解析資源型企業運用跨國經營策略

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全球化是世界經濟發展的必然趨勢，它使得生產要素在全球范圍更加有效的優化組合和資源優化配置，促進了全球經濟的共同發展。但經濟全球化在推動世界經濟快速發展的同時，也使得全球資源競爭更加直接、更加激烈，資源短缺越來越成為制約我國經濟可持續發展的最大障礙。要緩解我國經濟發展中資源短缺的矛盾，就需要“走出去”合作開發國外資源。

在全球資源競爭加劇，能源、資源性產品價格不斷上漲的情況下，企業不僅要面對價格波動帶來的生產成本的增加和商業風險，而且要面對其中蘊藏著的潛在的政治風險和資源安全風險。西方一些發達國家成功實施全球礦產資源戰略，其經驗值得我國借鑒和學習。

資源型企業跨國經營的國際經驗比較

（一）發達國家資源型企業的海外戰略

建立龐大的戰略資源儲備體系。目前，美國、日本、法國、德國、瑞典、瑞士、挪威、芬蘭、英國、韓國十個國家已制定了較為完備的礦產戰略儲備制度。日本，早在上世紀80年代就制定了儲備稀有金屬的相關法律，規定國家和部分企業必須備一定數量的釩、錳、鈷、鎳、鋁、鎢、鉻等稀有金屬，并要求儲備足夠3個月到半年左右的消耗量。發達國家一般擁有120天至160天的石油儲備。

資源戰略列為國家全球戰略的重要組成部分。2005年，英國《金融時報》報道，美國家情報委員會正在制定一份絕密的、包含25個國家在內的“黑名單”，而墨西哥《千年報》一篇題為《石油名單》的文章則對這份黑名單內容進行診釋，指出“黑名單”包括委內瑞拉、秘魯、玻利維亞、尼日利亞、蘇丹等重要產油國。此外美國還提出，只要形勢需要，美國可對這些產油國或控制石油通道的國家進行軍事干預。通過軍事手段保證石油的穩定供應，幾乎是美國歷屆政府都秉持的政策，海灣戰爭、伊拉克戰爭就是明證。但從歷史上看，這項政策主要適用于世界最重要的石油生產地區一海灣?！昂诿麊巍钡某雠_標志著美國軍事化能源政策不再針對某一產油區，而是擴大到其他主要產油地區，包括里海、非洲和拉美等。

政府大力支持融資。加拿大的礦產資源豐富，礦業活動發達，長期實行“資源立國”戰略。加拿大擁有多個具有世界級經濟實力的礦業跨國公司，礦產勘查開發技術先進，海外礦業經營卓有成效，有“世界礦業金融中心”之美稱，對國際礦業活動有一定的控制力。加拿大政府全球資源戰略所采取的重要舉措：一是建立世界礦業金融中心，從金融和信息方面控制國際礦業活動。加拿大是世界礦業金融中心，全球礦產勘查資金的1/5是來自加拿大的股票交易市場。只要加拿大企業的地質靶區，勘探出資源，就可上市融資甚至可獲得政府風險基金投資。正是這種成熟礦業資本市場和完善的勘查商業文化，使得加拿大能夠在一定程度上控制國際礦業活動。因此加拿大在除本國外的世界100多個國家有3300多個以探礦權階段為主的風險勘查開發項目。利用金融中心的融資優勢，勘查、開發國外礦產資源，進一步鞏固和加強礦業國際競爭力。二是加強優勢礦產在國際市場上的壟斷地位。通過稅收、保險等優惠政策，鼓勵加拿大礦業跨國公司在國外進行礦產風險勘查和開發，確保其優勢礦產在國際市場的壟斷地位。

