管理會計的興起及創新透析

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摘要隨著世界經濟的一體化，企業面臨的市場競爭更為激烈，戰略管理和戰略管理會計隨著科學管理思想的成熟應運而生。戰略管理會計主要研究的內容與方法包括：企業環境分析、價值鏈分析、戰略管理成本分析、競爭對手分析、綜合業績評價等。

關鍵詞戰略管理會計環境競爭對手價值鏈

1戰略管理會計的興起

戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。最早將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國學者Sim?鄄monds,他在1981年提出了“戰略管理會計”的概念“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計”。戰略管理會計是經濟快速發展的新形勢下對傳統管理會計的彌補和開拓。

20世紀80年代以來，高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭使傳統管理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化。為此，管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的研究。這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據以取得競爭優勢而提供內部的和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息，為企業發揮優勢、利用機會、克服弱點、回避風險提供信息，創造條件。這些研究使戰略管理會計開始形成，管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。

2管理會計內容與方法的創新

2.1企業環境分析

企業對環境變化的敏感程度、反應能力，以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，并據以搜集相關的信息。

企業外部環境的影響因素主要有：（1）經濟因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。戰略管理會計對與這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有的發展戰略，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2.2價值鏈分析

企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。

企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕拔镔|生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為五種類型，即內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關連的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。

輔助活動也可以分為四種類型：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。之所以稱之為輔助活動，是因為這些活動并不直接表現為產品的生產和銷售過程，它們對企業取得競爭優勢的影響是長期性的，并為之奠定了物資的、技術的和人力的基礎。

價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

2.3戰略成本分析

（1）作業成本。它不是就成本論成本，而是將著眼點放在成本發生的前因后果上，依據資源消耗的因果關系進行成本的分析、確認與計量，幫助企業選擇有利于自身成本動因作為成本競爭的突破口。它不僅提高了成本計算的正確性，同時也是實現成本計算與成本控制相結合的“全面成本管理制度”，因而是企業內部管理的一個重要方法。

（2）產品生命周期成本法。傳統的產品生命周期及其成本計算只計算產品生產發生并由生產者負擔的包括產品策劃、開發、設計、制造、營銷和物流等過程在內的成本。然而，隨著戰略管理思想的深入和環境保護意識的加強，企業要獲得競爭優勢，除了要考慮以上由生產者負擔的成本外，還必須在質量、價格、交貨期、環境保護等方面滿足用戶及社會的需要，力求使用戶的使用、維修及廢棄處置成本甚至社會成本盡可能低。這種立足于產品形成乃至消亡，并將產品生命周期由生產者階段延續到消費者、社會階段，并由此產生的成本計算方法，不僅拓寬了人們對成本的理解范圍，明確了環境成本、廢棄處置成本的重要性，并促使企業注意降低這些成本，努力提供滿足用戶從功能到使用直至處置等各方面需求的產品。顯然，產品生命周期成本計算法對確立企業競爭優勢、保持核心競爭能力具有重要的意義。（3）目標成本。目標成本計算法是根據市場導向來制定產品成本目標的一種系統方法，它先根據顧客對產品的需求，確定一個能夠讓顧客接受的營銷價格，作為目標售價，然后，以目標售價為基礎，扣除企業要求達到的目標利潤，確定應達到的目標成本。目標成本計算法的核心，是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究、開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。促進他們在日常的生產經營工作中，不斷挖掘進一步降低成本的潛力，使整個生產經營處于不斷改進的狀態中，以保證生產經營各個環節成本目標的順利和超額實現。

2.4競爭對手分析

當今企業之間的競爭已成了全球性經濟發展的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。

分析競爭對手首先應明確誰是企業真正的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的企業、經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業、在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業等。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費品市場之間轉移。分析競爭對手應該以第一類競爭對手之間的分析為主，其中又以最具有競爭力的對手分析為主。

分析競爭對手的價值鏈是確定競爭對手在競爭中的相對地位的基本工具，在明確所要分析的競爭對手之后，分析競爭對手的重要步驟是識別競爭對手的價值鏈，判斷競爭對手是怎樣進行價值活動的。對競爭對手的價值鏈分析與企業對自己價值鏈的分析過程相同。在實踐中，由于沒有競爭對手的直接信息，要評估競爭對手的價值鏈和成本通常極其困難，這需要采用一定的方法取得競爭對手的資料。另外，也可以委托專門的咨詢服務公司調查評估競爭對手。

分析競爭對手較為有效的方法是標竿法。標竿法是通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，尋求不斷改善企業的經營活動、提高業績有效途徑和方法的過程。標竿分析的用途是多重的。首先，它是進行企業優勢與弱點分析的有效手段。企業的優勢與弱點是相對而言的，特別是相對于競爭對手而言和。利用競爭標竿確認競爭者中的最佳實務者以及促使他們取得最佳實務的因素，為準確地確定企業的優勢與弱點提供了有力的方法手段和資料來源。其次，標竿分析可以用來改進企業的實務。標竿分析是模仿成功企業實務的實踐。第三，標竿分析為業績的計量提供了一個新的基礎，以最佳實務為標準計量業績，使各部門的目標確定在先進的水平之上，使業績計量具有科學性，起到指針作用。

2.5業績的綜合評價

業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。業績的財務計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。

非財務計量指標具有以下優點：（1）非財務指標直接計量一個企業在創造股東財富活動中的業績，如計量企業在制造、提供優質貨物和勞務，以及為消費者提供服務等活動中的業績。它能更好地完成業績計量的診斷職能。（2）因為非財務計量能直接地計量生產活動，所以它們可以更好地預測未來現金流量的方向。例如，一些行業的長期財務生產能力很大程度上依賴于它們有能力遵守在一個有競爭力價格上改進產品質量的諾言。非財務計量往往能夠為管理者改善經營指明方向。

計量業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。至今發展比較成熟且被廣為采用的非業績評價方法為平衡記分卡法。平衡記分卡法的核心思想是，企業在營運過程中，涉及到顧客、供應商、投資者、員工等不同利益方面，企業需要在不同程度上滿足他們的需要，而他們之間的有些需要有時甚至是相互矛盾的，企業需要在這些矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡。

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