探析企業多角化經營優化戰略

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企業作為一個以盈利為目的的經濟組織，以長期的生存和持續的發展為其最終目標。而在市場經濟條件下，企業是一個生存于環境中的有機體，面臨的是一個迅速變化著的市場環境，如果企業不能根據市場需求的變化，及時調整自己的經營戰略了經營機構，就很難在激烈的市場競爭中求得生存和發展。因此，多角化經營便成為許多企業發展的必然選擇。但是多角化經營需要大量的資源投入，一旦投入就很難逆轉，而且多角化經營使企業同時面臨許多陌生市場，要面臨更多競爭對手，是一種風險較大的經營戰略。因此，企業在實行多角化經營戰略時，在多大范圍內開展多角化經營？該投入哪些領域、經營哪些項目？經營資源應在項目之間如何合理配置和組合等問題，是值得深思和認真解決的問題。

一、多角化經營類型及其內在聯系

多角化經營類型主要分為三種，它們分別是以資產組合理論為基礎的不相關多角化、以協同效應為基礎的相關多角化和以核心能力為基礎的相關多角化。

1、以資產組合理論為基礎的不相關多元化

以資產組合理論為基礎的不相關多角化，意在通過多角化將企業的業務分散到幾個不相關的經營領域之中，只要各項業務完全不相關，就可以消除總現金流的波動。

這種類型多角化經營具有以下特點：第一，各業務單位完全不相關。根據投資組合理論，投資項目的相關性越小，其投資組合分散風險的能力越強；相關性小的投資組合項目越多，非系統風險就越小。因此，各業務完全不相關可以減少企業經營的整體風險，避免現金流的大幅波動。第二，有些業務需要現金的大量投入，有些業務又產生大量的多余現金，企業通過多角化經營就能平衡與協調現金的流入與流出。在這種多角化經營方式中，對于平滑現金流的需要成了聯結各業務單位的紐帶。

這種多角化經營存在很多問題。首先，公司股東自己就可以對個人資產進行組合以分散風險，他們并不需要企業的管理者通過平滑公司的現金流來實現，而且由自己來進行資產組合成本更低。因此，從為股東創造價值的角度來看，這種多角化缺乏合理的存在基礎。其次，將不同的產品及業務單元聯系起來的紐帶實際上是一條資金供求鏈，一旦這根鏈條中的關鍵環節--產生富余現金流的業務出現問題，整個經營體系將難以維持。再者，這種不相關多角化經營方式需要有足夠的知識、經驗和技能對不同的產品、業務進行有效的管理。最后，更重要的是，由于要管理多個領域的眾多不同業務，企業將把有限的資源分散到每一個產業，但每一個產業所得到的資源又不充足，這樣難以達到其與專業化企業相競爭所要求的水平。因而，四面出擊的結果就是處處受挫，不但是新業務搞不好，而且原有核心業務的競爭優勢也有逐漸喪失的可能。

2、以協同效應為基礎的相關多角化

自70年代后期開始，企業越來越多地采用相關多角化的經營方式，旨在通過相關業務單位間的協同效應獲得競爭優勢。

相關多角化的協同效應主要來自于以下幾個方面：（1）有形資產的共享。當多角化經營企業的各項業務存在關聯時，企業可以通過充分利用廠房、機器設備、安裝維修設施、研究開發實驗室等物質資產或資源，使它們的效能得到充分發揮，獲取規模效益，避免資源在不同時間使用強度不同或單一市場對資源需求波動可能引起的閑置。（2）無形資產的共享。企業的品牌、商譽、購銷渠道、客戶關系、研究開發成果等都是重要的無形資產，對這些無形資產的共享可以產生重要的范圍經濟。（3）知識、技能的轉移與擴散。知識和技能通?？梢栽谔幱谙嚓P領域的業務單位之間進行轉移和擴散，從而使業務單位在生產制造、市場營銷或其它領域獲得新的或更好的運作手段。