（二）發展中國家資源型企業的海外戰略

發展中國家資源型企業海外投資區域多集中于發展中國家。因為發展中國家有大量的剩余礦產資源沒有被開發，這些國家急需解決地區經濟的發展問題，而自身卻缺乏礦產開發的資金和技術，因此迫切希望外資的進入。為此，這些國家大都執行礦業開放的政策，這為那些先行的發展中國家提供了參與全球礦產資源再分配的良好機遇。其中印度是發展中國家中和中國國情最接近的國家，從而最具有代表性。從1975年到1990年，印度對外直接投資中，投資發展中國家的項目共165個，占總投資項目的72%，投資金額1.92億美元，占總投資量的80%。作為印度這樣的發展中國家的企業，印度跨國公司在資金、技術、管理等方面的劣勢使其在發達國家難有立足之地。實行經濟自由化改革以來，印度企業對外直接投資在區位上有了顯著的變化。20世紀90年代前，約86%的印度對外直接投資流向了發展中國家和地區。

發展中國家采取“資源外交”手段。例如，印度政府通過外交手段加快了海外油氣收購的步伐。2004年印度在安哥拉、阿曼、蘇丹分別拿下油氣田項目。2005年1月6日印度在新德里成功舉辦了“亞洲石油圓桌峰會”。10日印度石油與天然氣部部長艾雅爾宣布，印度將啟動與緬甸、孟加拉國數十億美元的天然氣管道項目的談判工作，以確保能源短距離安全運作。2005年3月4日世界第五大產油國委內瑞拉總統查維斯訪問印度。2005年3月5日，印度石油天然氣公司與委內瑞拉簽訂防議，印度獲得委內瑞拉圣克里斯托瓦爾油田49%的開采權。這是印度當年能源外交中達成的第八個合作防議，涉及資金近千億美元。在拉美市場，印度先后與厄瓜多爾、委內瑞拉達成了油田開發合作防議。在非洲市場，獲得了利比亞油田開采權，并將Maurel&Prom石油公司的非洲資產收入囊中。而最為引人注目的成就是，印度國家石油天然氣公司與俄羅斯加茲普羅姆公司簽署了一項備忘錄，就薩哈林三期天然氣項目、凡克爾等油田合作開發等n個項目達成一攬子協議。對俄羅斯的能源總投資擴大到250億美元。

發展中國家資源型企業海外拓展以并購為主。20世紀90年代前，印度企業進行對外直接投資時，由于受到資金及政府政策的限制，方式上主要以舉辦合資企業為主。而20世紀90年代以來，印度企業對外直接投資方式逐漸增多，除舉辦合資企業外，創建獨資公司逐漸成為一大投資方式。近幾年來，跨國并購成為印度企業進軍海外市場的一個重要模式，同時也成為印度對外直接投資的主要形式。1996-1999年，印度企業參與全球跨國并購的案例為60起，而在2000-2003年期間，這一數字則達到182起。2003年以來，印度各行各業海外收購出現了前所未有的熱潮，2004年初塔塔鋼鐵公司以2.88億美元收購新加坡納特鋼鐵公司，印度石油公司以6億美元購買印尼石油天然氣公司40%股份，另一家印度公司對澳大利亞銅礦的第三次收購亦開始。據美國畢馬威會計師事務所統計，僅2005年頭8個月，印度公司共收購了62家海外公司，耗資17億美元，相當于2001年全年的4倍。美國2006年的《國際先驅論壇報》感嘆道：“印度公司正在悄悄地蠶食世界經濟”。

