建安企業內部控制論文

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一、簡述建安企業的概念和特點

1.缺乏健全的內部控制體系

以自身的意識加之以往的經驗來進行決策。很顯然，此方式具有主觀意識性，并不具備科學化，所以應用于管理中會出現諸多的不當。科學化的管理，其僅僅依靠于某一個人或者一個單位是遠遠不夠的。需要根據企業的發展情況，將每一個部門以及人員進行責任上的合理劃分，并讓其相互配合、相互監督，這在一定程度上避免了重復管理和主觀意識帶來的缺陷，從而實現科學合理的決策。

2.管理效率較低

建安企業普遍存在著盲目追求企業的規模以此來完成產值目標的實現，造成應收賬款經常居高不下。壞賬層出不窮，根本無法在合理的范圍之內。而且客戶的信任度也存在著嚴重不足的問題。

3.尚未形成良好的控制環境

雖然建安企業在一些方面取得了成功，但還是伴隨著問題存在的。首先就表現為環境控制的不成熟。表現如下：雖然有些企業劃分了權利范圍，但還不是很明確各自的分工。有些職位權利過大，而有些卻形同虛設。具體變現為：改制為國有股占一定比例的或者民營的有限責任類建安企業，雖設立了股東會、監事會和董事會等法人治理結構但機構中的人員存在著相互兼職的現象，從而無法科學有效地進行決策和經營管理。導致結構混亂。這三種問題的根源都是分工不明確，解決辦法是將職責細化。所謂細化并不是單純意義上的簡單分配，要系統的有條理相輔相成地去做。

二、針對存在的問題提出的建議

1.加強企業的結構管理

首先要根據企業的自身情況來做分析，所謂具體問題具體分析。所有的情況都會有總體綱領。企業的結構管理也一樣，要加強企業的結構管理就要根據自身組成來分析，制定適合自身發展的計劃。將職責范圍劃分清楚，避免重復管理；將每個部分的責任人落實到實處。同時交給每個負責人他們所屬的管轄范圍，規范其監察重點做好前期培訓。這對構建科學的框架有很大的幫助。只有把每個分支理清才能形成完整清晰的脈絡，從而真正實現企業結構管理的順利進行。合理的決策是成功的基石。千萬杜絕對集中管理和盲目信任，所謂“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。在古代適用在當今同樣適用。一個人的智慧再豐富畢竟還是有限的，集體的智慧才是無窮無盡的。結構管理不是越多越好，管理層上的分工一定要明確且有效。要使企業發揮最大的價值，內部控制起著非常重要的作用。

2.做好風險評估

對于企業而言，一定是風險與發展并存的，所以風險評估就顯得尤為重要。（1）要及時分析、識別建安企業在經營活動中存在的風險。并進行有效可行的應對措施。（2）風險評估主要包括①風險識別②目標設定③風險分析④應對策略（3）要想確實可行的做好風險評估和風險控制就要關注人力資源因素、經營模式、組織機構、業務流程等方面。3.加強監督力度并進行自我評價決策者和執行者都需要強有力的監督做支持，監督不一定是強制性的，但卻是必要的。在決策過程中由于自身認識不清，導致我們無法相對正確的進行決策，所得出的結果和想象有所偏差。這時候就需要有一個客觀的人來做出評價和監督，企業一樣如此。（1）對內部控制的監督包括：事前監督、事中監督、事后監督。只有站在全面的角度上去看事情，去監督事情，才能夠保證將問題遏制在最初發生的狀態。（2）監督的實際情況要準確并詳盡。任何一個環節上的疏忽或者是遺漏，都可能影響問題的全局發展情況。（3）通過相關部門的協助來共同實行。企業的發展關乎到領導人本身、員工及家人、當地政府以及管理部門，所以每一個人、每一個部門都有責任和義務去維護其發展，這一點必須予以注意。（4）杜絕人情監督和后門監督。在當今這個科技高速發展的社會中，信息化伴隨著城市化進程日益加劇。各行各業都在不斷的發展擴大，無論任何行業都伴隨著建筑業的發展。而對于成長和發展中的行業來說，其勢必會表現出諸多不足，所以需要在發展的道路上不斷加以完善自身。建安集團的問題也是眾多企業都會面臨的，所以提前做好風險評估工作顯得尤為重要，一旦發生問題可以及時解決，以保證企業在市場中的優勢地位，加速未來發展的步伐。

三、結束語

建安集團作為一種模式正在被大多數企業所接受，但是它的優點與缺點并存。所以，對于企業而言，其需要結合自身的實際發展情況以及工作開展過程中的需要，及時改變自身的管理，定期做好風險評估和監督、調整企業結構，使企業煥發不一樣的生機和魅力。

作者：馬超單位：中國電子科技集團公司第二十二研究所