中小企業發展研究論文

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一、20世紀90年代以來中小企業快速發展的獨特背景

20世紀90年代以來中小企業快速發展的獨特條件，表現在公眾理念和企業發展的物質基礎兩個方面。

首先，社會公眾對中小企業的認識有了本質改變，即中小企業不僅對于國民經濟的穩定增長具有重要作用，在發展速度方面相對于大企業更具有優勢，而且，社會公眾對中小企業與規模經濟概念關系的認識也有了進一步的深入和細化。

在20世紀70年代石油危機導致的經濟衰退中，中小企業已經表現出明顯區別于大企業的生機和活力。人們開始認識到，中小企業固有的自身優勢對于一國(地區)的經濟發展同樣具有重要意義。這些優勢主要表現在：經營的靈活性大，技術創新的動力強，能適應性地創造出就業機會，對海外市場的依賴相對較小(從而有利于阻滯全球經濟危機、特別是金融危機的傳遞)，同時具有參與國際化的相對主動性等方面。進入90年代，高新技術中小企業的發展速度，更使傳統的大型企業望塵莫及。如1994年創立的網景公司，僅用一年的時間，營業額就達8070萬美元，成為歷史上成長最快的企業。

其次，將中小企業與規模經濟相對立的觀點也開始受到挑戰。傳統理論認為，由于規模經濟的存在，大規模生產(大企業組織形式)比小規模生產(中小企業組織形式)更具有成本效率。但研究表明，每一個企業或一種產品的最佳生產規模，既能擴大，又能縮小。特別是在后工業社會和信息經濟條件下，市場需求具有低穩定性的特征，這意味著規模經濟也難以有一個確定、統一的標準。因此，在分析規模經濟時，除了要看傳統的企業規模經濟效益外，還要承認“地區規模經濟”和“零件規模經濟”等效益的存在，即規模經濟也是一個需要細化和深化的概念。這意味著，人們對中小企業的認識，已開始從片面的“集中論”和“規模經濟論”中解放出來。

更為重要的是，以信息技術為代表的高科技的快速發展，奠定了20世紀90年代以來中小企業迅速成長的物質基礎。

以高科技為基礎的知識經濟在生產方式上與傳統工業經濟相比，有兩個顯著的特點：一是以分散化生產為典型方式；二是由于非標準化，其技術基礎以創新為核心。分散化的生產方式，意味著對產業組織形式的要求，必定是以小型、自主和創新的經營單元構成以橫向一體化為特征的網絡制組織形式，通過運用先進的信息技術、計算機技術、系統技術等確保對系統的控制，從而既保證單個企業生產的靈活性，又保證整個網絡的經營有序。同時，在技術創新方面，中小企業比大企業也具有更大的相對優勢。據資料統計，中小企業從事研發(R&D)的科學家與工程師占全部雇員的比例約為6.41%，而在大企業中，這一比例僅為4.05%。在美國，中小企業創造的技術創新成果和新技術數量，占全國總數的55%以上。這表明，中小企業的技術創新活動具有更充分的活力。上述知識經濟生產方式上的特點，也對經營管理提出了相應的特殊要求，即管理的重心由常規的流程管理轉向技術創新，經營目標由成本最小化轉向利潤最大化，這也在客觀上要求必須以中小企業作為產業組織的核心單位。因為中小企業所具備的靈活的經營機制，與高科技產業所要求的企業管理體制的柔性化、虛擬化相匹配，并且相互之間容易形成網絡狀的互補關系。

二、企業購并重組中的分拆出售已成為中小企業產生的重要途徑

自20世紀90年代以來，國際企業界又掀起了新一輪以規模為導向的購并浪潮，加速了大型企業的形成和發展。如從單個案例的交易規模上來看，購并的資產規模日益巨大，已有數十項購并交易額超過100億美元。在實踐中，由于以規模擴張為主要目標的公司購并有近70%沒有成效(甚至賠本)，只有1／3的購并交易達到預期效果，因此越來越多的企業開始以形成自身的核心競爭能力為首要目標進行購并重組。這一戰略調整，客觀上促進了中小企業的發展。

自1990年美國學者C．K．Prahalad和GaryHamel提出“公司核心能力”這一概念之后，提升核心能力，發展核心業務，創建核心優勢，已越來越成為企業經營戰略的重點。在企業所能支配的資源總是有限的條件下，為達到提升企業核心能力的目標，退出與核心業務無關或背離的領域以避免資源的分散和浪費，就成為企業在激烈的市場競爭中尋求優勢的最為重要的策略。

上述理論在實踐中的反映，就是在20世紀90年代以來的購并浪潮中，以強化主體業務、突出優勢項目、構建核心能力為目標的橫向購并與縱向購并的比例大大增加。具體來看，一是購并主要是在同一領域或相關領域展開。如在制藥業，法國的羅納菲公司以26億美元的價格收購了英國的法伊森制藥公司；英國沃達豐集團以560億美元購并美國空中通訊公司等。二是與此相伴隨的，必然是企業同時大舉出售那些與核心業務關聯性不強的多元化產業。即通過分拆、出售等手段，剝離附屬業務，以明確企業的核心業務。如聯合利華公司為實現其產業的優化組合，出售了其產業中的化工部分。

