財務戰略矩陣綜合分析企業價值創造論文

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編者按：本文主要從價值創造／增長率矩陣的理論基礎；可持續增長下的現金余缺分析進行論述。其中，主要包括：當今企業經營管理所推崇的目標之一就是使企業價值最大化、財務戰略和財務戰略管理都具有存在的意義、可持續增長下的現金余缺界定、價值創造／增長率矩陣的現金余缺、區域1可定義為增值型現金短缺、通過縮短產品生產周期、以經營促生產等方法加快資金循環，提高資金周轉率、實行并購擴張戰略、提高經營效率，努力提高收入，增加現金流入、減少股利支付從而減少現金流出，用支付股利的資金投入到生產經營中，會創造更多價值、現金流出現剩余，但經濟活動無法使企業價值增加等，具體請詳見。

一、價值創造／增長率矩陣的理論基礎

當今企業經營管理所推崇的目標之一就是使企業價值最大化。因此，企業創造價值的經濟活動也成為經營者進行經營管理的目標。但傳統財務評價指標在考核企業創造價值的活動完成程度方面存在許多不足，許多學者在這方面做了改進。

美國財務學家羅伯特·希金斯（Higgins，1981）提出并發展了可持續增長率這一財務概念。希金斯認為，從財務角度上看，增長并不總是好的?？焖俚脑鲩L會使一個公司的資源尤其是財務資源消耗比較大，如果任其發展最終將耗盡企業的所有資源，使企業陷入嚴重的危機當中。所以，企業的發展應該以不耗盡企業資源為前提，在不耗盡企業前提下的最大增長比率就是可持續增長率。

八十年代末期，由美國思騰思特咨詢公司提出了兩個新型業績評價指標經濟增加值（EconomicValueAdded，即EVA）和市場增加值（MarketValueAdded，即MVA）。

隨后許多學者對EVA進行了深入研究，比如說美國財務學家羅伯特·希金斯(1998)認為：EVA非常具有吸引力，因為EVA的存在將資本預算、業績評估和獎金計劃有機的結合起來。EVA有著許多的優點：首先，它考慮了資本成本，使經營者在關心收入的同時注重對資產的管理，可以正確地理解收入和資產的關系；其次，它既能反映企業真實價值的創造能力，又可以反映股東財富的增長，使得股東財富和市場決策聯系在了一起。

閻達五、陸正飛(2000)從企業戰略管理與和財務管理的不同視角，得出財務戰略和財務戰略管理都具有存在的意義，而且這種存在是相對獨立的；企業總體財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略及防御收縮型財務戰略等三類；財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是環境分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。姚文韻(2006)認為財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效地流動和實現企業戰略目標，在分析企業內外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性地謀劃，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸。顧菁(2008)認為公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。

隨后財務管理專家根據可持續增長率與經濟增加值的各自特點，將兩者結合，提出了財務戰略矩陣（也被稱為價值創造／增長率矩陣），將其發展成為一種更加有效的戰略財務分析框架。財務戰略矩陣是綜合分析企業價值增長程度的一種工具，它將價值的創造與企業的現金流有效地結合在一起，即在分析經濟活動是否創造價值的同時，要考慮企業的現金流是否支持現在的經濟活動，根據企業經濟活動的不同階段選擇不同的財務戰略。

二、可持續增長下的現金余缺分析

其一，可持續增長下的現金余缺界定。環境是財務戰略產生的起點。因此，企業首要的任務是對企業所處的內外戰略環境進行分析。但是由于企業所處的內部環境（企業能力、企業資源、企業核心競爭力等等）和外部環境（經濟因素、市場規模大小、國家法律政策等等）變幻莫測，使得企業的實際增長率和可持續增長率在很多情況下不能完全相同，就會造成企業現金流的剩余或者短缺。

如圖1所示，橫坐標表示可持續增長率大小，用SCR來表示；縱坐標表示企業實際增長率大小，用R來表示。在區域1內可以看到企業的實際增長率小于可持續增長率，也就是RSCR，這種情況下就會造成現金短缺。這說明企業現行經營政策和財務政策下的現金流不足以滿足企業實際增長所需要的現金，企業資源比較匱乏。因此，企業需要進行外部籌資，更多地利用負債和股票，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業實際增長需要的不足。

