電網建設全過程工程咨詢管理模式

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當前，全過程工程咨詢逐漸成為了國際工程建設的主流組織模式。2017年國務院出臺《關于促進建筑業持續健康發展的意見》明確提出在完善工程建設組織模式方面要開展全過程工程咨詢。2019年國家發改委、住建部聯合印發的《關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見》進一步提出了針對項目決策階段的發展投資決策綜合性咨詢和工程建設實施階段的工程建設全過程咨詢，為推進全過程工程咨詢進一步指明了發展方向和實施路徑。電網工程由于項目儲備周期長、建設工期緊、涉及專業廣、參建隊伍多、設備參數復雜等特點，有其獨特的建設模式與管理流程。同時，電網企業由于組織機構龐大、管理鏈條長、工作界面多等特點，給行業內推行全過程工程咨詢帶來了一定的困難與挑戰。隨著“一帶一路”合作的深度推進，為我國建筑企業境外運營拓展新的發展空間，如何把握這一機遇，推動我國電力工程咨詢行業向大型綜合國際工程咨詢機構轉變成為一個重要而緊迫的課題。

電網工程全過程工程咨詢模式發展及問題

全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策以及工程項目實施和運行的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程咨詢服務。在我國，工程咨詢業起步較晚，且規模較小，體系運轉尚不成熟。近些年，國家頒布了一系列相關政策大力推行全過程工程咨詢，有關研究也從企業組織架構、合同框架、新技術應用、業務范圍、主導模式、風險識別等角度對全過程工程咨詢模式加以分析論證，并對全過程工程咨詢的發展前景進行展望。從諸多的政策文件和研究成果看，發展全過程工程咨詢不僅是政策倡導之舉、亦是行業的發展趨勢，作為關系國家命脈的傳統電力建設行業，開展基于全過程工程咨詢模式的管理模式優化勢在必行。目前，在電網工程建設階段，全過程工程咨詢單位采用項目管理、勘察、設計、監理、招標、造價等多種咨詢方式組合，為建設單位提供工程前期、工程施工、工程總結評價各階段提供局部或整體解決方案的工程咨詢服務。從電網工程全過程工程咨詢推進過程中遇到的困難看，首先是現有電網咨詢企業全過程集成服務能力較弱。在計劃經濟體制下形成的電網基建業務處于核心地位的“五方責任主體”各有不同的特征和作用，各自的工作內容既互相分離、又有所重疊，只能為業主提供“碎片式”的服務。且各業務之間存在較為嚴重的技術壁壘，各階段的工程咨詢之間也缺乏交流，現有咨詢企業難以憑一己之力完成全過程工程咨詢任務。其次，責任范圍與咨詢取費不對等。在責任范圍上，傳統工程咨詢的單位僅提供智力服務，一般來講，不對工程技術和安全負直接責任，而全過程工程咨詢服務單位是技術工作的實施主體或牽頭主體，對工程技術和安全工作負有直接的責任。目前我國的咨詢取費標準缺乏對全過程工程咨詢的服務范圍和責任風險的全面考量，標準遠低于國際水平，具備全過程工程咨詢能力的企業轉型動力不足。其三，國企組織機構龐大，推行改革困難。由于電網基建項目涉及的業務部門多，管理流程繁瑣。對于常規建設管理模式，其工作界面與管理流程已十分完善，若針對全過程工程咨詢模式進行改變，則涉及的變動十分龐大，且可能面臨國網、省公司、地市公司多個層級的組織機構調整，對于大型國企來說十分不易。電網建設全過程工程咨詢管理模式實踐文國網江蘇省電力工程咨詢有限公司戚緒安劉云飛開展電網工程全過程工程咨詢是我國電網企業走向國際市場的必然途徑，電網企業應以全過程工程咨詢試點為契機，以點帶面優化管理模式，調整組織架構，再造管理流程，確保電網工程全過程工程咨詢改革向著科學化方向邁進。其四，缺乏綜合性全過程管理人才。全過程工程咨詢模式涉及的工程專業領域多、時間跨度長、需要企業具備健全的資質體系、大量工程經驗豐富的綜合性人才?，F階段我國全過程工程咨詢服務業“碎片化”明顯，企業不注重綜合性人才的培養，導致現有工程咨詢行業缺乏具備前期策劃、設計、施工等經驗的咨詢工程師，給全過程工程咨詢的發展帶來了障礙。