分拆、出售與公司主營或發展方向不一致的其他業務和資產，可以產生兩方面的作用：一是可以集中企業有限的資源于自身的優勢領域，進一步確保和強化優勢地位；二是可以有效規避自身非強勢領域風險對主體企業的不利影響，或將這種影響減小到符合企業長遠發展戰略的程度。實際上，這也是企業協同效應實現的過程(減小負協同效應)。分拆與出售手段在企業購并中的策略運用，必定會導致大量中小企業的產生，并促進其獨立發展。同時，中小企業和大企業之間，也更多地表現為一種協作和相互依賴的關系。即大企業對本屬企業內部的分工實行外部化，從而實現社會范圍內分工的細密和相關企業之間相互依賴的加深。這在客觀上使中小企業有了合理的生存和發展空間，也極大地推動了中小企業的發展。因此，可以認為，20世紀90年代以來中小企業的大量產生與快速發展，在一定程度上是內生于企業大型化的規模擴張的。

另外，與新創方式(中小企業產生的另一途徑)相比，通過分拆出售方式形成的中小企業，不僅在市場運作經驗等方面具有一定的先發優勢，而且由于這種分拆與出售大多是大企業基于自身發展戰略進行策略性選擇的結果，這一策略在客觀上還可能產生對宏觀經濟結構的改進作用。即分拆出售后形成的具有產業發展前景的中小企業，可以更自主地展開市場競爭，通過效率原則獲得資源，從而促進經濟的存量結構改進、進而優化經濟整體結構。

三、小型化也是培育企業核心能力的途徑

隨著經濟全球化進程，企業的主營業務和核心競爭力對企業發展潛力的決定性作用日漸突出。理論上，核心能力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。企業的經營戰略能否成功，關鍵就在于能否培養和發展使企業在未來市場競爭中居于有利地位的核心能力。在戰略管理過程中，企業應先考察現有的資源和核心能力，以及在適當的市場機會中，這些資源和競爭能力的價值；然后，確定與未來可能存在的商業機會所要求的資源和競爭能力相比的差距；最后進行如何彌補差距的戰略決策。一般來說，彌補差距的基本途徑有三個：(1)自我發展，建立內在的核心能力；(2)與擁有互補優勢的企業形成戰略聯盟；(3)兼并收購擁有某種企業所需專長的企業。

上述三種企業核心能力形成和發展的方式，都可與中小企業的組織形式相適應。如自我發展作為企業生存必備的要素，也是企業在規模擴張條件下保持自維持能力、形成良性循環的基礎。即只有具備自我發展能力的中小企業，才可能最終成為大規模企業。而與他企業形成戰略聯盟的必要條件，則是本企業與他企業的互補性。在客觀上，這就要求與非一體化相聯系的中小企業必須具備區別于他企業的核心能力，并通過戰略聯盟進一步增強這一能力。但自我發展要求企業具備相當的知識和資源，特別是以此方式形成企業的核心能力，需要相當長的時間；而建立戰略聯盟也存在出現機會主義行為的潛在可能性，并且不同企業主體必然存在的目標差異，也容易引起信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本提高。因此，由于具有時效快、成本低和可行性等特點，在現代經濟條件下，購并方式往往是企業提升自身核心競爭能力最重要的選擇。另外，如果構建企業核心能力需要的某種知識和資源專屬于某一企業的話，購并這一企業就成了唯一的選擇。

采用購并方式形成企業的核心能力，與中小企業的組織形式具有內在一致性。依照上述的核心能力理論，一些大型的從事多產業經營的企業，在通過購并增強自己主營業務能力的過程中，其購并對象往往是專營于自己主營業務相關領域并且有很強競爭力的中小企業。如1999年，為加強自己在圖表軟件業務方面的開發能力，微軟公司宣布以13億美元收購專門從事一般圖表和技術圖表繪制軟件開發的高技術公司——維西奧公司。另一方面，在此過程中，大企業也要將與主營業務不相干的其他業務剝離出去，從而形成獨立的中小企業。這樣不僅使原有的大企業能將更多的資源投入到企業核心能力的構建中，而且也使剝離出去的小企業能專營于某一方面的業務，這有利于建立中小企業自己的核心能力。從這個意義上看，專業細化的中小企業產業組織模式，也可以成為企業核心能力形成的重要來源。而通過互利的兼并、分拆、重組，可以使大企業和中小企業的利益同時得到最大化。具體來看，中小企業在建立了自己的專營業務的同時，可以與其他企業建立虛擬公司模式與網絡制組織模式，這種由獨立的企業組織起來的臨時性公司，易于抓住轉瞬即逝的市場機會，具有靈活的經營優勢。同時，虛擬公司能夠動員眾多的成員企業加盟，迅速融通巨額資金，綜合成員企業各具優勢的設計技術和制造技術，組成陣容強大的技術和產品開發力量，從而又具有整體經營的優勢，可以取得單個企業無法實現的規模經濟效益，并達到能與大企業分庭抗禮的效果。從這個角度來看，企業之間兼并重組導致的規模擴大與小企業的日益增多不僅不是矛盾的，而且是企業為適應外來競爭，以形成自身核心能力為目標的互補性戰略選擇。

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本文關鍵詞：國際并購中小企業發展研究