踐的社會和組織因素，從中獲得了重要啟示

薪酬實踐始自于20世紀初的工廠制度時期，當時新興的工廠制度需要根據工人的技術、成果和職責進行勞動分工，隨著工廠規模擴大，需要對一些活動加以指導，于是產生了招聘、培訓、制定工資、處理糾紛和解雇等人事活動。早期的薪酬管理職能主要集中于勞動力成本控制和通過福利措施來保持對勞動力的控制和管理。自1980年以來，在世界范圍內，科技的飛速發展和全球化競爭的加劇使得西方企業越來越關注薪酬政策的戰略導向，事實上，相比于人力資源管理領域的其它部分，薪酬系統更能體現公司的戰略和哲學理念。因此，西方企業中日趨顯著的一個趨勢就是薪酬管理從過去純粹的執行層次上升到組織的戰略層面，被普遍認為是有助于提升組織競爭優勢和戰略目標實現的重要管理職能。而當前，我國企業界和理論界對薪酬的戰略導向功能認識尚不夠深入，往往忽略薪酬導向對于實現整體組織戰略目標的巨大支持。為此，本文首先分析薪酬戰略的基本理論框架，在此基礎上，基于權變視角對薪酬戰略與組織經營戰略之間的匹配關系進行研究，并進一步探討了影響薪酬戰略實施有效性的社會和組織因素。

一、薪酬戰略的理論框架

自20世紀80年代以來，隨著外部環境的迅速變化和組織變革，如何通過整體薪酬戰略(compensationstrategy)來幫助組織贏得并保持競爭優勢日益成為國外學者的關注焦點。對此，國內外學者界定不同，國內部分學者習慣于將指導薪酬制度形成的原則和規范稱之為薪酬政策，但是，筆者認為，薪酬戰略更強調從戰略層面關注薪酬制度設計，更關注與組織競爭優勢和戰略目標的實現密切相關的薪酬政策，事實上，并非所有傳統意義上的薪酬政策都與組織競爭優勢的獲取密切相關，因此，筆者將這些能夠為組織贏得競爭優勢的、具有政策導向意義的原則和決策統稱為薪酬戰略，它構成薪酬體系的基礎，決定了薪酬制度設計的戰略方向。我們分別從以下五個維度來考察薪酬戰略的構成:

1.薪酬哲學(compensationphilosophy)。薪酬哲學反映了組織對待薪酬功能的態度和認識，提供了設計特定薪酬政策的基本方向和目標(Lawler,1991)，以增強其對整體環境中的文化、法規等的適應能力。根據其重要性，薪酬哲學有三類重要目標:(1)勞動力成本控制;(2)員工吸引和保留;(3)員工激勵。薪酬體系正是通過影響這三方面目標的實現進而對組織績效發揮戰略性推動作用。顯然，支持這三類目標的薪酬政策可能會產生沖突。但對組織而言，不同的經營戰略要求其側重于不同的薪酬目標，即使是相同企業，隨著內外部戰略環境的改變，也會導致這三類目標的相對重要性發生變化，從而影響特定薪酬政策的設計。如果組織薪酬目標是獎勵業績突出的員工，那么該目標就決定其薪酬政策和薪酬方案應包括各類績效工資和激勵計劃。此外，薪酬哲學還可作為評價薪酬制度有效性的重要標準。因此，薪酬哲學與組織戰略緊密聯系，構成設計薪酬制度的指導方針。

2.薪酬水平(compensationlevel)。指組織如何根據競爭對手的工資水平給自身的薪酬水平定位，從而與之相抗衡。這類戰略性決策無疑會對員工吸引和保留以及勞動力成本控制目標產生關鍵影響。就外部競爭情況而定的薪酬政策對薪酬目標具有雙重影響（1)確保薪酬足夠吸納和維系員工。如果員工發現他們的薪酬低于行業內的市場工資水平，他們就很有可能離開(2)控制勞動力成本可使企業的產品和服務更具有競爭力。顯然，這兩類目標隱含著潛在的沖突。提供高水平的工資，組織吸引和保留高素質員工的能力就越強，可提高工資水平就會增加整體勞動力成本。然而，效率工資理論也指出，工資水平的提高可能降低每單位產出的勞動力成本的下降，這是因為，高于市場的薪酬水平能激發員工的工作積極性，提高生產率，從而導致更高的產出，而產出水平的增加將彌補勞動力成本的增加(Holzer,1990)。

