管理會計在商業銀行中的應用

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一、商業銀行管理會計體系

(一)管理會計概述

管理會計是企業加強內部經營管理的重要工具。管理會計是企業按照內部管理的要求，基于傳統的財務會計、業務統計及其他相關信息數據，運用一系列專門方法和工具進行加工、整理、計算和分析，并生成特定量化的信息報告，以協助企業管理人員對整個企業及其內部各分支公司、責任主體的經濟活動進行預測、規劃、控制與評價考核，進而有效支持決策。財務會計著重展示、說明與解釋企業過去的財務狀況、經營成果及現金流量，突出的是反映職能。管理會計的分析成果主要應用于預測、規劃、控制及考核領域，突出的是經營管理職能。

(二)商業銀行管理會計體系

商業銀行管理會計主要依托于“全面預算管理”、“多維度盈利核算分析體系”以及“績效管理”等管理手段，這些管理方式構成了商業銀行管理會計體系的基本內容。全面預算管理側重于事前的預算編制、預算執行和控制、預算分析、滾動預測和預算調整等活動，并與企業戰略規劃、業務計劃和業績評估相銜接；多維度盈利核算分析體系就是對銀行各個維度的盈利單元進行涵蓋全收入、全成本的盈利核算、分析和評估，作為成本核算與控制的手段，履行事中管理的控制和監督職能，同時，也作為連接事前、事后的橋梁，為事前預測和事后評價考核提供參考和依據；績效管理以價值管理為核心，評價銀行各級分支機構和人員的業績貢獻并實施獎懲，是發揮事后評價和考核導向的核心管理手段。全面預算管理、多維度盈利核算分析體系以及績效管理三者相輔相成，形成覆蓋銀行管理事前、事中、事后的完整管理閉環，共同支持經營管理決策，實現商業銀行長期價值最大化的經營管理目標。其中，多維度盈利核算分析體系是其他管理手段的基石，是商業銀行管理會計體系的中樞和核心。價值預算以多維度盈利分析數據為基礎和導向，實現分機構、業務條線、客戶、產品等多維度的全面預算管理。預算分析需要將多維度盈利分析的實際業務數據與多維預算數據相對比，以支持業績評價考核和經營決策?？冃Ч芾硪远嗑S度盈利分析信息為基礎，綜合財務會計和其他統計信息數據，根據實際業務合理調整因素，對多維度經營單元和個人進行評價和考核。

二、商業銀行管理會計的應用

(一)全面預算管理

預算管理是管理會計重要的組成部分，是企業戰略執行的重要工具，目前代表性的預算管理模式主要為“全面預算管理”和“超越預算”。“全面預算管理”是企業通過系統的經營規劃、事中過程控制和績效考核，引導企業實現當期經營目標和長遠戰略目標；“超越預算”主要運用多種預測、績效管理方法，將預算目標與績效考核分開，以克服傳統預算的弊端。銀行目前主要使用的是“全面預算管理”模式。全面預算管理預算編制模式主要是“自上而下”、“自下而上”“上下結合”三種預算編制模式。“自上而下”的預算編制模式優點是強調集權管理，上級直接分解下達目標，效率較高；缺點是不利于調動下級機構積極性?！白韵露稀钡念A算編制模式。優點是強調分權管理，有利于調動下級機構積極性；缺點是容易形成預算松弛，不利于整體表1：XX銀行預算編制維度簡表預算類型維度分條線預算公司業務條線、個金業務條線、個貸業務條線、銀行卡業務條線等分產品預算貸款類、貿易融資類、中間業務類等分渠道預算網點機構、ATM、網銀、手機銀行等　　把控?！吧舷陆Y合”預算編制模式。優點是集權與分權相結合，規避前兩類預算模式的缺點；缺點是上下結合、往復博弈效率較低，不易達成共識。在實踐中，商業銀行多采用“自上發起定調、自下編制、上下結合”的預算編制模式，具體操作如下：（1）自上而下下達目標。一般銀行由總行發起基于全行的總體經營目標，明確傳導總體戰略要求。總行基于形式判斷與自身發展定位，在聽取多方意見的基礎上確定下年度全行效益、質量、規模、結構等主要經營目標。例如：按公司、零售分別確定全行規模發展目標、不良資產控制目標、利潤增長目標，并細化資產負債結構、收入結構、產品、客戶結構調整目標等，為全行預算編制提供明確的方向指引，有效防止預算主體各自為政，預算編制一盤散沙。（2）自下而上結合實際。在總行主體目標的指引下，分行發揮主觀能動性，結合自身實際，細化制定本單位發展目標，自主編制并上報預算。既能較好的調動下級單位的積極性，又不會造成分行目標大幅偏離全行經營導向。（3）上下協調一致，下達預算?？傂袑Ψ中蓄A算編制的合理性進行審核，提出審核調整意見，通過溝通爭取達成一致，如仍有異議，由管理層裁定，最終完成預算下達。

