論娃哈哈差異化競爭

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中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業還有娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、健力寶、紅牛等國內企業群雄逐鹿。

在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業往往以其不同的戰略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優勢，或突顯產品獨特性，或突顯地方人脈優勢，眾多的企業都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學習和借鑒中謀求自己的生存空間。產品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關策略的趨同化，這一切使得創新成為飲料行業成長與發展的主題。

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面對兩樂與康統在飲料市場的全面進攻，國內飲料業老大娃哈哈大膽創新，開始嘗試推拉結合的市場營銷攻略，即在推動傳統渠道的基礎上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市，走進城市家庭生活。

娃哈哈總裁宗慶后認為，目前，飲料企業主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發市場模式；三是娃哈哈的聯銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業各有各的優勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關鍵是看本土企業能不能揚長避短，盡可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而獲得了成功。

非常可樂從上市之初就沒有正面與兩樂展開攻堅戰，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽?，并且幾年來獲得了持續暢銷，占據中國碳酸飲料市場12%的份額。

對于中西部許多城市和鄉村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?，就是正宗的可樂產品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非常可樂的成本都比可口可樂或百事可樂低0.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據了很大的市場優勢。

非?？蓸芬揽哭r村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產銷量的達到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰。

新品跟進

近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態，許多健康、營養的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續加強非常可樂的營銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產品的銷售也取得了不錯的業績，2003年兩個系列的產品產銷量分別比2002年增長了37%和104%。

在2003年的成功基礎上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯銷體，預測消費者需求，引導市場消費，將競爭優勢建立在有獨到價值的產品上。具體做法是，繼續推出全新理念的飲料產品，進一步做深做細市場；加強市場調查和消費者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結合的銷售格局；區分不同市場情況，區別對待，進一步加強渠道建設。

順應健康、美味和營養的發展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強人體細胞活力，促進人的潛能激發的功能效應，目前市場反映相當好，剛剛開市銷售就超過千萬元。

在新產品開發和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“與國外大企業相比，我們在新產品開發上與現實市場貼得更緊，可以根據市場的需要隨時進行調整研發規劃，所以研發周期就比較短。而國外大企業更多地著眼于未來的市場，他們開發一個產品，從市場調研、開發到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產品生命周期短等特點。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產品開發和設計規范，完全按照制度化程序操作，并按產品進行了項目分工，這樣有利于把每一個產品研究細、研究透，這也是國外大公司的普遍做法?！?/p>

經過2003年的戰略調整，娃哈哈迎來了創新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進了國際一流實驗設備和儀器，并從法國達能研究中心引進60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續與中國科學院上海研究所、浙江大學、江南大學及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產品研發。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產品創新、管理創新、營銷創新，實施差異化戰略，盡可能地領先飲料同行。

“銷地產”戰略

飲料行業競爭的加劇直接導致利潤的下降，兩樂等國際企業憑借雄厚的資金實力和規?；膬瀯?，似乎在價格上更具有操縱的能力，國內中小企業的生存空間越來越小，如何降低成本、保持利潤、提高企業的競爭力成為考驗國內飲料企業的關鍵所在。

宗慶后表示，作為飲料行業的龍頭企業，娃哈哈公司與國際、國內同行企業相比，利潤空間處于全國平均水平以上。2003年公司營業收入達102.28億元，比去年增幅15.85%，銷售收入84.32億元，增幅12.43%，凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%，利稅19.47億元，增幅11.25%，利潤13.67億元，增幅13.13%，飲料產量完成370萬噸，增幅16.14%，在世界飲料企業產量排名中位居第五，在全國飲料行業中，娃哈哈在產銷量、利稅、利潤、銷售收入等項指標上繼續領跑，實現了“六連冠”。這些成績的取得，主要得益于娃哈哈實施了“銷地產”戰略，全部產品本地化生產，具備世界先進水平的引進設備保證了大規模生產的水平，提高了產品質量，降低了各項成本，即使與可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，從而保證了企業生存和發展必需的利潤空間。

