郵儲銀行網點經營力模型構建與應用

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1郵儲銀行網點經營能力存在的問題

目前郵儲銀行網點經營效益低，與網點自身的能力水平有關，但根源上或與郵儲銀行對網點的管理體制有關，或與各級機構對網點的支撐成效有關。1.1發展主動性不足銀行網點是經營客戶的主陣地，是開拓市場的先鋒隊。但郵儲銀行網點普遍存在對周邊市場不敏感、對區域客戶不關注的現狀。業務發展的主動性和積極性不高，網點經營普遍缺少自覺、高速、穩健、持續的態勢。網點經營目標止步于完成上級分配的任務，低產能網點滿足對低層次目標的達成，沒有從根本上認同“對標”、執行“對標”，沒有將當地同業先進銀行作為自己的發展目標，而是滿足于一定的同比增長水平，只唯計劃不唯市場的病癥比較明顯。1.2團隊建設不利，缺乏專業營銷隊伍一流的銀行網點需要一流的專業隊伍，但郵儲銀行網點的團隊能力普遍不足。支行長管理能力、營銷組織能力、經營分析能力欠缺。員工業務知識、營銷技能不足，銷售成功率偏低。網點未能形成完整的轉介引薦機制，板塊之間聯動不足。網點經營慣于簡單的指標分解，缺乏組織團隊作戰實施系列化、有目的的市場深度開發，營銷限于單打獨斗。1.3獲客手段落后等客上門是郵儲銀行網點目前的主要獲客手段。網點主要對自然到訪、邀約客戶和外拓現場客戶開展營銷，獲客渠道少、成本高。對于線上獲客、場景獲客等低成本、高效能的方法還未能有效掌握并運用于實踐，線上線下融合型獲客手段運用較少。1.4綜合營銷意識欠缺客戶經理之間、柜員之間、客戶經理與柜員之間多數情況下“各行其道”，未能形成合力。方案營銷、套餐營銷、項目營銷等綜合營銷策劃水平還有待根本性提升。網點人員工作崗位職責定位條線化，思想意識上認為綜合營銷并非本職工作。各崗位人員的綜合營銷業績考核沒有較完善的系統支撐，數據獲取滯后，引薦業績缺失。1.5存量客戶維護不到位存量客戶是網點持續發展的源泉，必須在維護好存量客戶的基礎上拓展新客戶，網點業務才能長盛不衰。目前對網點存量客戶流失缺少關注和考核，網點普遍在存量客戶維護上缺乏資源投入，缺乏客戶維護、定向營銷等方面的能力。網點欠缺強大的客戶經理隊伍，未能與VIP客戶建立充分的服務關系。1.6精細化經營能力欠缺，利潤創造效率較低目前，大多數網點仍處于“以費用拉存款”的初級階段，成本收入比居高不下。中間業務發展乏力，與同業差距非常明顯。在中間業務中，郵儲銀行過度依賴信用卡、結算、委托等傳統中間業務，對于高成長前景、高價值貢獻、高市場需求的新興業務領域，網點普遍投入不足、人才缺乏、能力低下、發展落后。網點習慣使用計劃完成率來衡量網點的經營管理成效，對于收入結構、市場占有率、存款定活比等經營質量指標缺乏深度研究和重點關注，也缺少改進的努力。1.7風險意識不足，風控手段缺乏實效銀行是經營風險的行業，風險底線是銀行業的生命線，網點在經營工作中，必須始終堅持發展和風險兩手抓、兩手都要硬的原則，不能以犧牲風控強度為代價而盲目追求發展速度。近年來，郵儲銀行發生的各類風險案件中，基層網點占比較高，部分網點在資產業務中風險把握不力，造成嚴重的資產質量問題。網點的風險意識不足，風控工作粗放，風控機制不健全等主客觀因素是提升風控管理水平的主要障礙。

