企業集團戰略成本管理問題研究

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一、引言

改革開放40年來，中國的基礎設施建設取得舉世矚目的成就，近年來政府和社會資本合作的PPP+EPC、股權投資+BOT等投資建設模式廣泛引入基礎設施建設領域后，居于建筑產業鏈上游的勘察設計企業依托規劃設計先行優勢，搶抓機遇，不斷拓展產業鏈的廣度和深度，全面提升項目投融資、建設、運營全產業鏈服務能力，勘察設計、工程總承包、工程監理、工程咨詢、資本運營、房地產開發、高端產品制造等業務協同發展，逐步發展為“一業為主、多元協同”的企業集團?？辈煸O計企業正在步入一個全新的發展階段，行業持續增長機遇與競爭加劇的挑戰并存，提升核心競爭能力，打造戰略成本優勢是設計企業集團做大做強做優的關鍵。戰略成本管理的基本思想是成本源流和戰略匹配思想，一方面站在企業戰略的高度對各個業務板塊的成本結構、成本動因進行分析，提出成本管理的目標任務；另一方面通過調整要素投入和資源配置，加強成本管控打造低成本或差異化競爭優勢，保障企業戰略目標的實現，實現企業成本管理與戰略管理有機融合。目前大部分文獻主要從成本管理的思想、企業戰略視角、成本管理的方法、價值鏈分析等角度研究戰略成本管理，而本文主要采用財務戰略矩陣模型，對設計企業集團的多元業務從經濟增加值和現金創造能力兩個維度進行分析，提出基于財務戰略矩陣分析的戰略成本管理策略，并結合企業管理案例，深入分析基于財務戰略矩陣的戰略成本管理在企業管理中的具體應用。

二、財務戰略矩陣分析

財務戰略矩陣是由投資資本回報率、資本成本率、銷售增長率、可持續增長率四個量化指標組成的矩陣模型（見圖1），前兩項指標用于衡量企業價值創造能力，即經濟增加值，后兩項指標用于衡量業務的增長情況，從而將投資回報和增長結合起來。財務戰略矩陣分析是綜合考量企業的價值創造、業務增長和現金流，在分析企業經營活動是否實現價值增值的同時，綜合考慮企業的現金流是否滿足經營活動的需要。通過研究企業在不同發展階段的價值增值、業務發展與現金流狀況，使企業戰略決策者站在全局和可持續發展的高度擘畫企業的發展路徑和愿景，從而使企業的管理者有效控制成本、科學配置企業資源，實現企業高質量發展，達到價值最大化。（一）創造價值現金短缺型（第Ⅰ象限）。投資資本回報率大于資本成本率，說明該類型的業務能夠創造價值；銷售增長率大于可持續增長率，說明該類型產生的現金流不足以支持業務增長。該類型業務處于成長期，在這種情況下現金短缺隨著業務量的增長而加劇，該階段企業市場占有率不高，穩定性有待提高，企業投入大量的資源拓展市場，造成企業資金較為緊張，同時該業務面臨的市場風險較高，但一旦獲得市場認可，便能使企業獲得新的利潤增長點。（二）創造價值現金剩余型（第Ⅱ象限）。投資資本回報率大于資本成本率，說明該類型的業務能夠創造價值；銷售增長率小于可持續增長率，說明該類型的業務能實現現金盈余，其產生的現金流量足以支持業務增長。該類型的業務處于成熟期，是一種最優狀況，是企業盈利的主要業務板塊。此時企業的同業競爭逐漸加劇，市場份額趨于飽和，因此企業應努力做大市場份額，提高生產效率，降低成本，保持低成本競爭優勢。（三）減損價值現金剩余型（第Ⅲ象限）。投資資本回報率小于資本成本率，說明該類型的業務造成企業價值減損；銷售增長率小于可持續增長率，說明該類型的業務資金盈余，其產生的現金流量可以支持業務運營。該類型的業務出現衰退期的前兆，行業不景氣再加之市場競爭加劇，造成產品過剩，同時新替代產品的出現加劇淘汰原有產品，此時企業應以防御為主，獲取最大的現金流，主要通過管控企業產品成本，減少非增值的作業活動，爭取在企業退出該業務板塊時獲得最多的收益。（四）減損價值現金短缺型（第Ⅳ象限）投資資本回報率小于資本成本率，說明該類型的業務造成企業價值減損；銷售增長率大于可持續增長率，說明該類型的業務資金短缺，其產生的現金流量不足以支持業務增長。該類型的業務已明顯處于衰退期的末期，該業務板塊在消耗企業資源的同時并不能為企業創造價值。