然而現實中，許多出于追求協同效應的公司在進行多角化擴張時卻遭到了失敗。主要是：

（1）許多表面密切相關的業務實際上并不存在明顯的協同，或這種協同對于企業獲取競爭優勢的影響很小。

（2）同一行業對于多角化機會的"整體思考"會導致"整體行動"，從而使協同效應的價值大大降低。面臨相似問題和具有相似技術的公司同時進入與原業務相關的領域以尋求開拓市場，從而使一些表面上有利可圖的所謂"增長性"領域競爭過度。每一企業雖然在新舊業務之間取得了協同效應，但這種協同已不足以為企業確立優勢的競爭地位，也就體現不出協同的價值。

（3）競爭對手的模仿或替代也會使得相關多元化的競爭優勢難以持久。

3、以核心能力為基礎的有限相關多角化

這種多角化經營是指生產不同最終產品的業務依托于核心產品，并由核心能力有機地聯系與整合在一起。

建立在核心能力基礎上的多角化經營模式的優勢主要體現在以下幾個方面：

首先，這種模式可以使企業集中資源發展具有競爭優勢的核心能力和核心業務，避免了資源分配過于分散的問題。其次，以核心能力為基礎可以形成多角化經營的良性循環格局。這突出表現在：一方面，核心能力是進入新業務領域的向導和開啟新市場的鑰匙，擁有強大的核心能力，意味著企業在依托核心能力的最終產品市場上，可以更加有效地實施總成本領先或差異化戰略。另一方面，在業務領域不斷拓寬的同時，企業可以增強原有的核心能力或獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現有業務的競爭地位。核心能力的另一個重要特征是它不同于有形資產，不會因使用而老化；相反，在不斷擴散和應用的過程中，它還可以得到發展、強化和更新。企業的核心能力在與新的用途結合、再結合的不斷實踐過程中，會磨礪得越來越強大，而企業有可能獲得新的核心能力。

再者，以核心能力為基礎的相關多角化可以使企業獲得持續的競爭優勢。傳統的相關多元化在衡量業務間相關性的標準方面更多是從行業或市場的角度去考慮，容易為競爭對手所模仿或替代，因而難以為企業帶來持續的競爭優勢，而以核心能力為基礎的多元化，由于具有天然的分隔機制（seperationmechanism），因而可以有效保持其競爭優勢。

二、企業多角化經營投資結構優化：基于偏度的均值－方差模型

通過以上的分析可以看出通過決策者權衡投資風險和投資收益，優化投資結構，確定投資方向和比例是多角化經營戰略決策中永恒的主體。本文在傳統意義的均值－方差模型基礎上，引入偏度概念，建立了一個多目標投資組合選擇模型，基于實際情況，該模型可與均值－方差模型選擇使用。

具體模型是：其中為偏度水平。是隨機變量，表示第個產業的投資報酬率，其期望值是。

本模型在均值－方差模型的基礎上引入偏度概念，建立多目標投資組合模型。增加偏度可以減少負收益的概率，同時增加大規模的正收益概率。對偏度考慮可以提高傳統均值－方差模型投資組合的有效性。例如，某企業集團根據市場調研和歷史經驗，決定實施多角化經營戰略，3個投資項目期望報酬率分別為5.0％、3.5％和1.5％，方差分別為4，2和2，協方差分別為；偏度分別為2，-1和1；協偏度分別為。將以上數據帶入模型，利用MATLAB軟件對該多目標規劃求解得到。

三、我國企業多角化經營成敗因素分析

1、供求矛盾及市場競爭程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制度和實施經營戰略的基礎。由于企業分處于不同的行業，其外部環境千差萬別。

改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多角化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，并且幾乎無一例外取得了成功。殊不知，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。在這特定的外部環境下企業多角化經營的成功自然順理成章。

對于今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味為了多角化而多角化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多角化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。

2、行業或產品所處生命周期中的位置

按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的。因此，對新的行業和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處于生命周期后期的行業和產品中，不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多角化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖跨了整個公司。公務員之家

4、企業多角化經營的根本依托--核心競爭力

不管企業實施何種形式的多角化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多角化。

成功的海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。