教師專業發展研究論文

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[摘要]深化教師專業發展是促進超大規模中學發展的關鍵因素。山東濟南歷城二中在實踐中建立中國教育學會實驗學校。引導教師專業發展，促進學校發展改革管理模式，克服阻礙教師專業發展的制度障礙；借助中國教育學會智力資源謀求教師發展；加強校本教師專業素養的培養，由此突破了學校發展瓶頸。

[關鍵詞]歷城第二中學；學校管理；教師專業發展

近些年來，全國各地涌現出了很多在校生超過5000人的超大規模中學，甚至個別巨型學校每個年級有60多個教學班。由于規模過大，一些學校在日常運作中出現了很多問題，較為表層的問題有學生安全、學校日常管理、師資不均衡，等等；較為深層的問題則牽涉到教師發展、課堂教學改革、學校文化建設，等等。這些問題已經成為超大規模學校進一步發展的瓶頸。本文以山東省濟南市歷城第二中學深化教師專業發展為例，探討超大規模中學如何突破發展瓶頸。

一、克服阻礙教師專業發展的制度障礙

濟南市歷城第二中學(以下簡稱“歷城二中”)1958年建校，2001年，李新生出任校長。他領導全體師生員工花了五、六年時間把歷城二中建成了一所濟南市的著名中學，初中部現有38個教學班，共有學生近3000人，高中部有72個教學班，學生約4200人，不到10年時間學生數膨脹了5倍多。學校規模擴大以后，原來條塊結合、以條為主的層級式管理模式越來越顯得困難重重，不僅使政令通達緩慢或者失真，而且也阻礙了教師的專業發展。一個部的教師數量是過去學校擴招前的幾倍之多，學校領導層無法及時做到與教師溝通。由于級部權力過小，因此難以根據本級部的實際來組織教研活動。為了改變這種狀況，歷城二中像許多超大規模學校一樣，實行了扁平式的低重心管理模式。在研究了許多學校的扁平化模式之后，他們發現有些學校在實踐過程中雖然解決了一部分過去層級化管理模式的弊端，但是卻產生了許多新問題，如舊模式的慣性存在使得扁平化模式所要求的員工充分參與難以實現，因此導致在新管理模式下出現出現了新的扯皮現象；有些學校原來體制下的“三大處”(教務處、德育處和總務處)主任與級部主任經常發生沖突現象，降低了工作效率，等等。他們充分借鑒了其他學校的經驗，不但最大程度地避免了這些問題，而且還解決了最為重要的教師人心歸屬的問題。

歷城二中以級部為單位設立5位副校長，即高一、高二、高三、初中部以及后勤分別設立一位副校長。以高中部為例，3位副校長同時兼任一個級部的主任，負責該級部的全面工作。每個級部設立3位級部副主任，他們同時兼任政教副主任、教導處副主任和團委副主任。除了負責整個年級相應處室的工作之外，每位副主任還同時負責該年級文科班或者一半理科班的日常全面管理。傳統意義上的“三大處”則主要成為相應資料的收集、保管部門，也就是說變成了服務部門。為了給教師們做出表率，同時也為了使工作更有成效，全校的副校長和級部主任還同時擔任一個班的班主任、教一門自己專業的課程。如高二級部的副校長紀立孟，是高二年級的級部主任、高二某班的數學課教師和班主任。由于除一位校長之外的所有領導干部都既是一線教師，同時還是班主任，因此他們無論對于校級的各項工作，還是對級部最貼近教師和學生的各項具體工作都十分熟悉。這樣既解決了有些學校的副校長難以在各級部之間進行有效協調領導的問題，又解決了學校規模太大所導致的信息難以充分流通的問題。副校長不需要開會或者調研就能充分了解各項工作的進展以及工作推進過程中所出現的各種問題，避免延誤解決問題的最佳時機。