2網點經營力模型的構建

根據當前郵儲銀行網點經營中存在的主要問題進行推導，網點經營力可包括主動發展能力、團隊成長能力、市場獲客能力、綜合營銷能力、客戶維護能力、利潤最大能力、風險控制能力七個方面。2.1網點經營力模型的應用價值。2.1.1全面、清晰、客觀地認識網點經營能力?？茖W合理的網點經營力模型，可以實現對網點經營能力的全面、清晰、客觀的認識，具體分析各項經營能力的有效程度，通過認清現狀、發現問題、找到阻礙因素，為比較、論證和尋求提高的途徑提供依據。2.1.2實現更有效的績效引導?？冃Э己耸翘嵘W點經營能力的“指揮棒”。構建網點經營力模型，可以綜合評價不同地區、不同網點的經營能力及其變化情況，提供績效考核所必需的指標數據，督促、引導各級經營機構主動提升轄內的網點經營水平。2.1.3支撐網點經營能力提升。構建好網點經營力模型，可以幫助相關機構和部門精準發現阻礙經營能力提升的問題所在，實現對網點經營中科技賦能、管理改進的針對性施策。開發能適應網點轉型發展的產品，建設能降低網點經營成本的信息系統，設計能提升網點工作效率的工作流程，實施能有效控制網點風險水平的內控體系。并通過執行標準化、體系化的網點經營管理政策，擴大中高產能網點，拉高中低產能網點，淘汰落后產能網點，從而實現郵儲銀行網點整體經營效益的提升。2.2提升各項網點經營能力的措施。2.2.1主動發展能力。實施類比組考核，重點考核主要指標的增幅，充分激勵網點在組間、組內移位爭先；選拔成長潛力大、性格穩定堅忍的中青年骨干擔任網點負責人；運用客戶管理相關信息系統，加強廳堂流量客戶、外拓營銷客戶的管理，持續跟蹤營銷效果；固化實施周邊市場調研工作，主動融入同業圈子，加強與同業支行長的交流，認識差距，主動趕超；積極開展市場需求等調查，推動產品、流程、設備等的持續改善。2.2.2團隊成長能力。加強支行長隊伍建設，提升網點負責人群體的人力資源管理能力，提升團隊建設能力；加強支行長對員工輔導能力的培訓，培養教練式領導；加大支行長后備的培養力度和現任支行長的退出力度，將成長性差、團隊管理能力弱、缺乏擔當意識、合規意識薄弱的支行長及時退出；加強績效考核的扁平化管理，將績效辦法逐步統一到市分行、省分行，通過信息系統直接提供大部分績效指標取數和統計，同時增加網點支行長的績效分配權；將支行團隊建設和人力培養納入對支行長的評價體系，使支行逐步成為人才培養中心。2.2.3市場獲客能力。培養網點科學的市場營銷理念，以客戶為中心開展營銷而不是以產品、任務為中心開展推銷；訓練網點市場營銷基礎能力，能根據客戶需求，運用4P、4C、SWOT等模型進行市場分析，找到營銷切入點，制定有針對性的營銷方案；培養網點的營銷策劃能力，撰寫有吸引力的營銷策劃文案。鼓勵員工廣泛社交并積極運用于營銷獲客；強化營銷活動組織，注重實施細節，營造良好的營銷氛圍。培養系統化、發散性思維，營銷主動以客戶為核心，向其上下游、關聯方推廣；樹立互聯網思維，運用新手段、新工具開展在線宣傳與營銷；集中建設好相關的獲客支撐平臺，鼓勵網點運用和創新。2.2.4綜合營銷能力。持續強調“以客戶為中心”的理念，宣傳綜合營銷的優秀案例；不安排網點層面參加的單一產品營銷競賽，明確傳遞上級導向；各業務板塊把客戶數據作為發展業務特別是零售業務最寶貴的資源，共同維護，持續完善客戶管理功能；根據典型客群和大客戶綜合營銷的需要建立能力互補的營銷團隊，并通過團隊競爭激勵團隊提升業績；注重以優化客戶體驗為前提開展綜合營銷，對強制搭售等行為加強監控與考核；建立對網點綜合化的績效考核辦法；建立綜合化的營銷費用管理辦法；在網點實行綜合客戶經理制。2.2.5客戶維護能力。建立并落實客戶分類管理制度，目標客戶的維護均落實到人；加強對新客戶獲得和老客戶流失的績效考核，不僅落實到對人員的考核，也要落實到對機構的考核；對客戶經理開展客戶維護技巧培訓，提升標準化和個性化維護水平；開發并豐富綜合營銷管理系統、客戶信息管理系統的功能，及時獲取和更新客戶聯系方式和特征標簽；通過機具、系統將客戶標簽和營銷提示根據不同場景推送給營銷人員；及時總結網點在客戶維護方面的優秀做法，并加以固化推廣。2.2.6利潤最大能力。通過網點收支核算模式統一化（統一的經營報表）、網點收支核算模型簡化（考核收支表）、收支核算數據信息化（相關信息系統）實現網點經營者的“算賬能力”系統化提升；通過統一的績效考核機制，明確、持續地將經營導向進行傳導，且不被其他競賽或階段性推動所影響；對客戶的定價根據不同產品在核算上體現差異化，通過加權計算后的收入（經營月報-考核收支表），來拉動網點的經營精力投入傾向；網點可控的直接成本核算到支行，并影響績效考核，促進網點“算細賬”。