三、基于財務戰略矩陣分析的戰略成本管理策略

聚焦財務戰略矩陣確定的方向，抓住設計企業集團各業務板塊成本管理的關鍵，夯實基礎、分類施策，進一步優化企業集團資源配置和生產要素供給，提高投入產出能力，提升綜合競爭能力，助力企業集團高質量發展。對于創造價值現金短缺型業務，管理策略是提升現金創造能力，形成自身造血功能和滾動發展能力。融資方面，可以充分利用企業集團自由資金，但由于資金需求量大，一般應采取外源型融資戰略，包括債務融資和權益性融資。但無論是自有資金還是外源型融資都需要支付成本，因此控制融資成本是關鍵，守住資金鏈安全底線是前提。在當前防范金融風險、控制地方政府債務規模、堅持“房住不炒”的大背景下，資本運營和房地產業務要重質量、輕規模，堅持“事前算贏”原則不動搖，堅持風險可控原則不動搖，基于未來現金流視角做好項目的經濟性分析，篩選符合企業戰略發展方向、有利于發揮競爭優勢的項目，堅決摒棄投資回報率低、資金回收期長的項目，嚴控項目風險，做好事前可行性分析。對于創造價值現金剩余型業務，管理策略是加大要素投入和資源配置，繼續實施增長性戰略。堅定不移打造差異化競爭優勢，提升產品定價能力，實現產業鏈和價值鏈的深度融合，擴大經營的深度和廣度，全力提高市場份額。一是繼續加大科技研發的投入，厚植企業在高速鐵路、現代鐵路站房、城市地鐵、水下隧道、城際鐵路、市域鐵路、磁浮軌道交通等現代交通領域的技術領先優勢，從數字設計、智能設計向智慧設計轉型升級，繼續領跑行業。要加強研發費用管理，做好增量、轉移存量，確保高新技術企業符合國家對高新收入和研發投入的規范性要求，為企業形成差異化競爭優勢和持續發展能力夯實基礎；二是依托技術優勢積極拓展物流、環保、高鐵維養、高端產品制造等新興業務，培育新的業務和利潤增長點，加快BIM技術在勘察設計中的應用研究，以標準化設計為依托，加大輔助設計軟件開發力度，提升勘察設計效率，釋放勞動生產率；三是充分發揮設計企業在人才、技術、資金方面的優勢，堅持創新和投資雙輪驅動，加強產融結合，服務投資建設一體化商業模式和盈利模式，堅定不移做強做優做大勘察設計、EPC工程總承包、監理、咨詢業務，持續提升成長性。對于減損價值現金剩余型業務，管理策略是以風險可控為前提，有所為、有所不為，今后按照實質重于形式的原則承攬業務。果斷停止以放大風險敞口為代價來擴大業務規模，對在手項目配齊管理資源，做到平穩推進，不出問題。從現經營領域盡可能多地抽出投資，同時停止一切新的投資，減少產量，精簡機構和人員。對于部分毛利率極低的總承包項目加強分包的必要性審查，嚴格分包商的選擇，加強計量計價管理，嚴管資金撥付結算。做好項目竣工清算，積極開展“二次經營”，加強過程管控，控制好分包成本，防止非增值活動對資源的浪費，爭取獲得最大的現金流。對于減損價值現金短缺型業務，管理策略是采取扭虧措施、進行資產重組、逐步實現退出，無需將企業的資源耗費在非增值的經營活動上，尋找價值增值的新業務。

