房地產企業資金管理困境及對策

導語：房地產企業資金管理困境及對策一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：2016年年底中央工作會議首提“房住不炒”，監管部門綜合運用了金融、土地、財稅、立法等宏觀調控政策來促進房地產市場平穩健康發展。近年來，三道紅線、房貸的集中管理及土地供應兩集中等政策不斷加碼，企業外部融資環境及內部現金流管理面臨巨大的挑戰。為此，分析房地產企業資金管理的含義和重要性，討論在新形勢下資金管理面臨的財務困境，提出通過提升經營性內增長、拓展融資渠道及優化現金流管理體系的解決對策。

關鍵詞：房地產；資金管理；困境；對策

房地產行業具有高投入、高杠桿、高周轉及高風險的類金融屬性，房地產資金管理作為財務管理的核心，貫穿房地產開發全過程，當前形勢下，房地產資金管理面臨新的困境與挑戰，也凸顯加強房地產資金管理的重要性。

一、房地產企業資金管理概述

（一）房地產資金管理的概念

房地產資金管理是房地產開發企業對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等工作的總稱。通過規范和提升資金管理水平，達到防范財務風險、提高資金效率、優化資源配置和提升資金效益的管理目的，從而保障資金安全性、流動性和收益性。

（二）房地產資金管理的重要性

1.現金流管理是企業生存發展的基礎房地產具有投資大、開發周期長的行業特點，房地產項目現金流量具有典型的三段式現金流形態：股東投入至現金流回正，從現金流回正時點到資金峰值最高點，資金峰值最高點至項目結束。在第一及第三階段的現金流當期凈額難以實現收支平衡，需通過多個項目現金流資金調度及平衡，削峰填谷實現現金流平衡，因而房地產多項目多層次的資金集中管理、資金計劃和資金調度，是企業生存發展的基礎。［1］2.資金運營是大運營管理體系的核心資金管理貫穿項目開發“投、融、管、退”全過程。首先，土地是房地產企業規模發展的核心資源，企業的投資和融資能力是決定房企實現規模化發展的核心競爭力。其次，在行業利潤率下行的背景下，強化銷售回款、應收款管理及重資產盤活是提升資金回收的重要抓手。最后，清算繳稅及股權退出，是股東實現項目利潤分紅的最終目標。因此建立基于利潤和現金流為中心的資金運營體系，是大運營管理體系的核心。3.資本運作能規?；l展核心競爭力房地產業是資金密集型行業，在國家出臺一系列信貸調控的背景下，通過上市和發債、引入戰略投資者、房地產投資信托及地產基金投資等資本運作，不僅能驅動企業規?；l展，而且能優化權益資本與債務資本的結構，降低企業綜合資本成本和提升企業價值。在存量市場博弈時代，資本運作將是企業規?；l展的核心手段之一。

二、新形勢下房地產企業資金管理的困境

近年來房價過快上漲，不僅對居民消費產生擠出效應，而且信貸資源過度集中房地產業將會積蓄金融體系的系統性風險。為促進房地產市場平穩健康發展，人民銀行和住建部對房地產行業核心生產要素的土地和資金發布新一輪的監管政策，土地供應“兩集中”、房企融資“三道紅線”和銀行貸款集中度“五檔兩條”政策的實施，房地產行業面臨增長方式及運營邏輯的新拐點，房地產企業資金管理面臨新的挑戰和要求。［2］

（一）房企“三道紅線”限制財務杠桿驅動增長

“三道紅線”的實施分別從流動性、有息負債及總債務規模三個方面強化了房企債務管理要求。首先，紅線1∶現金短債比>1，核心是控制企業現金流動性，要求企業動態管理可用現金余額和一年內到期債務的比例，防范債務到期違約風險。其次，紅線2∶凈負債率，即（有息負債-貨幣資金）/凈資產>100%，限制了有息負債的增長空間。房地產企業以往通過有息負債驅動高增長的方式將受到限制，即使綠檔的企業有息負債年增速也不能超過15%，因此通過增加財務杠桿驅動40%-60%的年復合增長率將難以為繼。最后，紅線3∶剔除預收款后的資產負債率>70%，限制企業通過應付票據、應付賬款及股東借款等方式形成的總負債規模。降杠桿降檔及調整債務結構將是未來房企工作重點，但在存量博弈下搶占市場份額依然是房企生存發展的主題，因此實現規模發展需尋找新的增長方式。