2.2.7風險控制能力。網點負責人以身作則，從理論到實際，從內部管理到外部營銷，做好全網點的表率；網點的日常培訓教育要強化風險意識教育和典型案例的警示教育；加強人員行為排查，加強投訴管理，做好輿情管理的訓練教育；在績效管理中既充分關注風險結果，也高度關注風控過程。2.3各項網點經營能力的評價指標。2.3.1綜合得分計算。網點經營工作中七個方面的能力缺一不可，任何一個方面的不足都會導致短板效應，因此應對網點經營能力的各個組成部分（子能力）采用乘法關系進行核算。計算公式為：網點經營能力得分=主動發展能力得分×團隊成長能力得分×市場獲客能力得分×綜合營銷能力得分×客戶維護能力得分×利潤最大能力得分×風險控制能力得分。2.3.2計算各分項可供選擇的指標?？梢詾榫W點經營能力的統計核算制定一個指標庫，通過指標庫中各項指標的組合得出各子能力得分，由此計算出網點經營能力得分。指標庫應在網點經營力模型的實踐運用中不斷豐富完善，對各項指標的核算和權重選擇也應在實踐中不斷調整。指標庫中既有可通過后臺取數、系統自動核算的定量指標，也有需要網點或相關部門定期將數據手工錄入系統進行核算的定量指標，還有需要由相關管理部門定期進行評價定級的定性指標。原則上能夠通過后臺取數系統自動核算的均應由系統自動取數來實現。應建設信息系統來存儲數據、核算指標、制作報表和展現結果。無論是定量評價還是定性評價，均應具有可比性，或至少在同類型網點組內具有可比性。主動發展能力相關指標：網點同比年收入增長率；收入增長率在行內或省內同類型網點中的排名；存款余額增長率在地區內同類型網點中的排名；貸款余額增長率在地區內同類型網點中的排名；中間業務收入增長率在地區內同類型網點中的排名等。團隊成長能力相關指標：網點人均創收規模和在同類型網點中的排名；客戶經理人均創收規模和在同類型網點中的排名；客戶經理平均創收能力與業績最差客戶經理（已過保護期）創收能力的比值；業績排名前列（例如前30%）的客戶經理創收在網點總創收中的占比；對網點團隊化營銷工作組織開展情況的評價；對網點營銷工作指導培訓工作開展情況的評價；網點員工參加各項能力考試的平均得分情況等。市場獲客能力相關指標：年度理財類、融資類、結算類新客戶增長幅度、增長率以及在同類型網點中的排名；對網點在批零聯動、供應鏈條上下游、線上線下融合、商圈社區整體開發、規?；馔氐刃履Ｊ缴蠈嵤┇@客工作的效果評價；對網點組織實施市場調研并建立潛在客戶數據庫的工作評價；對網點潛在客戶開發效果評價等。綜合營銷能力相關指標：評價信貸業務“敲門磚”效果的資金歸行率一類指標；評價優質客戶黏性效果的產品疊加率一類指標；評價條線優質客戶互相轉化的客戶升級率一類指標；評價線上線下聯動渠道拓展的線上客戶轉化率一類指標；評價機構或客戶經理的綜合營銷能力提升類指標；評價創新工具主動運用方面的綜合營銷系統應用程度一類指標等。客戶維護能力相關指標：客戶維護相關制度、標準、流程、規范的建立和運用情況的評價；存量理財類客戶在郵儲銀行資產的增長幅度、增長率以及在同類型網點中的排名；存量融資類客戶在郵儲銀行存款、理財、結算等業務的增長幅度、增長率以及在同類型網點中的排名；存量結算類客戶在郵儲銀行存款理財、融資等業務的增長幅度、增長率以及在同類型網點中的排名；存量客戶流失率以及在同類型網點中的排名；對網點員工客戶維護工作技能的培訓開展情況評價；客戶維護相關信息系統的建設和使用情況評價等。利潤最大能力相關指標：網點利潤增長幅度、增長率以及在同類型網點中的排名；網點成本收入比的降低幅度、速度以及在同類型網點中的排名；網點收入利潤率的增長幅度、速度以及在同類型網點中的排名；網點人均收入、人均利潤水平、增長幅度以及在同類型網點中的排名等。風險控制能力相關指標：合規部門根據網點各類檢查、審計、監管發現問題綜合評定的網點合規風險等級指標；網點工作人員在各種風險培訓和測試中的平均得分；網點人員輕微違規行為平均扣分情況以及在同類型網點中排名；網點人員違規行為重復發生情況評價以及在同類型網點中排名；網點信貸類（含信用卡）業務事前風控材料（如貸款調查報告、信用卡進件表等）真實性、客觀性的質量評價；網點信貸類業務貸后管理質量評價；網點現場投訴處置情況評價、重點投訴處置情況；合規性投訴量的變動情況以及在同類型網點中的排名等。