四、基于財務戰略矩陣的戰略成本管理在企業中的具體應用———以T設計企業集團為例

（一）T設計企業集團基本情況。T設計企業集團是國家大型綜合性勘察設計和研究咨詢單位，連續多年在全國勘察設計行業綜合實力百強中名列前茅。伴隨著中國基礎設施建設的高速增長，EPC、PPP+EPC、股權投資+BOT等投資建設模式推陳出新、層出不窮，T設計企業集團搶抓機遇，積極推進企業轉型升級發展戰略，構建了勘察設計、工程總承包、監理咨詢、海外工程、資本運營、房地產和高端制造七大業務板塊協同發展的格局。經營領域覆蓋鐵路、公路市政工程、城市軌道交通、水下隧道、高層建筑、機場、港口工程、物流規劃、城市地下管網、海綿城市建設等基礎設施建設各方面，T設計企業集團全面提升全產業鏈服務能力，推動企業高速發展，實現營業收入和凈利潤跨越式增長。T設計企業集團是勘察設計企業轉型升級的典型代表，本文依托T設計企業集團管理實踐，分析基于財務戰略矩陣的戰略成本管理在設計企業中的具體應用。（二）T設計企業集團業務板塊分析。近十年T集團搶抓國家加大基礎設施建設的歷史機遇，以勘察設計業務為核心，大力發展資本運營、工程總承包、監理咨詢創優板塊和海外工程、房地產、高端制造創效板塊。T設計企業集團的PPP項目處于資產建造期，房地產業務亟待提升造血功能并形成滾動發展能力，目前仍處于資本投入期，上述業務處在第Ⅰ象限中，屬于創造價值現金短缺型業務。T設計企業集團堅持投資驅動帶動主業發展，近三年T集團相繼中標城市地鐵、市政道路管廊、城際高鐵PPP項目等，項目總投資約600億元，累計通過資本運營板塊帶動工程總承包、勘察設計合同金額較多，三年累計現金凈流出16.2億元。PPP項目具有投資金額大、投資回收期長等特點，項目前期需要大量的資金投入，項目投資資本回報率大于資本成本率，能夠給企業創造價值。因此應籌劃資本運營項目建設期現金流管理方案，包括在符合法規政策的前提下引入第三方投資者分擔資本金出資壓力、降低融資成本、控制投資規模、做好EPC項目管控；高度關注進入運營期能否較快實現預期收益水平的經營性現金凈流入，為資產證券化創造有利條件，通過資產證券化實現項目再融資，提前回收投資、兌現收益。近三年T集團房地產業務完成營業收入15.2億元，實現利潤0.84億元，三年累計現金凈流出1.6億元。房地產業務板塊前期同樣也需要大量的資金投入，控制好拿地成本、建安成本、資金成本尤為重要。T設計企業集團的勘察設計、咨詢以及工程承包項目、監理項目業務處在第Ⅱ象限中，屬于創造價值現金剩余型業務。近三年勘察設計、工程承包、咨詢、監理業務累計對集團公司營業收入貢獻占比分別為：55.5％、34.3％、1.2％、3.9％；對凈利潤貢獻占比分別為：85.2％、9.9％、1.1％、1.5％；對經營性現金流貢獻占比分別為：67.8％、7.9％、0.9％、1.2％。從以上數據可以看出：勘察設計業務的凈利潤貢獻、經營性現金流貢獻大于其在營業收入中的比重。勘察設計是設計企業的核心業務，起到壓艙石、定盤星的作用，勘察設計業務盈利能力強，是企業的創效板塊和“現金?！?，必須全力做大勘察設計的市場份額，保持并提升其盈利能力。相比勘察設計業務，工程總承包對T設計企業集團收入規模實現歷史性突破，發揮了關鍵性作用。工程總承包業務的價值增加和現金流的貢獻僅低于勘察設計板塊，仍有提升空間，在設計企業集團高質量發展過程中發揮舉足輕重的作用。T設計企業集團部分毛利率極低、以總承包合同簽約實質為代建業務的項目就處在第Ⅲ象限中，屬于減損價值現金剩余型業務。這些項目在營業收入方面雖有一定的規模貢獻，但過度放大了法律履約、安全、質量等風險敞口，低效占用大量經濟資源。這些總承包項目風險管理的難度較大，如果缺乏一定的風險識別能力和高效的風險應付措施，往往會引發較大風險，對企業造成全局性影響。雖然這些項目能夠創造一定利潤，但如果管理稍有不當，也會變成虧損項目。