3.薪酬組合的激勵性(incentive-basemix)。主要指組織提供的整體薪酬組織中，可變工資和固定工資各自所占所占比例。該項政策的戰略意義在于，可變工資的設計被認為是將員工個人所得與組織績效密切聯系的一種有效機制(Mitchell,Lewin&Lawler,1991)。員工是否達到預先確定的工作標準將會直接影響到其收入。在薪酬組合中，可變工資比例越高，員工個人收入與組織績效的關聯度就越大，有利于將個人利益與組織利益緊密結合。此外，高激勵固定工資比率將使勞動力成本發生動態變動，有助于吸引和保留努力工作和敢于冒險的員工。

4績效加薪(meritpayincreases)。指雇員的報酬至少部分的應根據其工作績效來決定。雇員的基本工資可根據其績效而得到永久性增加。績效加薪方案的戰略意義在于:它通過獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力，并幫助雇主吸引和保留有價值的員工。業績工資直接影響著員工的工作態度和行為(Milkovich&Broderick,1991)，尤其影響員工加入該企業并留下來努力工作的意向，是一項重要的戰略薪酬決策。美國甚至全球越來越多的企業采用某種形式的激勵方案和員工共同分享勝利果實。

5薪酬管理(payadministration)。指對薪酬體系運行狀況進行控制和監督，以減少運行過程中的偏差，它是戰略性薪酬決策的重要基石。薪酬管理涉及到兩方面:一是薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開;二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度業將會變得毫無用處。薪酬管理的戰略意義在于:薪酬管理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產生直接影響(Milkovich&Broderick,1991;Gomez-mejia&Balkin,199?)。

基于以上五個問題的所有決策。相互作用、相互影響交織形成一個完整格局，共同構成了企業的薪酬戰略。

二、薪酬戰略與企業經營戰略的匹配:基于權變觀

組織內外部環境的動態變化要求組織不斷進行管理創新，以增強應變能力和適應能力，權變觀為我們研究組織變革、薪酬管理與內外部環境之間的關系提供了獨特視角。從權變視角分析，管理者應不斷調整組織薪酬戰略以更好的適應組織所處的戰略環境，不同的薪酬戰略應適應不同的企業經營戰略。當然，其前提假設是，企業經營戰略和薪酬戰略之間聯系得越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高(Milkovich,1991)。

一般來說，企業可實施的經營戰略有三種類型(EdibertoF.montemayor,1996):成本先導戰略、差異化戰略和創新型戰略。這三種經營戰略分別需要不同的組織結構、人員和薪酬戰略的支持，以更好的適應外部的戰略環境，實現組織的戰略目標?，F有的研究觀點普遍認為:(一)三種經營戰略的戰略目標和核心各不相同，因而在對人力資源的需求上有所差異。成本導向戰略以效率為中心，注重對成本的控制，強調對員工的嚴格監督以及建立高度結構化的組織結構，因此，在人力資源的要求是少用人，多辦事;差異化戰略是通過向用戶提供與眾不同的產品或服務以獲得競爭優勢，注重與顧客的關系，對市場反應迅速，因此需要能夠對客戶需求迅速反應并提供優質服務的人;創新戰略致力于提高產品復雜性，縮短產品生命周期，以此來確立其產品的市場領導地位，強調冒險，因此需要靈敏、有冒險精神、富創造意識的人(Milkovich,1991)0(二)薪酬哲學的選擇各有側重。一般意義上認為，成本導向戰略往往通過尋求節省成本的方法來降低成本，提高運作效率，由此，其薪酬哲學關注勞動力成本控制目標。而差異化戰略則注重人員激勵目標，創新戰略的薪酬哲學更傾向于吸引和保留人才目標(Caro11,19H7)。但據。dibertof.montcmayor(199)運用實證分析方法對美國薪酬協會的1400家成員企業研究后發現，在薪酬哲學上，采用成本導向戰略和創新戰略的企業對“勞動力成本控制”和“吸引溜住人才”兩類目標都同樣重視。（三)基于薪酬哲學選擇適當的薪酬水平政策。實施成本導向戰略的企業的薪酬水平通常略低于競爭對手;而差異化戰略的實施者與競爭對手的水平盡量保持一致;實施創造戰略的企業為了吸引和保留人才將薪酬定位在高于競爭對手的水平上(Miles&Siow,1984;carroll,1987)。（四)基于薪酬哲學選擇激勵性的薪酬組合。實施成本導向戰略的企業為了有效降低勞動力成本，通過提高可變工資比率將其收入與績效緊密結合;差異化戰略將以與顧客的交往為依據評價員工工作和技能，注重以顧客滿意為基礎的激勵工資。因此，采用成本導向戰略和差異化戰略的企業都傾向于采用激勵工資，并運用量化方法來考核其工作績效;而創新戰略應盡量少采用激勵工資(Miller&Snow,1984)，這是因為激勵工資的負效應與其薪酬哲學背道而馳。大多數激勵計劃是基于員工的業績目標而衡量的，因此，可能抑制員工的創新意識和風險承擔能力，有可能培養一種短期行為;進一步，實施創新戰略的組織的創新收益來自于員工長期而穩固的承諾，然而，激勵工資則有可能削弱員工對組織的長期承諾。(五)績效加薪的運用范圍。創新戰略的企業需要高度創造性行為，更高的風險承擔能力和長期的承諾?？冃Ъ有秸叱姓J員工過去令人滿意的行為，在基礎工資的基礎上永久性加薪，從而構成鼓勵員工未來努力工作的動力機制，能幫助組織留下那些有價值的員工，這與創新型戰略對人力資源的需求是一致的。因此，創新戰略應廣泛的強調績效加薪的使用(caro11,1987)，并且將績效加薪政策拓展到大量的非豁免員工(EdibertoF.montemayor,1996)。相對而言，成本導向戰略和差異化戰略對績效加薪體系的使用是有限的(Schuler&Jackson,1987)a(六)建立支持三種戰略的薪酬管理體系。實施創新戰略的企業薪酬決策信息公開和透明度最大，通常采用分權式管理和控制體系，積極鼓勵員工參與到薪酬設計和實施中。而實施成本導向戰略的企業更傾向于將薪酬決策信息對員工保密，員工也極少參與到薪酬設計和實施中，薪酬管理體系趨向于封閉式和集權式管理。

