企業集團內部審計特性論文

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【摘要】20世紀80年代，我國企業集團應運而生，經過20多年的蓬勃發展，現已逐步趨于成熟、穩定。企業集團的內部審計也由萌芽起步階段逐步向規范化發展，但有些企業集團早期所構建的內部審計存在著一定的缺陷，致使內部審計的職能不能有效發揮，嚴重制約著企業集團的發展。重新規劃、調整內部審計，應引起企業集團的足夠重視。

【關鍵詞】審計；內部審計；企業集團；企業集團內部審計

2008年，筆者參與了北京一家大型企業集團的內部審計，該企業集團擁有26家專業公司，其中包括1家上市公司。在參與集團的內部審計過程中，感覺該集團的內部審計存在著一定的缺陷，亟待解決。該集團中存在的某些問題具有一定的共性，值得其他企業集團深思。本文針對企業集團內部審計存在的表面現象進行深層次分析，透視企業集團存在問題的根源，旨在為我國企業集團理順內部審計提供改進的思路。

一、企業集團內部審計的特性

2003年，中國內部審計協會制定的《內部審計基本準則》對內部審計的定義為：“是組織內部的一種獨立、客觀的監督和評價活動，它

通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現”。從內部審計的定義不難看出，內部審計的職能是通過對內部管理和控制的檢查評價和咨詢，改善組織管理，增加價值，實現組織目標。

企業集團作為一種新型的經濟組織形式，是現代企業高速發展過程中形成的以母子公司為主體，以產權關系和生產經營協作為紐帶，由眾多的企業組織共同組成的利益聯合體。由于企業集團與單個企業相比有著較為復雜的產權結構，同時企業集團還具有規模大、層次多、產品與業務多元化等特點，使得集團最高管理層對所屬公司的管理控制難度相當大。因此，企業集團的內部審計人員要把握好企業集團內部審計運行的特性，這樣才能更好地服務于企業集團。眾所周知，企業集團總部強調整體性，而集團成員由于具有相對獨立性，具有各自的利益，企業集團與成員企業之間必然存在矛盾，這勢必導致企業集團內部審計與單個企業相比有其特殊性。企業集團內部審計的這種特殊性主要表現在以下幾個方面：

（一）審計目標的戰略性

企業集團內部審計基本目的是對企業集團控制系統進行評價，以確保及時發現企業集團內部潛在的財務風險和經營管理弊端。內部審計是貫徹實現企業集團經營目標和發展戰略的重要手段。企業集團對內部審計的要求不僅僅局限于查錯防弊，而是要求內部審計能通過各種審計活動，為公司管理當局提供更有利的決策信息，更好地為企業集團的管控和戰略目標服務。因此，企業集團內部審計的突出特點是評價整個集團公司的經濟效益和管理狀況，為集團公司管理服務，為最高管理者當局決策服務，為提高集團的經濟效益服務。

（二）審計職能的擴大化

內部審計具有監督評價職能，這是大家的共識。但企業集團內部審計部門應根據自身特點，把握自身內部審計的著眼點。筆者認為企業集團審計機構在對財務收支真實性審計的基礎上，要加強企業集團內部審計的服務咨詢職能。企業集團應該將內部審計的監督評價和服務咨詢并舉，開展服務咨詢是我國企業集團的內在需求，通過內部審計發現問題和不足，為各成員企業提出合理化建議和改進措施，為管理當局的重大問題決策提供依據，并為各成員企業提供咨詢服務，促進集團總部和子公司的交流與協調。

（三）審計內容的延展性

企業集團內部審計與單個企業相比，審計的范圍和內容有所擴展。如：1.對合并會計報表進行審計。這是企業集團內部審計內容中比較獨特的地方。通過合并會計報表審計，一方面，可以了解企業集團整體的資產負債損益情況；另一方面，可以初步弄清楚企業集團母公司與子公司的分布情況，審計其范圍是否符合規定，各企業報表是否如實并入合并會計報表等情況。2.內部交易審計。內部交易是指在企業集團范圍內，母公司與所屬子公司、子公司相互之間發生的經濟行為，如相互購銷商品、提供或接受勞務等。成員企業往往只考慮各自的利益，缺乏企業集團整體利益觀。3.專項審計。有些時候，企業集團會對某些特定項目實施專門審計，如重大項目的風險評估。

二、目前企業集團內部審計存在的問題

筆者從理論上探討了企業集團內部審計具有很多優勢和特點，但在實際工作中，某些企業集團并沒有將這種優勢充分發揮出來，還存在著諸多潛在問題，制約著企業集團內部審計職能的發揮。