T設計企業集團存在潛虧風險的項目和子公司，以及部分企業辦社會職能，就處在第Ⅳ象限中，這些業務需要企業集團給予資金補貼和政策扶持，屬于減損價值現金短缺型業務。對于此類型的業務，T設計企業集團對相關子公司進行整合、撤并，并逐步退出相關業務。（三）T設計企業集團戰略成本管理目標。T設計企業集團以提升企業主營業務核心競爭能力、多元業務協同發展能力、財務價值創造能力，實現高質量可持續發展為終極目標，整合業務流、信息流、現金流、人力資源流，按業務類型和發展周期分類施策，構建與企業戰略相匹配、與企業業務高度融合的成本管理系統。（四）T設計企業集團戰略成本管理原則。1、戰略匹配原則。企業的成本管理要與企業戰略相匹配，在企業戰略統領下，在人才、科技、設備、資金、政策等方面，進一步向創造價值現金剩余型業務板塊加大要素投入和資源配置，做大市場份額的同時增強定價能力。即一方面依靠低成本競爭優勢在同質化產品競爭中做大市場份額，另一方面通過技術創新提升差異化競爭能力，在供給側力爭智慧設計、專利轉化、高端產品制造等業務領域率先突破，放大資本功能，探索產融結合，構建投資建設一體化商業模式，在未來市場搶占先機，實現量價齊增。2、價值引領原則。具備全產業鏈服務能力的同時，要實現企業價值鏈和產業鏈的深度融合，即凡有利于增加企業價值，有利于提升企業核心競爭力的，有利于加大未來現金流入的就持續加大投入，深耕細作，保持并擴大領先優勢。比如：加大科技研發投入、落實海外優先戰略、支持高鐵維養業務等等。對價值創造能力不強、市場準入門檻偏低的業務可以整合外部資源，建立戰略合作伙伴關系，讓企業資源聚焦價值提升和現金創造，充分發揮效率，實現高質量發展。3、成本效益原則。即對于低效、無效的成本開支堅決管控。一是深入分析企業價值鏈，找出無效和低效作業，為持續降低成本提供途徑；二是協調企業集團內部的各種作業，實現各項作業“無縫對接”，減少不增值的作業活動，打造高效作業鏈，以保證每項必要的作業都以高效率完成，以提高人員效率，將有限的資源投入到價值創造能力強的作業中，實現效益最大化。（五）T設計企業集團基于財務戰略矩陣分析的戰略成本管理方法。第一，全面提升預算的精細化管理水平，在財務戰略矩陣分析的基礎上，T設計企業集團按設計咨詢、工程總承包、資本運營、房地產等業務板塊分類分析其成本結構和成本動因，明確相應的成本管理目標和關鍵節點，強化全面預算的目標引領和約束機制。第二，T設計企業集團勘察設計咨詢業務在結合其業務特點和管理需求的基礎上，構建了工效掛鉤、勘察設計一體化和人工時管理系統“三位一體”的責任成本管理體系，通過技術創新、制度創新、過程管控、精細管理等手段，進一步加強責任成本管理工作，規范流程，細化操作，推動各業務板塊責任成本向管理末端延伸，保證實施效果，實現戰略領先、管理領先、成本領先?？辈煸O計項目投標前必須開展經濟可行性研究，以穩定技術方案為出發點安排勘察工作的數量和深度，減少外業重復性或非必要勞動；持續優化勘察設計一體化系統和人工時系統，技術和生產管理要有效率、有效益，降低投入，提高產出。一是通過“數據信息化、設計文件電子化、信息溝通網絡化”，使上、下游專業設計工序之間能夠快速、準確、完整、流程化地傳遞勘察設計信息，達到資料共享、協同作業、遠程及虛擬辦公的效果，更大程度上提高工作效率，達到降本增效的目的。二是重視研發活動，加快推動技術創新，將新技術、新方法、新工藝等運用到勘察設計活動中，提高勘察活動、設計活動的效率和效果，避免重復、無效的勞動，從而在一定程度上達到控制成本的目的。三是推動智能化設計革新，加快BIM技術在勘察設計中的應用研究，提高勘察設計效率。對于咨詢、監理業務，關鍵是控制好勞務外包人員費用和項目現場管理費，做好項目策劃、方案評審，優化人員配置，加強勞務外包人員管理，提高生產效率。