(二)多維度預算管理

由于銀行業務屬性的特殊性，銀行預算編制不單單拘泥于機構維度，分產品、分條線、分渠道明細維度預算編制，也是構成銀行預算的重要組成部分:（見表1）

(三)資源配置管理

變“與上級博弈”為“靠自身掙取”。商業銀行常使用靈活選擇激勵資源與掛鉤的預算目標，前提是預算目標與分配資源必須高度相關。變“與上級博弈”要資源為“靠自身掙取”，預算目標掛鉤權重規則也可多樣化。（見表2）例如：某銀行采用“成本收入比”加“存款日均增額”費用配置模式：分行成本收入比為20%，日均存款增量的0.05%作為管理費用增量，該分行本年凈收入為1億元，日均存款新增額為20億元，則該機制下分行可使用的管理費用額度為1*20%+20*0.05%=0.21(億元)。

(四)多維度盈利核算分析

多維度盈利核算分析是預算事中控制的重要組成部分，分機構、分產品、分客戶、分渠道、分賬戶核算是銀行管理會計核算的精細分析，除機構層面可形成損益分析外，分產品、分客戶同樣可以形成盈利分析模型，有效幫助銀行各項業務管理提升。（見表3）

(五)預算過程監控及調整

預算管理的過程監控是能否完成年度預算目標，實現長遠戰略目標的基礎，預算過程控制要根據預算類型，差異化的進行跟蹤和控制，如遇特殊情況可考慮適度調整年初預算。預算調整案例：某跨國銀行海外分行在A國申請到人民幣清算行資格，于是資金業務清算收入大幅上升，如按年初預算機制，該分行將獲取過高資源配置額度，考慮到次年全行整體全盤情況，對該分行的預算配置適當調整，避免導致整體失衡。項目跟蹤案例：某銀行投資某股權投資業務，根據投資項目進度，分階段進行成本效益分析，及時關注投資收益，及時調整投資預算分配。

(六)績效考核管理

1、銀行績效考核的理念

績效考核管理是商業銀行經營管理的方向盤和指揮棒，考核導向作用在商業銀行的業務拓展過程中發揮明顯，方向決定成本、發展的速度和質量。通過績效考核，鼓勵在前，鞭笞在后，營造積極向上、萬馬奔騰的工作氛圍是實現預算目標的必要手段?？冃Э己艘w現核心價值理念。一是要短期利益與長期利益結合，平衡銀行機構效益指標、規模指標、質量指標、內控指標等多類指標的平衡發展。二是追求過濾風險的長期價值增長，要求銀行在科學風險計量的基礎上，以充分審慎的資產減值準備以及經濟資本覆蓋預期及非預期損失，追求過濾風險后的長期價值增長；三是績效管理價值導向始終要與銀行戰略導向相一致，績效管理體系架構必須以戰略為起點和落腳點，績效管理的終極目標是達成戰略目標?？冃Э己诵枰乐惯M入下列誤區：一是考核導向不統一，缺乏全方位一致性的價值導向；如果總分行考核導向不一致，總行的戰略傳到到基層會面目全非；二是考核切忌“一刀切”，缺乏必要的差異化，“一刀切”貌似標準統一，實際上是背離實事求是原則，缺乏有效的激勵約束。銀行需要建立合理的績效考核指標體系，運用差異化的考核方式，因地制宜。三是避免目標偏差及過程缺失，為了考核而考核。四是“考核萬能”的思想，對績效考核不切實際的過高期盼?？冃Э己酥皇菢I務推動的輔助手段，業務開展需要依托科學的營銷策略、持續的產品創新、健全的服務體系和良好的品牌建設等環境。

2、“平衡計分卡”在銀行考核中的運用

平衡計分卡追求在“財務”、“客戶”、“內部運營管理”和“學習成長”四個維度來構建績效考核體系，在日常銀行考核評價體系中，基本模式可以參考平衡計分卡架構。

三、綜述

管理會計是企業財務管理的重要工具，銀行作為經營貨幣的特殊企業，業務量和工作內容更加精細，管理會計的重要性尤其突出。充分利用管理會計理論，結合銀行業務實際，科學有序的開展管理會計的規劃和實施，是保證商業銀行持續良性發展、增強市場競爭力、有效規避各項風險、擔當社會責任的必要前提和重要手段。

作者:梁斌 單位:中國銀行股份有限公司河南省分行