在歷城二中的管理模式下，校長直接與副校長溝通，副校長直接與班主任溝通，平時盡量減少不必要的事務性會議，節約了教師大量的時間。對于班主任的管理，也是采取級部管理的方式，每周分年級召開一次班主任會，一些隨機的問題隨時隨地就能得到解決。至于班主任的培養和提高，則通過定期召開班主任沙龍的方式來進行。

這種模式還為教師創造了榜樣。在歷城二中，工作量最大的是各級領導干部；只求付出不講回報的也是領導干部。他們堅信一個樸素的道理：只要領導付出了，教師們就能跟著付出；只要教師們付出了，學生們就能跟上來。在新的管理模式下，由于副校長不僅直接在年級工作，而且與教師們一樣擔任教學與班主任工作，因此他們更多地以同事的身份出現在教師之間，他們組織的教研活動或者對教師提出的建議就更容易被接納，最大限度地減少了由科層權威所導致的逆反心理。

二、建立中國教育學會實驗學校

2003年，歷城二中成為中國教育學會實驗學校。學校領導層認為只有這樣才能迅速擴大教師們的視野，提高他們的專業水平，因為作為忙碌的普通高中領導和教師，他們的交往圈有限，難以接觸到很多優秀的教育研究者和實踐者。李校長在談到當初的決策時說：

“我們的目的很簡單，就是想讓教師們與這些教育界的大家零距離接觸，擴大他們的視野。我們這里的教師，如果不采用這種方式，就不可能迅速轉變觀念。我們不可能自己聯系專家來校講課，因為一來我們不認識那么多專家，二來我們自己也沒有精力做這件事情，所以我們就想到借助于專業研究中心的力量?！?/p>

在中國教育學會實驗學校組織機構的安排下，學校幾乎每個月都會有大型的學習活動。一開始的時候，活動主要集中在轉變教師的觀念上，請來的專家多是著名教授、校長或班主任。過了一段時間之后，教師們的教育、教學觀念有了非常明顯的轉變。有些教師也開始有意識地進行課堂教學改革，但是卻感到比較困難。這時，學校領導根據教師們的意見，及時調整，開始把重點放在課堂教學改革上。一些全國著名的學科教學名師來到歷城二中，先給教師做報告、上示范課，然后聽二中的教師講課，再進行點評。用教師們的話說，就是“手把手地教”。

教師們還經常與外省市一些比較著名的中學的同行進行深度交往，例如，定期互訪，互換教師或者中層干部一小段時間，派教師參加外校的高考研討會，等等。這些深入交流互訪使教師們開闊了視野，激發了自己的創新能力。

從歷城二中與中國教育學會的合作來看，十分難得的是它在借助于教育學會的豐富資源時強烈的校本意識。他們根據本校教師的實際狀況不斷調整培養重點，使得與教育學會的合作在短時間內就給教師們樹立起了比較高的參照標準。以往教師們在日常教學和教研活動中，眼睛看的是身邊的同事，至多是同一個區的同事，除了比較統考成績，就是相互比較參加各級公開課的級別和名次，因此難以真正轉變教學觀念。而有計劃地請各層次專家來校講課、上公開課或者評課，就等于為教師們樹立了高層次的專業榜樣，使得歷城二中本身同時成為了所有教師們專業發展的學校，教學工作變成了支付報酬的學習活動。學校入職師資較弱，但卻能夠取得引人注目的教學成績的部分原因，就在于這種高質量的校本學習活動。對教師們來說，最為可貴的是這樣高規格的學習卻不需要離開自己的日常教學環境就能獲得，這不能不說是學校為他們創造的一項最大的福利。三、加強校本教師專業素養的培養

盡管歷城二中花大力氣借助中國教育學會的資源來提高本校教師的專業能力，盡管專家們專業水平非常高，也十分敬業，但是他們與教師相處的時間畢竟有限，不可能行之有效地轉變他們的觀念或者教學方式。理論與實踐的鴻溝，專家教師與普通教師之間的鴻溝都需要持續不斷的努力才能夠跨越。而且，教學這個職業需要的不僅僅是專業能力，它更加需要專業素養，需要教師在教學過程中所體現出來的人品、道德和風度。在這方面，歷城二中在校本情境中，通過以下三種做法努力解決教師專業素養的培養問題。