3網點經營力模型的應用

3.1建立完整可比的網點經營評價體系。對網點經營的評價，傳統上主要依據當期產生的收入利潤、逾期不良等經營結果數據。經營結果數據是靜態的、孤立的，會掩蓋許多問題。比如某些發達地區的網點雖然已經有較大的收入規模，但實際上經營努力程度不夠，并未達到應有的市場水平。判斷一個網點的經營成效，除了依據經營結果，也要關注經營過程。網點經營力模型主要是對網點經營過程的評價，大部分指標考察的是網點在經營工作上的努力水平，以及網點所獲的資源水平、支撐水平，這樣的評價結果與網點的靜態經營成果進行綜合比較、組合運用，即可建立一個完整的、可比的、更有分析指導意義的網點經營評價體系。3.2在經營績效考核中的運用價值。通過對一定范圍內網點的經營能力分析，可以發現其存在的不足，可在現有的經營績效考核中引入對應的指標，賦予一定權重，以激發被考核機構主動采取措施改進。通過對網點經營能力客觀、公允的評價分析，發現部分網點的經營能力、經營成效與其所在地域的經濟環境、同業狀況不相符，即可在一定范圍內采取類比組考核模式并在考核評價中使用相應指標來提高網點主動發展的積極性。類比組考核的要義在于把“已達到相近水平以及應達到相近水平”的網點放到一起來比較，這就給組內落后的網點帶來壓力，迫使網點關注自己的不足和差距，推動改進落實。網點類比組考核模式是指打破現有按照行政區域對網點進行分組考核的做法，根據行內外重要指標對多個地區的網點進行相對公平的分類分組，在實現網點績效考核扁平化管理的同時，又可保證組內網點的跨地區公平比較。一是能激發網點業務發展的動力。目前網點主要是以上級行下達的計劃為經營工作目標，由于過度關注上級行下達的計劃，一旦完成目標，往往會放松業務發展，忽視市場的實際需求。類比組考核模式中，評判結果還需要參考網點在組內的排名，這樣便能激發網點在業務發展上的動力。二是能確保戰略的上下一致。當前網點的績效考核辦法是由二級分行甚至一級支行制定，對各網點考核的重點有較大差異，無法確?？偛康膽鹇砸鈭D充分貫徹到網點。類比組考核打破了地市的政策屏障，能有效保證業務發展戰略的一致性。三是能保證網點公平競爭。郵儲銀行網點多，網點之間的區域環境、客戶規模和創收能力差別也大。通過類比組模式可以將市場環境、業務規模相近的網點放在一組，有利于公平考核。3.3在人力資源管理中的運用價值。全功能網點的經營能力普遍高于其他網點，收入總體呈現紡錘型的理想形態。目前，郵儲銀行由于人力資源限制，不能設置提供全面綜合服務的全功能網點，服務能力受限。經過經營能力分析必然會發現，人力資源是影響網點經營發展的主要矛盾之一，給人力資源管理提供了優化方向。一是網點采用綜合化策略，即業務綜合、高低柜綜合、營銷團隊綜合，打破公私條線隔斷，改進營銷方式，構建網點綜合化營銷模式；組建綜合性營銷團隊，深入探索客戶的需求，實現有效的交叉聯動營銷和綜合營銷；營銷人員全面學習各類產品，在面對不同類別客戶時提高綜合營銷效率；柜員辦理綜合性業務時，對客戶進行針對性業務推薦，聯動促成營銷機會；逐步實現網點功能由單一交易型向多功能營銷型轉變。