（一）審計機構組織設置單一

參與內審的企業集團只在集團本部設立單一的內部審計機構——審計部，審計部剛剛從審計法務部獨立分離不久，與集團其他職能部門平行，隸屬于某企業集團經營領導人領導，審計部沒有派出機構。這種內審機構設置簡單，雖然能夠正常開展審計工作，但筆者看到，審計部在對其成員企業進行審計時遇到很多麻煩，如成員企業由于沒有設置相應的審計部門，缺乏統一的部門接納，無法提供日常審計所需的資料，只是審計人員需要什么資料臨時從相關的部門去拿，經常出現資料不能及時準確提供的現象。集團審計部缺乏成員企業的日常審計資料，對成員企業的經營管理情況了解得不夠細致全面，在對其評價時，由于缺乏應有的依據，很難做出正確的判斷，不利于集團審計工作的深入開展。另外，審計部平時與成員企業缺乏有效溝通，也給審計工作帶來了困難，難以發揮內部審計對成員企業的服務咨詢功能，難以發揮內部審計機構的橋梁紐帶作用。究其根源，在于企業集團對內審的地位重視不夠，內審意識不強。

（二）內審職能沒有全面發揮

筆者參與內審的企業集團，其內部審計的職能只局限于對財務收支的審計，停滯在履行監督評價職能上，不能為企業集團創造價值和提升價值。這是我國目前企業集團存在的普遍問題。自從國家審計署出臺政策，要求國有大中型企業集團設置內部審計機構以來，很多集團領導就像履行職責一樣象征性地設置了內部審計機構，代表國有資產管理部門履行監督職能，把防止國有資產流失作為內審的工作重點，企業集團沒有從根本上看到內部審計是企業集團的內在需要，沒有將審計作為加強企業集團風險防范、提高經營管理效率、提升集團管控的一種有效手段。企業集團高層管理人員對內審的認識存在缺陷，內部審計的作用不能有效發揮，特別是對內的服務職能更沒有很好地發揮出來。

（三）審計范圍不全面

在參與集團內部審計的過程中，筆者發現企業集團的內部審計部門基本上處于一般職能地位，內部審計機構不對同級的財務部及其他管理部門進行審計，只審計集團所屬各專業公司。特別值得注意的是，同屬集團的核心上市子公司沒有被列入審計范圍之內，開始時筆者還提出疑義，內部審計的負責人只是搖搖頭，沒有給出更多的解釋。筆者認為，這與我國企業集團“子強母弱”，集團公司“空心化”有關系。我國很多企業集團在早期分拆上市，根據上市公司的上市規則和監管要求，股份公司設置了一整套獨立運作的管理部門，集團公司總部和股份公司職能交叉重疊。由于股份公司在企業集團中一般占據著很大比重，面對新的體制結構的變革，集團公司管理無從下手，導致一定程度的管理失控和混亂，這種核心成員企業獨大現象嚴重影響了企業集團整體優勢的形成和發揮，值得國內各企業集團深思。

（四）審計內容狹窄

從筆者參與的集團內部審計來看，其工作主要是傳統的對成員企業的年終財務審計，停留在事后審計階段。但這只是內審初級階段的審計業務，而今隨著現代企業集團的發展，這種內審已遠遠不能滿足企業集團內在的需求。究其原因，是企業集團高級管理層還沒有充分意識到內審的好處，如何發揮內部審計的職能與作用，還需要內審人員不斷的努力。

（五）審計人員結構不合理、專業知識不強

筆者從所接觸的集團內部審計人員處了解到，他們都是財會人員出身，只是臨時從其它崗位上抽調組成，他們中沒有人接受過系統的審計方面的專業培訓，沒有取得內部審計人員崗位資格證書，缺乏足夠的專業知識與經驗。人們能夠想象這樣的一支審計隊伍，是很難將集團內部審計的重要作用充分發揮出來的。所以，調整內部審計人員的構成，提高人員素質勢在必行。

（六）審計方式落后

從實際參與審計過程來說，筆者進行的審計還是傳統的手工審計，還沒有運用計算機審計。隨著企業會計電算化的普及和信息系統的網絡化發展，運用計算機技術進行審計具有可操作性。

三、完善企業集團內部審計的建議

針對企業集團內部審計的特殊性及實際管理中存在的問題，筆者建議從以下幾個方面入手，完善現代企業集團的內部審計。

（一）推行集團戰略管理，合理確定母子公司的職能定位

所謂戰略管理，是指企業集團根據整體戰略確定各成員企業的使命，統一規劃各成員企業的戰略目標。企業的戰略管理是以企業集團的全局為對象，根據企業集團總體發展的需要而制定的。戰略管理強調母子公司之間戰略協同性、資源配置的有效性以及整體利益發展的驅動效應，通過制定企業集團整體發展戰略，優化協調各子公司的發展，而不是強調某一子公司的重要性。企業集團應根據自身特點與戰略發展需要，確定企業集團總部和各子公司的職能定位，通過戰略管理逐步培育集團的核心競爭力，消除“子強母弱”現象，發揮企業集團的規模經濟效應。