宗慶后談社會責任感

經濟觀察報：您如何看待企業的經濟效益和社會責任之間的關系？

宗慶后：企業的社會責任與企業經濟效益之間的關系，并不能用簡單的對立或者是簡單的相輔相成來詮釋。

一方面，企業承擔社會責任是一種企業品牌的投資、企業信譽的投資以及企業社會形象的投資。企業合理地承擔其社會責任，往往可以把企業經濟利益最大化與社會利益最大化有機結合起來，從而促使企業承擔社會責任的同時獲得良好的經濟效益。

另一方面，企業不自量力地承擔非經濟性社會責任，也有可能給企業帶來滅頂之災。例如企業家為了一己虛名，揮霍企業資源或資產來做各種社會慈善活動；企業為了解決一批員工就業問題，還在借貸苦撐著一個資不抵債的企業。前者是對社會投資者股東不負責任，后者事實上是對大批勞動力和資源的無謂消耗，真正是對社會的不負責任。這樣經濟效益和社會責任承擔都沒能有效作為。

經濟觀察報：請問娃哈哈在社會責任方面做了哪些具體的事情？取得了什么社會效益和經濟效益？

宗慶后：娃哈哈這發展的16年，是社會誠信累積的16年，是企業技術創新、管理創新和制度創新的16年。企業的規模不斷壯大，企業收益越來越好，現已發展成為中國規模最大、效益最好、發展潛力巨大的飲料企業。十多年來，娃哈哈始終注意兒童教育事業，關心國家軍隊現代化建設、投身西部大開發，為中國飲料業的發展、為中國少年兒童健康成長事業、為中西部地區的經濟社會發展作出了娃哈哈人的一份貢獻。

首先，16年來，娃哈哈對教育事業和各種公益事業無償捐贈就達1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達900萬元人民幣；還與韓國韓信貿易株式會社聯合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費治療活動。

十多年來，娃哈哈通過在貧困地區、邊遠山區和革命老區建12家分、子公司，投資7.48億元，累計實現銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當地的財政收入，也帶動當地水電、包裝、運輸和服務等相關產業發展。1994年在重慶涪陵建的第一家外地分公司，到目前該公司已累計獲得銷售收入20.2億元，實現利稅4.07億元，躋身重慶市十五強企業行列。位于三峽壩區的宜昌公司建廠5年多來，已累計獲得銷售收入16.35億元，實現利稅3.69億元，成為當地經濟發展的一個支柱企業。

娃哈哈的西部開發行為也吸納了大量農村剩余勞動力。娃哈哈現有員工18000多人，來自農村的員工占80%以上。其中，涪陵公司就解決了1000多三峽移民的就業問題，宜昌公司也解決了700多移民的就業問題。據統計，我們在全國23個省市自治區的35個生產基地和近60家分公司每年直接和間接解決了33萬農業人口的出路問題。

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娃哈哈于1987年開始創業，截至2003年，16年累計獲得銷售收入456億元，實現利稅97億元，其中利潤68億元，上交稅收29億元；產銷量、利潤、利稅、銷售收入等指標在全國飲料行業中“六連冠”；

2003年生產飲料370.25萬噸，比2002年同期增長14.56%，占全國飲料總量的15.6%，已成為全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、科特4家跨國公司；

在全國23個省、市、自治區建立了60余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構。擁有總資產66.6億元，凈資產42.8億元；擁有占地面積3500余畝、建筑面積80多萬平方米的現代化廠房，價值4億美元的70條世界一流自動化生產線；

現有員工18000多名，其中杭州總部2641人，大專以上學歷的知識員工占總部職工的1／3以上，博士生12人、碩士生63人；

生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品等七大類50多個品種的產品；

2002年進軍童裝行業，至今共生產童裝669.5萬件，累計實現銷售收入2億元。