（二）銀行“房貸集中度管理”收緊貸款融資額度

房地產具有高杠桿高周轉的類金融行業特性，“房貸集中度管理”政策的實施從銀行貸款供給側根本改變了房企依靠信貸發展的發展邏輯，從而導致銀行端和企業端在信貸資源配置上進一步集中和分化。在銀行端，在五檔房地產占比上限中，大型銀行在貸款總額及貸款占比上限雙高的政策導向驅使下，信貸額度資源將會形成正向反饋加速向大型銀行集中。

（三）土地“兩集中”加劇現金流管理壓力

土地作為房企發展最重要的生存要素，22個試點城市的土地集中供應，將對房企的資金狀況提出新的挑戰。首先，土地集中規劃、集中供應導致房企一年集中在幾個時點支付拍地保證金及地價款，而且多個項目土地資金及前期開發建設的資金需求疊加，將加大股東自有資金投入累計現金流負峰值的幅度。其次，根據房地產開發周期，各地房屋銷售也將出現集中開盤銷售的狀態，集中搶客戶、搶按揭貸款，特別個別區域需主體封頂后才能按揭放款。為應對集中拿地的資金需求，需制定銷售節奏和工程節點計劃。土地兩集中政策實施，對企業融資能力和銷售回款能力提出更高的要求，加劇企業資金計劃和資金調度的現金流頭寸管理壓力。

三、新形勢下房地產加強資金管理的對策

在人口紅利消退及城市化率逐年提高背景下，房地產行業面臨行業增速放緩及利潤下行的雙重挑戰。以往通過財務杠桿驅動增長，通過囤地獲取土地紅利的時代已經過去，未來房企將通過提升投資、經營及權益杠桿，拓展融資渠道和優化資金管理體系等管理升級來驅動經營性內增長及提升盈利水平。［3］

（一）提升投資、經營及權益杠桿驅動規模發展

房地產是高杠桿的行業，“三道紅線”政策實施后，通過降低負債水平、優化財務指標“降檔”成為房地產的主流。但是在產業集中度加速提升的背景下，做大規模搶占市場份額依然是房企最重要的戰略定位。制約集團規模化發展的主要瓶頸要素是土地、資金和人才，在自有資金相對有限的前提下，如果無法加大財務杠桿，只有通過提升投資、經營及權益杠桿來提高撬動規模的杠桿倍數。房企增長方式將從依靠財務杠桿驅動轉換為以提升投資、經營及權益杠桿驅動規模發展。首先，投資杠桿的主要核心是地貨比，通過低地價高房價來撬動自有資金杠桿。但是單一的地貨比指標不能簡單判斷項目的優劣，需綜合考量區域的市場供求關系及城市產業、人口情況，做好客戶和產品定位匹配，在此基礎上通過地貨比提升股東自有資金回報率。其次，經營杠桿的本質是OPM戰略（是一種創新的盈利模式，是“做大做強”的生動實踐），主要體現為預收賬款和上下游的應付款項。預收賬款來源于房地產商品房預售制，銷售期房導致交房前有大量的預收賬款，通過加快周轉速度及提升產品溢價等手段，加快預收賬款回收。通過與供應商建立戰略合作伙伴，由供應商墊資、供應鏈保理貸款、電子商票及供應鏈ABS等方式延后支付應付賬款，達成提升經營杠桿以提高股東自有資金回報。最后，權益杠桿指引入合作方聯合開發，通過合作開發，不僅可以降低自有資金投入及融資成本，而且增加全口徑合約銷售金額，有利于提升房地產行業銷售排名，有利于資本市場融資及債務評級，有利于合作各方品牌及管理上優勢互補。［4］