電網建設全過程工程咨詢的管理模式優化

首先，調整組織機構，以“項目管理+N”的模式承攬咨詢業務。整合建設公司、設計院、監理公司、招標機構等優勢資源，組建成立專業咨詢公司，涵蓋建設管理、工程設計、工程監理、造價咨詢、招標、采購管理、造價咨詢等業務，為開展全過程工程咨詢提供必要條件。根據咨詢公司自身情況，開展“項目管理+N”的全過程工程咨詢模式，以一體化項目管理為總牽頭，“N”包括但不限于：勘察、設計、造價咨詢、招標、監理、設備監造等專業咨詢服務，充分發揮其管理站位與業主視角所帶來的效應與作用，建管單位可根據實際需要，選取不同的咨詢業務組合。其次，建設管理流程再造，重新劃定職責界面。由于咨詢公司為建設管理單位提供了“項目管理+N”的菜單式咨詢服務,需要建管單位與咨詢單位在合同訂立時明確各項業務的工作界面，如果由咨詢公司承擔，則需要交代相應的業務接口和權責劃分。網省公司各業務部門、單位也需相應建立與咨詢公司對接的管理流程和工作接口，確保各項業務有序高效。同時需要重新制定全過程工程咨詢標準化表式，調整ERP系統的業務模塊及管理流程。第三，建立“大項目經理”責任制，采用矩陣式項目組織架構。由于不同咨詢業務分屬于公司不同的業務部門，咨詢公司項目管理組織機構建議采用矩陣式架構，由項目經理總牽頭負責，協調整個項目的全過程運轉。由于采用矩陣式結構，需要事先明確指令的優先級和指令沖突時的協調機制。公司還應同步建立配套的薪酬制度與人員考核獎懲機制，確保公司內部組織機構運轉的協調性。第四，咨詢技術提升，深化信息技術應用。以創新驅動引領咨詢服務質量再提升，充分發揮全過程工程咨詢模式在項目決策統籌、信息共享、以及全流程全業務覆蓋的優勢，將建筑信息模型（BIM），云計算、大數據、泛在物聯網、綠色建筑、智慧工地等新技術新理念應用于電網工程管理，為建管單位提供更好的咨詢服務。積極構建全流程數字化、智能化工程項目管控平臺等，實施全過程工程咨詢的智能化。第五，加強咨詢人才培養。咨詢公司需重點進行人才隊伍建設，培養具有注冊執業資格、高級職稱且具有全過程項目管理經驗的項目負責人，推動專業技術人員向復合型管理人員轉型。引入設計、技經、財務、法律等行業人才，進一步優化勞務用工機制，以符合全過程工程咨詢項目服務要求為導向，加速培養承擔全過程工程咨詢服務的專業人才梯隊，為項目管理提供有深度的精細化服務，順應“放管服”改革趨勢。

電網建設全過程工程咨詢的實踐案例

江蘇無錫綺北220千伏輸變電工程是國家電網有限公司首批、江蘇省首批全過程工程咨詢試點工程，項目于2018年10月標準化開工，計劃于2019年11月30日投運。國網江蘇省電力工程咨詢有限公司作為項目全過程工程咨詢單位，承攬了包含項目管理、工程設計、工程監理、造價咨詢、招標、設備監造及項目后評價在內的全過程工程咨詢服務。全過程工程咨詢模式的具體實施。咨詢單位組織架構：國網江蘇省電力工程咨詢有限公司由原江蘇省宏源電力監理公司和江蘇省經濟技術研究院建設管理中心整合而成，形成項目管理、工程監理、設備監造、造價咨詢、招標、設計咨詢、項目評價的工程建設全過程業務體系。全過程工程咨詢管理流程。無錫供電公司作為工程建管單位，履行合同約定向全過程工程咨詢單位提供項目資料以及工作條件，負責開展所轄區域電網建設項目的屬地協調工作，給予工程建設有利外部條件。咨詢公司作為全過程工程咨詢單位，履行全過程工程咨詢合同，組織開展初步設計、施工圖設計，實施工程項目管理和工程監理，負責項目建設過程的進度、安全、質量、技術、造價、合同、物資、信息、檔案等管理工作，施工招標，提供造價咨詢和設備監造服務，組織竣工預驗收，配合竣工驗收，組織實施項目后評價等。項目管理組織機構。全過程工程咨詢項目管理部采用矩陣式組織架構，項目管理部由公司直管，項目經理由設計咨詢中心正職擔任，成員由各業務中心成員構成。新技術應用情況。試點工程積極開展創優策劃。積極策劃并應用自密實混凝土、高性能外墻保溫、銷鍵型腳手架等建筑業技術。組織開展綠色施工，采用預制艙臨設、LED智能照明、降塵噴淋系統等設備。項目搭建變電站BIM模型，并依托模型開發全過程工程咨詢項目管理平臺，在指導現場施工作業的同時，實現進度、安全、質量、造價的精益化管控。實施成效。一是實現了管理關口前移，源頭管控。專業管理人員提前介入工程設計，參與設計策劃，組織初步設計、施工圖設計過程審查，優化設計方案，避免變更和返工。例如，通過優化站址初評標高，取消鋼板樁支護方案，節省投資80萬元。二是壓減管理鏈條，管理效率顯著提升。在工程設計、招標、造價管理、物資管理等各業務模塊，由傳統的不同單位間的“外部對接”轉變為公司部門間的“內部搭接”，信息分享更準確及時，溝通更暢通便利。以招標環節為例，通過減少中間環節，周期壓縮15天以上。三是去除重復投入，彰顯人才融合倍增效應。相較于傳統模式業主、監理兩級項目部的人員配置要求，項目管理部融合功能重復崗位，降低人力成本，各專業崗位由專業人才上崗，進一步壓實了安全質量責任制。相比于常規工程，現場管理人員減少6人，且全部專崗專責。四是權責利更加對等，現場管理更積極主動。咨詢公司得到建管單位充分授權，大大提升管理積極性與權威性。同時，公司承擔的責任、接受的外部監管和考核壓力也隨之增大，倒逼項目管理部主動履責。

作者：戚緒安 劉云飛 單位：國網江蘇省電力工程咨詢有限公司