第一，鼓勵各種教學改革實驗與研討。課堂教學不同于學校管理或者工廠流水線，可以規定一個模式或一組數據大家照著做。教學更多的需要啟發、點燃與對話。正是基于對教學特點的深刻理解以及對于高效課堂的追求，作為中國教育學會實驗學校，歷城二中從2006年開始用“研討課”的方式來進行校本課堂教學診斷與改革。校長親自組織有關學科教師去聽課，如果發現某位教師的課堂教學效率高，那么第二天立即再組織更多教師去聽這位教師的課，課后大家一起分析這位教師課堂之所以高效的原因。通過研討課，高效教學的一些理念就可以漸漸通過具體的課堂教學體現出來。歷城二中的“研討課”，其實就是一種臨床督導法。

校長以臨床督導法改進教師的教學，若要取得最大成效，則不能只限于改進他們的教學行為，還得改變他們的教學態度和信念。歷城二中把外來專家的報告和公開課與本校自行組織的研討課結合起來，就是一種既改變教師的態度與信念，又改進其教學行為的嘗試。

第二，加強對青年教師的培養。2001年后隨著學校規模急劇擴大，新招聘的青年教師越來越多。這些新教師的專業發展程度直接關系到學校的整體教學質量。他們制訂了細致的措施來加強對青年教師的培養，手把手地教他們提高教育、教學水平。除了集中的嚴格入校培訓外，教齡在5年以下的教師必須參加“青年教師聽課匯報制度”，定時間、定地點找分管領導匯報聽課感受；每位青年教師都有在日常教學中結對子的師傅。副校長紀立孟說：“我會有計劃地聽各科新教師的課，聽完后都要很真誠地跟教師談，手把手地教，過一陣子再追蹤聽課，如此重復很多次，直到這些新教師找到了上路的感覺?！?/p>

歷城二中還通過每年一度的“十佳青年教師”和“教壇新秀”的評選以及普通話比賽有效地培養青年教師。

第三，對教師實施情感領導。由于歷城二中的絕大多數學生都寄宿，因此教師在學生的安全、生活、心理等方面花費的精力大，情感投入多，但是他們的收入在本市教師中卻不是最高的。雖然如此，最近幾年卻很少有教師離開，最重要的原因就在于歷城二中的學校領導對教師實施的是情感領導方式。李校長對自己和對幾位副校長都要求“誰當校長，誰就打頭陣”。正因為領導全身心投入，兢兢業業地發揮帶頭作用，二中的校訓“人生在勤”才能夠深入師生內心，學校急速膨脹卻沒有導致教育、教學質量下滑。除了帶頭作用，領導們還特別關心教師的日常生活。一位從外地調入的教師寫道：“三年來，無論是工作調動、家屬的安排，還是在生病最困難的時候，都是學校給了我很大的幫助。我也常懷感恩之心，工作中增添了無窮的動力，我的行動也感染著我的學生……雖然身在他鄉，但我真切的感覺到學校便是我溫暖的家。”

薩喬萬尼曾指出：“在最成功的學校中，教師都有一種強烈的共同體觀念和一種共享的使命感。教師有時間共同規劃和交談，互相觀察對方的教學工作，并共同反思他們的實踐。換言之，他們有強健的專業人員共同體的支持，而且這些共同體與高水準的學生成就聯系在一起?！睔v城二中采取種種措施促進教師深度專業發展的實踐有效促進了教師的發展，這是學校進行高質量教育教學的前提條件?；A教育改革的最終落腳點在課堂上，教師的專業能力和專業素養決定著一所學校內涵發展的深度和寬度。歷城二中在教師專業發展方面的實踐為我們提供了一個可資借鑒的校本管理創新案例。