（二）解放思想，重視內審

企業集團高層領導需要轉變觀念、解放思想，從國家審計的陰影中擺脫出來，從企業集團的內在需要角度出發，將內審作為企業集團風險防范、提高經營管理的手段，高度重視內部審計。內部審計人員也應該結合實際工作，從企業集團管理者的角度考慮、提出改進公司管理、完善風險控制的建議，使企業集團高層領導逐步意識到內部審計對于集團而言，不是可有可無，而是不可或缺的，從而改變集團領導思想上的誤區，使集團公司尤其是高層決策者充分認識到內審的功能與作用。只有內部審計的工作環境改善了，內部審計工作開展起來才更加通暢，才能把內審的職能充分發揮出來。

（三）重設內部審計機構

目前，很多企業實施集團發展戰略，企業規模不斷擴大，隨著企業集團治理機制的日臻完善，國內很多企業集團都開始重新審視內部審計機構的設置是否與其相適應，重新構架內部審計機構設置，合理確定其職能，提高內部審計的獨立性與服務性。作為集團內部監督體系的重要組成部分，內部審計機構的合理設置對于企業集團治理結構的優化以及企業集團職能的發揮有著重要的影響。筆者建議，大型企業集團可以將內審機構設置成三層：第一層次是在集團董事會下設置審計委員會。有人認為審計委員會應設置在監事會之下，但筆者認為，內部審計的職能側重于改善組織的管理而不只是停留在監督層次之上，因此董事會下設置審計委員會更有利于內審發揮其為最高管理者當局決策服務的職能，有利于貫徹執行集團的整體戰略；第二層次是在審計委員會下設置集團審計部，與集團其他職能部門平行，這一層次的內審機構主要發揮其監督評價和服務咨詢職能；第三層次是依據實際情況在各成員企業設置審計派出機構。三個層次的內審機構分別發揮其各自的職能，相互銜接、緊密配合，形成一個有機的運行體，共同服務于企業集團的戰略協作，提高集團整體經濟利益，充分發揮其規模效應。

（四）拓展審計領域

依據內審機構設置的不同層次，對企業集團實行全方位審計及提供服務咨詢。專門審計委員會的職能是直接參與集團最高管理層的決策，對集團董事會的有關行為進行評價，并為集團董事會作出有關決策服務。審計部負責對集團同級職能部門的審計監督；負責對集團所屬各成員企業（包括上市子公司）進行年度審計；負責對集團所屬各成員企業行政一把手的離任與任中經濟責任審計；負責集團安排的必要的重大事項的專項審計；負責為各成員企業提供有關業務咨詢答疑服務等；負責對基層審計人員的培訓、考核、崗位輪換等日常工作。審計派出機構負責各成員企業及其下屬企業的日常審計與服務咨詢。

（五）強化內審的服務咨詢功能

目前，企業集團內部審計人員主要負責監督、審查財務數據的真實性與合法性，把“查錯防弊”作為審計的主要職能。隨著企業集團組織的縱深發展，內部審計部門應根據自身特點，將工作重點在“查錯防弊”的基礎上增強為集團內部提供服務的力度，加強對內的服務咨詢職能。特別是對成員企業開展服務咨詢，可以為各成員企業日常管理提出合理化建議和改進措施，為管理當局的重大問題決策提供依據，以促進企業改善經營管理，提高經濟效益。另外，注重與被審計單位的溝通，在內部審計工作過程中，與被審計單位建立良好的工作關系，相互之間加強協作與配合，加強彼此的溝通。適當的溝通有助于內審人員發現審計線索，找出問題的關鍵，可以在一定程度上避免偏差，有助于審計人員進行正確分析，降低審計分險。溝通的最終目的是有利于審計意見和建議的落實，促進集團總部與成員企業的交流和協調。

（六）優化內審人員結構

筆者認為，要提高內部審計的質量，改善審計人員結構是關鍵。企業集團在選配內審人員時，不能僅僅從財務人員中挑選，還應根據企業集團自身的特點配置計算機、法律、技術工程等專業技術方面的專業人員，合理配置內部審計人員的結構比例。筆者參與的集團公司年度審計業務量較大，他們聘請會計師事務所與之合作共同完成，充分利用社會資源。這一點值得其他企業集團借鑒。另外，還可以聘請外部審計專家或者會計師事務所長期做集團的內審顧問，以有效地保證內審的質量。

（七）提高內審人員素質

要真正發揮內審職能，最重要的是要有一批高素質的內部審計人員。除要充實內部審計隊伍外，還要加強對現有審計人員的調整、培訓，擇優上崗，淘汰業務素質差的人員，鼓勵他們參加內部審計人員崗位資格證書考試，做到人人持證上崗，從而從根本上提高從業人員的素質。另外，還可以有計劃地開展內審人員與社會審計人員的溝通、交流與學習，學習他人之經驗，提高自身素質和業務技能。

（八）提升審計手段

目前，我國很多企業集團基本上實現了會計電算化和信息系統的網絡化，審計機構應充分利用財務數據庫和集團內部的網絡資源，引入計算機審計，提升審計手段的現代化，提高內部審計的效率。

【主要參考文獻】

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