三、影響薪酬戰略及實踐選擇的相關因素

制定薪酬戰略首先必須了解組織所面臨的內外部戰略環境，包括外部市場環境和內部能力兩方面。具體來講，行業銷售和技術特征、競爭對手的經營戰略以及勞動力市場在人才供需方面的發展趨勢等外部市場環境有助于幫助薪酬專業人員、高層管理人員和薪酬顧問獲取有關薪酬戰略方面的多樣化信息。而為保持競爭優勢而展開的業務職能評估、人力資源知識和技能的評估以及公司的財務狀況等內部因素的考察則有助于明確在現有的資源和能力的基礎上，薪酬戰略及實踐如何更有效地與組織經營戰略相結合，以贏得和增強組織競爭優勢。在評估組織內外部戰略環境的基礎上，組織需要不斷調整和完善其薪酬戰略以適應其經營戰皓。在薪酬戰略指導下，通過設計薪酬制度可將戰略轉化為具體實踐，以實現對組織戰略目標的支持。但除此之外，企業往往忽略了社會文化、組織結構和組織生命周期等因素的作用，事實上，它們或通過影響組織經營戰略而對薪酬實踐產生間接影響;或直接作用于具體的薪酬實踐，因此，必須綜合考慮到社會文化因素、組織結構和產品生命周期等相關因素對薪酬制度選擇的影響。

1.社會文化因素

社會文化指一國國界內為社會成員所共有的行為規范和思想信仰，并日益成為影響戰略薪酬及其實踐的一個越來越重要的因素。通常，從權力距離(powerdistance)、個人集體主義((individualism/collectivism)和不確定性規避程度(uncertaintyavoidance)等維度來考察社會文化對薪酬實踐的影響。

權力距離是人們對公司等級制度或權力結構的接受程度。崇尚權力距離的文化有可能采用加強員工之間權力距離的薪酬戰略和實踐，薪酬結構復雜，薪酬信息對員工保密，采用集權式管理方式，如菲律賓和阿拉伯國家。當權力距離不是主導價值觀時，薪酬戰略可能會使用平等的薪酬戰術和參與性的工資計劃，如澳大利亞和新西蘭。

個人主義集體主義指人們對個人獨立和集體參與的重視程度。個人主義文化重視個人目標和個人獨立，如美國;集體主義文化則重視社會凝聚力和對集體如家庭和組織的忠誠，日本最為典型。因此，個人主義文化采用獎勵個人業績及個人獲得的知識技能的薪酬戰略;集體主義文化則以團隊業績為基礎獎勵員工，并重視個人資歷，以確認員工集體參與的重要性。