國際經驗對我國資源型企業跨國經營戰略選擇的啟示

（一）我國資源型企業跨國經營目標的選擇

我國資源型企業跨國經營的首要問題是選擇有利于企業發展的國際目標市場。因受國內外綜合因素動態變化的制約，目前企業跨國經營戰略目標的選擇有四種模式：一是資源導向型。企業為取得本國所短缺的各種自然資源，如各類礦產品、原材料、石油等，直接投資于資源富國進行開發生產，以獲取較廉價而供應穩定的資源。二是市場導向型。為保證和擴大原有國外市場或開辟新的國外市場而進行的投資經營活動。三是生產要素導向型。為追求豐富的生產要素，尤其是廉價的勞動力而進行的對外經營活動。通過把勞動密集型產品的生產轉移到勞動力充裕且價格低廉的國家或地區，在這些國家和地區直接投資，從而獲得國際市場中的低成本優勢。四是技術與管理導向型。世界各國為了在競爭中確立自己的優勢，保護民族工業，都不愿意把先進技術和管理經驗轉讓出去，到這些國家投資辦廠就可以利用當地科研機構和人才資源，實現技術回流。我國資源型企業在選擇上述四種目標模式時，要從國情考慮，從實際出發，進行具體研究分析。我國資源型企業應側重選擇資源導向型和市場導向型模式，適當考慮技術與管理導向型模式進行跨國經營。

在海外拓展的起步階段，由于缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，且資金實力不足、缺乏海外礦業開發操作經驗的情況下，應選擇漸進的海外擴張方式。先從我國周邊國家做起，通過一個或幾個項目的開發來影響和輻射周邊地區或國家的分階段擴張方式，隨后再分階段分步驟將企業的生產經營環節向目標市場拓展；根據項目實際條件，選擇項目組—海外分公司的分步驟開發程序。采取這種自然漸進的海外經營方式，有利于在開發實踐中積累海外經營的經驗和教訓，深入了解目標國家市場的信息（例如稅務、法律等方面的整體環境），鍛煉海外經營管理人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業海外經營中的巨大風險，有利于取得最終的成功。

（二）我國資源型企業跨國區域戰略選擇

我國資源型企業跨國經營區域戰略的選擇要注意兩個方面：一是要根據我國企業集團的相對優勢進行經營。二是要根據企業經營戰略的目標來確定。區域戰略選擇的原則是因地制宜，發揮優勢。就資源來講，我國資源短缺，擴大資源采掘業應是企業集團跨國經營的一個重點目標。在投資項目的選擇上，應大力向發展中國家的資源開發業、加工制造業等密集型產業投資，既可以解決我國資源欠缺的問題，又可以避免同實力雄厚的世界大跨國公司的激烈競爭。我國個別實力較強的企業集團，可向技術與管理型模式方向發展，選擇發達國家和地區，尤其是歐洲、北美、日本等。因為這些發達國家和地區有著強大的經濟實力和科學技術基礎。據統計，在世界技術輸出市場中，美國、日本、歐共體約占80%以上，在這些國家和地區建立公司，可學到更多先進的管理經驗和現代科學技術。

總之，我國資源型企業在海外拓展時應選擇有利于展現企業核心能力的投資區域。從選擇的區域來看，西方發達國家礦業公司涉足不深而我國具有政治和地緣優勢的周邊國家和發展中國家是我國資源型企業跨國經營的理想選擇，這樣既可以避免激烈的競爭，又可以通過對這些國家的選擇來對沖投資風險。

（三）我國資源型企業跨國延伸戰略選擇

目前，企業集團組織系統在海外延伸的子公司建立途徑有兩種選擇：一是創建新企業，二是收購、兼并當地企業。前者適用于我國大多數外匯資金不太充足或力圖按照自己經營方針實施跨國發展的企業。后者能以最快的速度完成對自己目標市場的進入，減少障礙和風險，獲得技術和管理經驗，但一次性投資較大，我國只有少數實力雄厚的企業集團適宜采用。

由于我國資源型企業資金實力不太充足，易采取并購的方式進行海外延伸。另外，也可運用戰略聯盟的組織策略，來彌補海外拓展資金的不足和降低自身投資風險。如紫金礦業收購在英國AIM上市的蒙特瑞科公司是由紫金銅冠聯合銅陵有色和廈門建發以1.4億美元的代價成功收購的。通過這種聯盟，既可以籌措一部分開發資金，又可以充分利用對方所具有的地理和國際貿易優勢，解決項目今后開發時人員和設備往來、產品銷售等方面的問題。