對于工程總承包業務，關鍵是以提高項目毛利率為風向標控制好分包成本，一是發揮設計優勢，力爭以施工圖預算為依據提高分包工程數量和額度的準確性；二是加強工程進度和計量計價管理，嚴管資金撥付結算；三是做好項目清算，積極開展“二次經營”，總包業務利潤率有潛力可挖，通過提高項目承攬質量，加強過程管控，不斷提高價值和現金流貢獻度。對于資本運營業務，關鍵是堅持事前算贏、先融后投、投建聯動的原則，必須高度關注進入運營期能否較快實現預期收益水平的經營性現金凈流入，為資產證券化創造有利條件。尤其是PPP項目，資金需求大，周期長。項目不確定性風險大，應做好項目前期調研論證，對項目進行可行性分析。必要時，可以調低資本運營業務的增長目標，寬容錯過，避免做錯。對于房地產業務，關鍵是控制地價、開發節奏和財務成本。一是按照全盤開發計劃，加快周轉、以快制勝，改善運營效率，降低運營成本，特別是財務成本，快速形成造血功能和持續發展能力。二是加強監督、管控和考核，對于超過全盤開發計劃期限，仍未實現自有資金和整體資金平衡的項目，開展效能監察。三是對房地產開發項目建立責任考核制度，從項目可研、規劃設計、營銷管理、建設管理、成本控制、資金管理等方面，重點加強對銷售金額、營業收入、投資預算總額、凈利潤、內部收益率等主要經濟指標，以及首次開工、開盤、交付時間、自有資金回正、全投資回正、銷售超95％等主要進度指標的管理控制。第三，T設計企業集團積極探索產融結合，開展籌融資工作，支持多元業務發展。一是把握國家積極財政貨幣政策穩增長、調結構、促轉型帶來的流動性適度寬松的政策機遇期，積極開展外部融資模式研究，做好PPP項目、房地產項目資金安排，確保資本結構穩健，資金鏈安全且具有彈性。二是積極研究買方保理、資產收益權轉讓、資產證券化等融資方式，提前規劃項目進入特許經營期通過資產證券化實現項目再融資，提前回收投資、兌現收益。三是加大與銀行等金融機構合作，為企業資本運營項目、房地產開發項目提供低成本資金，力爭融資成本控制在基準利率以下。T設計企業集團是目前國內唯一主體信用評級為AAA的勘察設計企業，為企業進軍資本市場開展融資活動提供了有力支持。第四，通過加強資金管理，挖掘成本潛力，提高財務價值創造力。一是加強資金預算管理。合理測算最佳現金持有量，以保證正常的生產經營、經常性資本支出、預防性支出。二是加強盈余現金管理，提高盈余資金創效水平。繼續采取內部貸款等方式，實現對資本運營、房地產板塊的資金支持，充分發揮兩個板塊的稅盾效應，實現企業集團收益最大化。三是加強企業信用運用，減少資金占用。推進票據結算、采取保函代替現金保證金。四是強化資金集中管理。嚴格新開銀行賬戶審批，加快竣工收尾賬戶并賬撤戶，提高資金集中度。五是加大清收清欠、“兩金”壓降力度，嚴格備用金審批，減少資金占用。第五，建立成本管理按業務分類對標先進企業的考核評價制度，成本費用一旦發生，很難改變結果。支出即使不合理，也只能寄希望于下次改進，因此必須完善考核評價制度，堅持對標先進，找準差距，查明原因，抓好整改落實，實現成本考核的制度化、規范化、常態化。第六，成本管理要實現從量本利向價本利的轉變。在供應短缺時，薄利多銷即能實現企業價值增長，低成本競爭優勢加上產能提升幫助企業做大市場份額。在全面進入買方市場后，必須在供給側突破技術壁壘，創新市場需求，實現繼續領跑競爭對手的目標。目前勘察設計市場正處于買方市場，成本管理應朝“價本利”的方向轉變，在供給側方面突破技術壁壘，打開新的成長空間，在不斷創新的過程中追求技術、管理、成本的全面領先。第七，加大宣傳力度，讓成本管理意識深入人心，培育優秀成本文化?！坝蓛€入奢易，由奢入儉難。”設計企業務必時刻保持艱苦奮斗的精神風貌，倡導以奢侈浪費為恥，以勤儉節約為榮的價值觀，讓降本增效成為全體員工的思想共識和行動自覺。利用各種渠道、媒介加大宣傳力度和頻率，梳理成本管控的正反典型，發揮導向作用，起到增壓提力的作用。

作者:周繼軍 單位:中鐵第四勘察設計院集團有限公司