（二）拓展融資渠道，建立多層次多渠道融資體系

房地產資金來源主要是自有資金、銷售回款和企業融資，三道紅線和房貸集中度管理的實施，分別從融資的需求和供給進行監管，將導致房企的傳統銀行融資渠道收緊，房企應調整債務結構，積極拓展融資渠道，優化資本結構，完善融資體系建設。第一，明確和規范各種融資渠道和融資工具的標準，包括融資方式、具體產品、綜合成本、發行期限、融資規模及融資比例等。首先，定義各種融資渠道和融資工具，主要分為以下六類：第一類為傳統銀行貸款；包括土地前融、并購貸款及開發貸款。第二類為供應鏈融資：包括商票、保理及應收賬款。第三類為存量資產盤活：包括收益權抵押、使用權轉讓、包銷、工抵房、投資款抵房等。第四類為標準化債券：包括境外發債、資產支持債券、資產支持票據、內資產支持證券。第五類為房地產融資平臺：設立地產融資平臺公司或地產基金，開發股權引入財務投資者、合作方或員工跟投。第六類為資本市場融資：通過分拆地產、商管及物業等事業進行IPO（首次公開募股），定向增發或配股等形式進行直接融資。其次，明確各類融資工具的管理標準：包括融資規模、融資比例、融資期限和綜合成本等。第二，構建多層次的融資團隊，明確權責劃分、完善審批管理和考評機制。首先，明確職責劃分，結合企業規模和發展戰略，設立總部、區域和項目融資團隊?？偛控撠煹谒念愔恋诹惖娜谫Y平臺及資本市場相關融資，區域和項目主要負責第一類至第三類與項目運營相關的融資渠道。其次，完善審批管理，根據部門職責分工，成立跨部門的投融資合作小組，完善崗位職責分工，規范各融資工具的立項、方案及合同的權責審批流程。最后，完善考核機制，按照融資類型進行分類，重點考核融資額度、時效性、融資成本等因素。其中時效性以運營節點為依據考核相應融資放款節點。融資成本，按季度發布前融、開發貸以及信用增量融資的成本指導線，在利率調節系數上進行獎罰調配。第三，結合企業內外環境，把控融資的適配度。首先，降低間接融資杠桿，提升直接融資杠桿，優化債務結構。在三道紅線及房貸集中度的財務指標約束下，表內銀行貸款成為有限的稀缺資源，房企應合理控制表內銀行貸款規模，主動調整合作銀行結構，重點推進大中型國有銀行戰略合作，爭搶開發貸款及個人按揭貸款額度，降低資金成本。其次，提升債務信用評級，合理管控境外發債和境外銀團的債務規模和債務期限，突破貸款兩集中的境內貸款約束。最后，堅定推進平臺化戰略，借力資本市場擴大房地產朋友圈，分拆相關業態上市，引入戰略投資及上下游供應鏈戰略合作伙伴，實現共贏共創共擔。［5］

（三）開源節流，優化現金流管理體系

資金是企業的“血液”，房地產作為高投入、高杠桿、高周轉及高風險的類金融屬性行業，現金流管理的優劣直接影響企業的生存和發展。因此通過優化現金流管理體系，是土地供應“兩集中”壓力下的現金流管理的重中之重。第一，強化賬戶管理，梳理賬戶類型及資金受限情況。重點關注各賬戶中預售監管、融資監管及合作監管的受限資金情況，借助信息系統及時準確披露每日受限資金及可用賬戶余額，做到資金余額實時可知。第二，強化業財融合。通過全面預算管理將公司經營計劃、項目投資計劃，項目開發計劃及資金計劃進行有效交融，定期按月上報滾動資金計劃，按周滾動梳理負債到期結構，優先保障金融機構還本付息和員工薪酬，進行剛性兌付的壓力測試，做到資金收支可預測。第三，強化開源節流及適度集中管理，完善內部銀行機制。首先，開源上強化銷售回款及逾期應收款考核。通過前置盤點客戶質量、控制首付款比例及縮短應收賬款回款周期，搶收全年銷售回款。其次，節流上關注土地投資及工程款支出，堅持以回定投及效益優先的機制，根據各區域的資金歸集及區域ROIC（一般指投入資本回報率）指標情況，匹配各區域的供地計劃；關注工程進度款支付，大力推進商票、保理等非現金支付方式。最后，資金管理機制上，落地以收定支、以銷定產的資金平衡機制，根據銷售回款調整開工節奏和工程款支付節奏。結合資金計劃上收下撥方式進行資金集中管控，搭建境內外資金池，完善資金有償使用，搭建內部計息的內部銀行管理機制，通過資金計劃和集中管理措施做到資金收支可控。

四、結語

在“房住不炒”的大背景下，房地產行業進入存量市場博弈的時代，更需要戰略定力和長期主義的堅持。通過業財融合、資金計劃及集中管理的管理提升，構建以利潤為本、現金為王的大運營體系建設，完善資金收支機制，保持適度的財務彈性，提防財務風險。通過搶收銷售回款，拓展融資渠道，開源節流，優化資本結構，提升資金效益，為房企平穩健康、有質量的均衡發展保駕護航。

參考文獻

［1］師瑞斌.房地產金融風險的宏觀管理政策分析［J］.現代商業，2021（5）.

［2］徐鴻瑩.基于風險管理的房地產資金管理問題對策研究［J］.企業改革與管理，2021（12）.

［3］陳鎮欽.房地產集團資金集中管理效率及效益提升措施探討-以A集團資金管理系統建設為背景［J］.財經界，2021（18）.

［4］陳浪.房地產開發企業如何開拓新的融資渠道［J］.財會學習，2021（15）.

［5］王志鋒.新形勢下房地產企業資金管理的困境及完善對策［J］.中國總會計師，2019（2）.

作者：林燎原 單位：廈門大唐房地產集團有限公司