企業預算控制與策略規劃詮釋

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【關鍵詞】戰略規劃預算控制全周期

【摘要】我們認為，預算控制必須建立在戰略規劃的基礎上，并充當公司戰略與資源配置的工具。在金融危機下，傳統企業的預算控制逐漸暴露出許多弊端，尤其是預算控制很少與企業的發展戰略相結合，從而很難適應不斷變化的內外部環境。

近些年來，隨著內外部經營環境的不斷變化和金融危機產生的教訓，傳統的預算控制方法在西方國家己經逐漸暴露出弊端，而以戰略為導向的預算控制成為管理會計領域的一大新動向。同時隨著我國市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產計劃逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來，越來越多的企業也開始認識到預算控制的重要性，并在實踐中大力推行。然而，從我國企業目前普遍存在的內外部問題來看，預算控制的發展還處于初級的、很不完善的階段，預算控制并沒有很好地與企業整體發展戰略相結合。因此基于傳統意義上對預算控制的研究，我們有必要對戰略規劃與企業預算控制如何有效結合進行研究。本文正是在上述思路的引導下，對在企業內部如何將戰略與預算控制相結合而有效實施進行了系統全面的闡釋，希望對有關方面有所裨益。

一、企業預算控制與戰略規劃

企業預算控制的整個動態過程必須以戰略規劃為基礎和出發點，預算控制又對控制企業不偏離經營目標、協助企業實現戰略和建立競爭地位具有重要作用。企業戰略與預算控制的關系可以用以下簡圖加以說明。企業根據長期的戰略規劃制定3至5年的中長期目標，中長期的戰略目標在實施過程中又分解為年度經營目標。而年度經營目標一旦確定，即為企業預算控制的有效實施明確了方向。另外，通過預算模式的建立和預算控制的實施，企業的總體發展目標被分解到企業內部上下左右各個責任部門，從而使各個責任部門的經濟責任變得更加具體和明確，也有利于評價和考核有關責任部門的業績。同時企業也可通過內部化來節約交易成本，優化資源配置，優化資本結構，從而發揮資源、資本整合效應。還有基于戰略規劃的預算控制是對未來的一種管理，它通過滾動預算、彈性預算、零基預算等形式，將未來的經營置于現實之中，定量反映企業集團的經營方針和措施，有利于企業集團各分公司、各部門及職工了解整個企業集團的經營戰略，從而為實現企業集團戰略目標而共同努力奮斗，它通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，因而具有戰略性。同時對于企業來說，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強，需要通過一個機制來強化管理的協調，而基于戰略規劃的預算控制無疑成為這樣一個機制，即通過預算本身的制定、執行與監督，來保證各職能部門之間的管理協調，使各方在戰略目標下協調工作，共同完成各自的任務，完成企業集團總體目標。兩者的具體關系見圖1。

二、基于戰略規劃的預算控制模式選擇

企業形式多種多樣，尤其是多元化經營的產生，更使預算控制的研究變的復雜。為了簡化過程以及便于理解，在本章的研究過程中，我們主要假設企業為單一產品生產企業，故企業戰略的制定即為產品競爭戰略的制定。在上述思路的假設前提下，先根據產品的生命周期理論進行企業戰略的定位，再基于不同時期的戰略定位選擇有效的預算控制模式。

1、初創期企業的預算控制模式

初創期的企業由于采取構建戰略，進行大規模投資，所以面臨著較大的經營風險和財務風險。具體表現在以下兩個方面：一是大量的資本支出與現金支出，使得企業凈現金流量為絕對負數；另一方面是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，投資風險較大。在這種情況下，企業一方面要提高資本支出的效益，加強對資本支出的管理，同時也要對新產品的投資進行大量的投資決策分析，以選擇可行的投資項目。該階段的預算控制主要包括：（1）投資項目的總預算，即從資本需求量方面對擬投資項目的總支出進行規劃。（2）項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優劣進行篩選取舍，從而確定哪些項目上，哪些項目不上，它需要借助于未來預期現金流預算及規劃，屬于項目預算。（3）在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間維度上進行資本支出的現金流自覺規劃。（4）在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業的籌資方式進行籌資預算，以保證已有項目的資本支出需要，這屬于項目籌資預算。

