AHP法在團隊績效評價中的運用研究

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摘要：首先采用敘述統計的方法，以K公司為例，在平衡計分卡（BSC）的四個構面基礎上，選擇出適合團隊績效評估的關鍵績效指標（KPI），再?用層級分析法（ahp）找出各構面間以及指標間之權重。

關鍵詞：層級分析法；團隊績效評估；平衡計分卡

一、研究背景

團隊的績效評估以集體工作成果作為衡量的標準[1]。針對團隊績效的評估，林峻民（2002）[2]、徐芳（2002）[3]、常宏建[4]、張舒[5]等從理論層面進行了探討。岳玲[6]從行為學視角提出基于協和控制的團隊績效管理；朱妙其[7]從目標管理層面來探討團隊績效管理的方法；吳建新[8]、陳璧輝[9]等分別在平衡計分卡的基礎上以關鍵績效指標（KPI）來建立團隊績效評估指標體系，但是，這些研究都沒有給出指標體系的建立方法，更沒有針對所選出的指標確定一個合適的權重，其結果缺乏可操作性。本研究以制造企業K公司為例，在基于平衡計分卡觀點下，尋找出K公司團隊績效評估指標體系后，嘗試運用AHP方法，構建K公司團隊績效指標的權重體系，進一步使其更具操作性，以方便企業實踐檢驗，同時提供一條構建團隊績效指標體系權重的方法，供相關研究者參考。

二、第一次問卷調查及結果

1.基于平衡計分卡的團隊績效評估指標模型問卷編制

傳統的績效指標通常被作為控制個人行為和評估過去績效的工具，無法評價團隊的整體表現。筆者選用有代表性的制造企業K公司進行實證研究,運用平衡計分卡方法從財務、顧客、內部流程、員工學習與成長四個構面，建立團隊績效評估的關鍵績效指標（KPI）體系，是一種相對較為科學的指標體系。本研究分為三個階段，第一階段是檢索、尋找并搜集平衡計分卡與工廠營運和團隊性質相關的國內外的研究成果或研究文獻，將相關文獻關于平衡計分卡對組織和團隊績效評估的指標進行整理，設計初級適用的績效指標。第二階段是重新系統檢查個案K公司各項制度、文件及聯絡單，并實地訪查，根據K公司特性、公司戰略、遠景的認識，及團隊特性，經咨詢相關績效評估專家和管理咨詢顧問，以了解個案公司團隊績效評估的實際情形，幫助修正初級績效指標。第三階段是設計問卷，并組織個案公司回答問卷，并結合抽取有代表性樣本團隊進行訪談；最后歸納出56項績效指標，采用李克特（Likert）五點尺度衡量指標的重要性設置成初始問卷，并將之區分為財務責任面指標12個，顧客面指標13個、內部業務流程面指標14個，以及學習與成長面指標17個。具體指標如下：

（1）財務面：銷貨毛利率、預算執行情況、目標市場銷售成長率、銷售利潤率、投資報酬率、人均利潤、新產品和服務對營收的貢獻、平均人事費用、與供應商和顧客交易成本的降低比率、庫存周轉率、負債比率、新顧客營收占全部營收百分比等12項指標。

（2）顧客面：既有顧客之業務成長率、顧客滿意度、回應顧客及時性，對顧客的響應速度、目標顧客的獲利率、產品和服務質量，與競爭對手比較同等級產品售價凈額之比、顧客爭取率、顧客延續率、顧客抱怨數與投訴數、滿足特定顧客需求的設計能力、重要客戶銷售率、顧客成長率等13項指標。

（3）內部業務流程面：ISO品質持續推動、企業化管理的推動、專案進度目標達成率、新產品開發成功率、核心技術領導地位、售后服務、量產爬升能力、與市場戰略的一致性、進出貨作業、產品和服務品質及直通率、全球統籌力、準時交貨率、自制率提高或產品及制程良率提升程度、垂直整合能力等14項指標。

（4）學習與成長面：團隊整體形象、員工滿意度、員工流動率、平均工作年資、教育訓練重視程度（如課程開發、訓練時數）、人均提案改善次數、人均提案產生效益、申請或取得專利權數、論文/內部刊物發表文章人均篇數、員工建議與建議采納數、個人與團隊配合度、創意策劃能力與工作態度、整體技術提升程度、平均員工加班時數、員工績效考核、組織改進活動、團隊分權及互動程度等17項指標。