不確定性規避是社會對待風險及其成員流動性的態度。害怕偶然發生的事件、重視穩定和常規及厭惡風險是不確定性規避程度高的表現。在這種情況下，雇主可能使用官僚主義的工資政策，強調固定工資比浮動工資重要，雇主的決定權很小。而在不確定性規避低的情況下，雇主可能會使用獎金，并擁有決定工資分配的權利。

2.組織結構

組織結構是組織文化和價值觀的直接體現，也是影響組織內部人力資源薪酬體制的設計的重要因素。典型的組織結構有兩類:等級結構和扁平結構。等級結構的組織強調效率，對任務進行高度的勞動分工和職能分工，具有嚴密的等級結構，通過許多程序、規則和標準的嚴格制定來進行高度集權的管理和控制。為此，在薪酬制度設計上，薪酬結構較為復雜，工資級別較多，基于工作的資歷工資和業績工資十分適合這種傳統等級制度的工作體系。而扁平化的組織結構趨于平坦，縱向職權等級和程序規則較少;由于不設置固定的職位和職能界限嚴格確立的部門，員工能夠自由的在公司需要的崗位中進行輪換，圍繞共同的任務開展工作。顯然，扁平式組織更強調團隊協作而非個人貢獻，這使其具有更強的適應性，使員工能夠更多的參與公司事務。與此相適應，逐漸興起的寬帶薪酬結構和基于團隊的激勵計劃有助于組織建立以團隊為核心的文化，提高組織的適應能力和應變力，更有效的實現組織目標。寬帶薪酬用較少的工資范圍跨度較少的工資等級來取代傳統的較多的工資級別，而基于團隊的激勵工資計劃則鼓勵團隊成員相互學習新知識和新技術以及承擔更多的責任，共同合作去實現團隊目標。

3.產品生命周期

正如人的出生、成長、成熟、衰退一樣，組織和產品也會經歷類似的階段，對人力資源的需求也會隨生命周期不同階段的變化而變化。組織生命周期的階段性特征成為制定和實施薪酬戰略必須考慮的重要因素。在成長期，由于新進入企業必須提供與眾不同或創新性產品使自己與現有的競爭者相區別，從而吸引預期的客戶群，因此，最適合成長階段的企業經營戰略是差異化戰略或創新戰略。在此階段，需要吸引高素質的經營管理人員和具有專長的技術人員，因而，成長型公司都傾向于強調以市場為基礎的工資制度，提供具有競爭力的薪酬。同時，由于從產品設計到將產品推向市場需要經歷相當長的時間，企業需要保持雇員對長期增長目標的責任，需要建立長期承諾的文化，因此，企業十分注重長期激勵計劃的設計。此外，成長期公司傾向于將非固定福利②(discretionarybenefits)降到最低，這是因為非固定福利與公司和個人業績無關，但卻構成一項重要的財務成本，成長期公司尚無力承擔這類不直接促進公司發展的開支。在成熟期，產品和服務在有限的技術范圍內已基本成熟，此時，最適合的經營戰略是成本導向戰略，、力圖通過有效的經營管理維持最低成本，并爭取和擴大市場份額。成熟期公司通常擁有大規模發達的內部勞動力資源，如何促進內部勞動力資源的發展實施薪酬計劃的主要目的。知識工資和技能工資計劃將促進員工學習知識和技能，當然，盡管從短期看，知識工資和技能工資計劃會帶來一些培訓成本，可能不利于最低成本戰略實施;但從長期看，生產力的提高和靈活性增加將遠超過短期成本的增加。在衰退期，企業現有產品的市場逐漸縮小，業績變差。此時，企業面臨兩種選擇:一是通過開發新產品或服務來取代現有產品，從而與競爭對手相區別，所選擇的薪酬戰略與成長期類似。二是任其衰退，企業將通過裁員和提高可變工資來支持其最低成本戰略，將衰退期損失最小化。

四、實施薪酬戰略對我國企業的啟示

自20世紀80年代以來，薪酬決策的戰略導向在西方越來越受到重視。薪酬戰略被納入到組織整體的戰略規劃范疇，以適應外部戰略環境和經營戰略為導向，充分體現和培育組織的競爭優勢。這無疑對我國企業在全球化背景下謀求生存和發展具有重要的啟示。