2、發展期企業的預算控制模式

在發展期，企業的現金收入和生產經營活動已經趨向某種穩定程度，企業開始由產品導向轉向銷售導向。步入發展期的企業，盡管產品已經逐漸為市場所接受，企業對產品的生產技術的把握程度已大大提高，但企業仍面臨著較高的風險。發展期的企業戰略重點不在財務而是在營銷，即通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率。在這種情況下，預算控制的重點也發生轉移。其目的在于借助預算機制和管理形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業可持續的競爭優勢。因此，以銷售預算為起點的預算控制模式，成為該時期提高企業競爭力的最佳選擇。在該模式下，預算控制的基本思想主要體現在預算編制的方法上。即預算編制的基本步驟為：第一，以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；第二，以“以銷定產”為原則，編制生產預算、費用預算等各項職能預算；第三，以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。以銷售預算為起點的預算控制模式可以使企業較好地圍繞市場需要來組織企業的各項生產經營活動，可以使預算較為客觀，較好地發揮計劃的作用。但是，它容易使企業忽略挖掘內部潛力，而且協調各個部門之間的工作量也較大。因此，該模式主要適用于處于發展中的市場、生產能力基本能飽和利用的企業，或者是市場變動比較劇烈、產品實效性較強的企業。

3、成熟期企業的預算控制模式

步入成熟期的企業，與前兩個階段相比，生產環境和企業應變能力都有了不同程度的改善，一方面市場增長減慢但企業卻占有較高、較穩定的份額，市場價格也趨于穩定；另一方面，由于大量的銷售和較低的資本支出，企業現金凈流量為正數，并且保持較高的穩定性。在既定產品價格的前提下，企業收益能力大小完全取決于成本這一相對可控因素，且其他企業的總成本領先戰略會對企業收益形成威脅。對于成熟期的產品來說，利潤高低并不完全取決于定價策略，還取決于成本管理策略。這樣，以成本控制為起點的預算控制模式成為成熟期企業的選擇。以成本控制為起點的預算控制模式，強調成本控制是企業控制的核心和主線，它以企業期望收益為依據、以市場價格為己知變量來規劃企業總預算成本，即預期成本=現實售價-期望利潤。在預算總成本的基礎上，將總成本分解到涉及成本發生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。無論是總預算成本，還是分預算成本，都直接與市場相對接，從而能在制度上保證，實現預算成本也就意味著實現目標利潤。以成本費用為起點的預算控制模式比較適合于產品壽命周期較長，并且產品發展已經處于成熟期，市場需求較為穩定的企業。這種企業的競爭優勢主要來源于較低的成本，因此成本控制是預算控制的重點。如北京汽車集團的預算控制模式就能很好的說明這一點。

4、衰退期企業的預算控制模式

當然，以企業生命周期理論來選擇不同的預算控制模式，并非適用于所有的企業。對于任何一個企業來說，不能照搬照抄，必須根據自身特點和自身的組織形式選擇最適合自己的預算控制模式。

企業進入衰退期時，面臨著以下特點：在經營上，該時期企業所擁有的市場份額穩定但市場總量下降，銷售出現負增長；在財務上，大量應收賬款在本期收回，而潛在投資項目并未確定。因此，自由現金流量大量閑置，并可能為個人效用最大化日益膨脹的經營者所濫用。如何針對上述特點，做到監控現金有效收回并保證其有效利用等，均應成為其管理的重點。以現金流量為起點的預算控制，以現金流入流出控制為核心，也就成為這一時期的必然選擇。以現金流量為起點的預算控制模式并不完全等同于現金預算，現金預算僅僅是財務預算的一部分，它旨在降低支付風險，協調現金流動性與收益性的矛盾。與此不同，以現金流量為起點的預算管理模式，要求企業管理必須圍繞現金的收回與合理支出為核心，它以防止自由現金流量被濫用為目的，同時也為下一輪新產品的開發和新的經濟增長點積蓄資本潛力。當然我們也應該看到，現金流量預算控制模式并不是只適用于進入衰退期的企業。該模式通過對現金流量的規劃和控制，可以實現對企業內部各種生產經營活動的控制。

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