2.第一次問卷調查結果

進行第一次問卷調查的目的是尋找出適合K公司的團隊績效評估，運用敘述型統計方法初步了解對每個指標的重要性排序，萃取出其中排在最前面的五個指標，針對這五個指標，下一步AHP分析法了解其權重，本研究問卷發放對象為F公司各產品事業群、各處、部、文武/策略周邊。研究問卷共發出214份，收回問卷183份，剔除答題不全者無效問卷9份，有效問卷計174份，有效問卷回收率81.31%。研究問卷的信度分析結果見表一，依據Guieford(1965)的說法“問卷信度大于0.7即表示高信度”，因此，本研究問卷量表信度應可接受。其次本研究的問卷均有相關文獻作為理論基礎，并且經過咨詢相關理論界的專業意見，因此本問卷符合衡量工具的效度要求。經過統計軟件SPSS分析，得出各構面的重要性見表二：

表一研究問卷信度

表二各構面重要性分析結果

再結合對主管的深度訪談，每個構面萃取出排名靠前的5個有效指標，結果見表三：

表三團隊績效評估指標選取結果匯總表

三、第二次問卷調查及結果

1.問卷調查

本研究依據表三選取的結果，編制績效指標成對比較問卷，調查相對重要性關系，再運用德爾菲法，選取人力資源管理方面的專家及行業內資深人力資源主管等相關專家12人，進行第二次問卷調查，目的是了解第一次問卷調查選取出的5個指標權重，表四為專家背景及基本資料。

表四德菲爾專家群之基本資料

2.分析結果

將問卷調查結果輸入AHP分析軟件ExpertChoice2000進行計算，最后可以得到權重比較分析值。主層級計算得到的一致性比率（C.R.）為0.02，其余構面也都遠在0.05以下（見表五），符合最低接受值0.1的要求，因此本問卷作答結果通過一致性比率的檢定，得出各指標權重計算結果整理如表六所示。

表五AHP分析各層級構面一致性比率

表六AHP分析結果整理

由表六結果可得，在K公司團隊績效評估中，四項主要構面中以顧客面所占的權重0.377最高，其次則是內部業務流程面（0.253）、財務面（0.192）、學習與成長面（0.178）。和初始問卷相比，學習與成長構面由第三退后到第四，其他順序并沒有改變。分別是顧客面>內部業務流程面>財務面>學習與成長面。由于AHP分析在通過一致性檢定的前提下的成對比較關系較能反映專家間的想法認定，因此各構面間之相對重要性關系應有相當之可信度。在具體各個構面內指標的權重構成上，五個指標的順序排位也基本一致，唯一只有學習與成長構面的第二項和第三項相反，團隊整體形象的權重排到了員工滿意度的前面。其中顧客面顧客的滿意度和內部流程面的核心技術領導指標的權重遠遠超過排第二名的，說明K公司是堅持以顧客為導向、加強核心技術的領導地位的考核方向。

3.建議

本研究通過兩次問卷調查研究，來尋找團隊績效評估的指標及權重，第一階段問卷調查對象為K個案公司的內部員工為主，主要的目的是比較出各構面之指標間之重要性排序，選取前5個項目為關鍵績效指標，關作為第二階段調查之評估依據。本文重點探討了在第二階段的德菲爾專家問卷調查中，將專家的結果利用AHP分層分析方法求得各構面以及不同構面績效指標之間的權重百分比。第一層四大構面權重依次由高至低為顧客面（0.377）、內部業務流程面（0.253）、財務面（0.192）、學習與成長面（0.178）。可見K公司還是以顧客面最突出，說明K公司作為OEM企業，針對的顧客都是大客戶，加上公司有不自創品牌的策略，所以應繼續在團隊的考核中，加強以顧客為導向的既定方針不動搖，其次為內部流程面等構面。在不同構面上的績效指標，也同樣應該專注重點，其中顧客面的顧客滿意度和內部流程面的核心技術領導地位為最重要。在團隊的績效評估中，應該逐步引入科學的權重體系，使評估朝著正確的方向發展。