二是全行管理層級進行扁平化改革，如強化縣級支行的市場職能，弱化管理職能，通過“市分行直管網點”降低對中間層管理人員的需求，從而將人力資源釋放到網點前臺。三是各級人力資源管理部門根據對網點經營能力分析評價的結果，一點一策，具體施策。3.4在信息系統建設中的運用價值。網點經營能力的提升要充分發揮信息科技的作用，通過數字化、網絡化、智能化的系統建構，在網點的質量變革、效率變革、動力變革中發揮信息科技的作用，支撐網點生產經營效率的提升。信息科技系統建設要考慮線上線下的融合、內網外網的同步運用，不同數據源數據的標準化、統一化等問題。信息系統的建設必須充分考慮使用的簡便、易用、高效。一是從提升網點市場獲客能力出發，重點開發網點營銷支撐系統，對營銷活動費用申請、物品采購、庫存分發、開票結算、財務審計等流程進行網絡化、系統化再造；使用新技術、新設備，改進完善外拓系統，提升外拓展業獲客能力；豐富線上觸達方式，如公眾號、App、自媒體等，對網點產品進行線上銷售推廣，提高融合獲客能力。二是從提升網點客戶維護能力出發，重點開發客戶權益服務系統，整合存量客戶中的理財、融資和結算各類價值客戶，通過成體系、豐富多樣的權益維護與開發客戶；開發客戶管理信息系統，通過大數據統計匯集，將各類標簽賦予每個客戶，對客戶進行精準畫像，提示客戶的潛在需求，指導客戶經理的溝通話術，記錄對客戶維護營銷的過程，對細分客戶實施線上或線下的營銷維護活動。運用好經營力模型也需要信息系統支撐。要對網點經營力模型各分項內容標準化、指標固化，通過信息系統進行數據采集和統計分析。3.5在風險內控管理中的運用價值。網點經營力模型是對網點經營過程的評價，在風險內控管理中具有創新價值。授信管理部門、風險管理部門、合規管理部門和審計部門一向關注風控過程，因為只有風控過程得到控制，風險結果才能有較大概率控制住。但現行經營績效考核等關鍵評價體系中，往往只有不良率、發生案件與否等結果指標，使目標與手段脫節。如果基層網點只能看到風險的結果，而無法對過程有效控制，就會導致“風控看運氣”的狀態產生，造成重發展不重風險?？茖W合理設置網點經營力模型中的風險控制能力指標，充分把握關注過程、評價過程這個要義，并將評價結果有效運用，才能加強網點經營全過程的風控意識和能力。

4結語

網點經營能力涉及郵儲銀行自營+約4萬個網點，覆蓋全國所有分支機構，與絕大多數員工息息相關。網點的經營能力必定是一個全局性的戰略問題，必須充分認識網點經營能力持續提升的重要意義，把提升網點經營能力作為增強企業核心競爭能力的一項系統戰略工作。只有聚焦網點內部，運用科學的管理手段，認真分析網點經營能力提升工作的目標、標準與措施，才能將網點的轉型發展工作真正落實。

作者:袁俊 高明樂 王麗霞 張全江 葉祖亮 單位:中國郵政儲蓄銀行江蘇省分行