其二，價值創造／增長率矩陣的現金余缺。在財務戰略矩陣中，橫坐標表示為實際增長率與可持續增長率之差（即R-SCR），縱坐標即為EVA（EVA=ROIC-WACC，其中ROIC表示投資報酬率，WACC表示加權平均資本成本）。

如圖2所示，通過分析每個區域中經濟活動是否創造價值、企業現金流是否支持該活動，將整個區間分為四個區域，并且每個區域都有自身的特點。企業應根據每個區域的特點進而選擇與之適合的財務戰略。

區域1：R-SGR>O，即實際增長率大于可持續增長率，企業現行經營政策和財務政策下的現金流不足以滿足企業實際增長所需要的現金，出現現金短缺。ROIC-WACC>O，即投資報酬率大于加權平均資本成本，可以使得企業價值增加。所以，區域1可定義為增值型現金短缺。區域1屬于增值型現金短缺，高速成長型企業往往屬于這一類型，也就是企業現行的經濟活動使得企業價值增加。但是這類企業往往會面臨一些現金短缺的問題，現金流不足以支撐企業現在的發展規模。如果沒有充足的現金流作為基礎，出現資金短缺，企業的長遠發展就不會長久。因此，企業的財務戰略應該實行擴張型財務戰略。

所謂擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。在這種財務戰略下，為了使企業快速擴張、搶占更大的市場份額，企業必須從外部籌措資金、內部利潤留存等方面采取積極的措施加以配合，以保障企業快速增長對資金的需求。具體可以采取的措施包括：(l)提高經營效率，努力提高收入，增加現金流入。同時，采取措施降低產品或服務成本，使收入和成本之間、現金流人和現金流出之間保持適度的平衡。(2)通過縮短產品生產周期、以經營促生產等方法加快資金循環，提高資金周轉率。用最低限度的資金來保證企業生產的正常進行和發展。(3)通過債券融資、股權融資等手段，充分利用外部資金。外部融資要控制好股權和債券的比例，努力降低融資成本，還要科學制定融資金額。如果融資金額過大帶來的成本超過了企業創造價值的增加，融資也就失去了意義。(4)減少股利支付從而減少現金流出，用支付股利的資金投入到生產經營中，會創造更多價值。

區域2:R-SCRO，即投資報酬率大于加權平均資本成本，可以使得企業價值增加。因此，區域2可定義為增值型現金剩余。

屬于增值型現金剩余的企業往往是成熟型的企業。成熟型企業既能創造價值又有現金剩余，但企業創造價值的能力并沒有完全發揮，如果企業想保持經久不衰，就應該將現金剩余充分利用，使企業價值獲得長期增長。具體可采取的措施包括：(1)實行投資多元化。就是將資金有選擇地分散投資于多種領域。它能夠使企業的閑置資金得到有效利用，使企業得到不斷的發展壯大，增加企業價值，同時可以減少未來的不確定性。(2)實行并購擴張戰略。并貼擴張一般以企業產權作為交易對象，并以取得被并購企業的控制權為目的。它可以以現金購買被并購企業的全部或部分產權作為實現方式，這樣既使企業剩余資金得以利用，又擴大了企業規模+(3)將現金盈余用于企業內部。這部分現金盈余可以用來購買更先進的機器設備、提供企業人員待遇、對各種崗位進行培訓等，進而提高企業競爭力，有利于企業長期發展。(4)將剩余資金用于分配股利。因為企業收益情況的信息可以通過股利傳給股東，所以股利的分配或提高可能給股東傳遞公司創造未來現金能力的增強，可以維護公司形象，增強股東信心，提高股票市價，增加了企業價值。

區域3:R-SGR>O，即實際增長率大于可持續增長率，企業現行經營政策和財務政策下的現金流不足以滿足企業實際增長所需要的現金，出現現金短缺；ROIC-WACC

區域4:R-SCR

此時的企業處于成熟后期，現金流出現剩余，但經濟活動無法使企業價值增加，企業可以通過以下三方面改變現狀。首先，實行投資多元化。這可以開拓新的成長機會，形成新的可持續競爭優勢，使企業的閑置資金得到有效利用，從而使企業得到斷的發展壯大，增加企業價值。同時，多元化的投資也可以減少未來的不確定性。其次，注重融資渠道，尋找最優資本結構，努力降低融資成本，增加企業創造價值的能力。第三，將剩余資金用于提高企業科研水平，鼓勵創新，加強管理監督，從而提高企業競爭力。