1.將組織薪酬問題提升到戰略層面給予高度重視

傳統計劃經濟體制下，我國實行高度集權的工資管理體制，中央政府集中管理和監督各行業的工資分配情況，企業沒有工資自主分配權。市場經濟體制的逐步建立與完善要求企業建立市場化的工資政策，工資自主分配權下放，企業逐漸成為工資分配的主體。但是，從微觀角度看，薪酬戰略的缺失導致企業薪酬政策脫離其所處的市場環境和實際經營狀況，一味地追求所謂“公平”，薪酬政策的戰略性和導向性差，對企業經營戰略未能發揮應有的支持功能。譬如，企業為保持持續的產品創新，不斷開發出新產品或服務以滿足客戶需求，就需要吸引并保留具有特殊技術專長的員工，那么，企業應據此目標制定相適應的薪酬戰略以滿足對特定人才資源的需求。此時，若企業選擇提供低于競爭對手的薪酬水平，就會導致大量人才的流失，嚴重影響企業經營戰略目標的實現。由此可見，薪酬戰略提供了薪酬決策的基本框架，它清晰界定了薪酬制度設計的方向和薪酬管理行為，使得企業在體制設計和政策制定等方面與其經營戰略和環境密切配合，最大化提升組織績效，充分發揮其戰略導向作用。因此，我國企業當前迫切需要樹立戰略意識，以經營戰略為導向，制定和完善適應市場經濟體制的薪酬戰略。

2.薪酬戰略及其實踐應充分確立以人為本理念

事實上，戰略性的薪酬決策是緊緊圍繞經營戰略對人力資源的需求而設計的.因為再完善的經營戰略最終都要依人來執行。因此?！叭绾瓮ㄟ^薪酬政策來激勵員工產生并維持與戰略目標相一致的行為?”是制定和實施薪酬戰略的出發點。薪酬戰略的成功運作依賴于真正樹立并貫徹落實“以人為本”的思想。隨著西方企業管理實踐活動的深入發展?！叭吮竟芾怼彼枷胍呀浫鏉B透到企業管理實踐中。圍繞這一理念，西方企業通過管理手段和方法的不斷創新。努力挖掘人的潛力，調動員工的主動性和積極性，在全面開發員工素質的同時實現其對企業價值貢獻的最大化。在我國現階段，企業對西方新理念跟蹤及時。但往往只抓住形式，而未觸及實質內容?！耙匀藶楸尽钡睦砟罡嗟乇憩F在口頭上，而很少貫徹落實到企業的具體實踐活動中。對此，企業應深刻認識到，企業的管理哲學和對人的認識往往在組織制度的設計和管理中得到真實的體現。尤其體現在直接涉及到員工切身利益的薪酬戰略的設計和運作中。因而，真正樹立“以人為本”思想是發揮薪酬戰略的導向作用和激勵作用以及提高組織績效與員工滿意度的基本前提。

3.薪酬戰略的設計與實施應保持與其他人力資源管理職能的一致性

薪酬戰略是一項系統的人力資源計劃。它關注適應經營戰略的薪酬制度的設計，同時也需要人力資源管理職能如工作分析、培訓、績效考核等的配合，只有如此。才能有效保證薪酬戰略實施的有效性。如組織需要一支適應性強、不斷學習新知識的員工隊伍。那么.為了滿足組織對人力資源的要求和實現預期的戰略目標。知識工資或技能工資計劃就非常有必要。但僅僅改變基本工資的構成和確定方法是不夠的。還需要企業能夠提供系統化的培訓以幫助員工獲取新知識和學習新技能。此外。還必須基于工作分析建立有效的技能評估機制以及將工資與知識或技能塊相聯系等。可見，薪酬戰略的成功實施在很大程度上依賴于組織結構、工作分工、培訓、績效考核等一系列人力資源管理活動的密切配合。

4.創造途徑鼓勵員工參與薪酬管理，提高員工對薪酬的公平性認知

員工滿意度是衡量薪酬制度有效性的一個重要指標。而員工對薪酬的公平性認知是影響員工滿意度的重要因素。對員工而言，公平不僅意味著薪酬分配結果的公平.也包含薪酬決策程序的公平。程序公平與薪酬決策過程息息相關。因此。就薪酬政策與員工進行溝通.促使員工了解薪酬構成以及薪酬的政策導向.不僅有助于改善員工的行為。幫助其了解哪些是重要的.哪些是不重要的。哪些行為需要加強，哪些行為需要抑制等。而且還能提升員工對薪酬政策的滿意度。研究證明，工資政策公開的公司員工傾向于對工資和工資制度表示更高的滿意度。因此。為了提高員工對薪酬的公平性認知。以利于薪酬戰略的貫徹落實。企業有必要通過多種渠道向員工宣傳并幫助其理解薪酬政策的實質。并鼓勵其參與到薪酬管理中。