營銷組織構造與流程重組分析論文

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筆者所經歷的該醫療設備有限公司創建于90年代，地處長三角，以影像設備為主營業務。近十年時間從無到有，白手起家，擴充到了一個年銷售額過億的初具規模的公司。

2004年以前，該公司沒有營銷隊伍，更沒有系統的營銷體系，只有負責訂單、發貨、物流的業務部。被分銷商們戲稱為訂單加工作坊。進入90年代后期，由于諸多原因，公司陸續分裂出一些同行企業做同樣的產品，市場上又冒出無數競爭產品；而且很多企業都建立了自己營銷隊伍，開發與管理營銷網絡，并為客戶提供更多的市場服務。企業的一些老客戶（分銷客戶）逐漸都轉做其他產品，訂單越來越少，有些干脆徹底放棄了另立門戶。自2004年始，該公司產品銷售連年下滑，到2006年短短三年間下滑一千多萬；市場逐步萎縮。

為了盡快扭轉銷售頹勢，公司于2005年設立專門的營銷管理機構——銷售部，負責全國市場的開發與管理。但當時銷售部一共也只有三人，營銷職能并不完善，組織架構也模糊不清，員工角色并未根本轉變。

2006年初，公司聘請了銷售總監。遺憾的是由于觀念磨合上的問題，受聘者只干了三個月就離開了。2007年公司新的營銷總監上任，公司當年設計了1.5億的目標，但是生產系統和銷售組織規模都未按照1.5億元的目標進行配置；結果，2007年的實際銷售僅達成不到80%。

自2006年以來，盡管采取了各種措施，如：

增加研發投入，不斷增加產品線

增加銷售人員

投入更多資金進行營銷宣傳，加強商溝通

經過新任營銷總監的辛苦努力，但銷售額也僅僅與業績下滑前的水平基本持平；縱觀過去三年的業績，07年雖然有很大進步，但離公司高層的期望還太遠。

在2005年以來的幾年里，伴隨銷售增長乏力，其他一些問題也凸現出來、并日趨嚴重，主要如：

●公司利潤嚴重下滑

設立銷售部之前，盡管銷售收入下滑到谷底，但還有可觀的利潤；近兩年，銷售費用不斷上升，盡管銷售收入基本止住下滑態勢，但到2007年末，成本高居不下，利潤率仍不容樂觀。而由于害怕利潤空間的下降，公司削減了很多正常必要的市場開支，不敢大量進行積極的市場投入，無形中擠壓了銷售額進一步提升的空間。

●應收賬款日益上升

公司原則上采用“現款現貨”政策，業績下滑后，為了便于客戶開發、盡快擴大銷售規模，開始出現一些“賒銷”現象。到2007年底，全國客戶的應收賬款累計總額已經達到1700萬元。并且為部分應收帳款糾紛，公司屢次陷入一些法律糾紛，為此花費大量精力。

●員工怨氣載道、士氣低落：

在營銷部門成立的頭兩年，整個營銷隊伍士氣高漲；但近2年來抱怨之聲四起，士氣越來越低落，互相推卸責任，團隊成員能力弱化。

●銷售隊伍中逐漸滋生一些腐敗現象

通過不需要太復雜的調查和分析，就能得出結論：該公司的根本問題是營銷管理體制的問題，是組織和人的問題。

2007年下半年開始，筆者著手協助該公司在保持銷售收入持續穩定增長的前提下，對營銷系統進行了漸進而徹底的變革和優化。

在此僅講述涉及其中變革內容之一——營銷組織的構造。

二、在銷售部門設立之初，招聘來幾大區域經理，派往全國各地開拓市場，他們各自跑馬圈地，地大物“薄”，廣種薄收。在后來陸續增設區域經理的過程中，幾大“金剛”便把“瘦”的市場“貢獻”出來，“肥”的市場留給了自己；慢慢演變成現在的格局。

問題診斷：

1、區域設置問題：

●疏密不均：有的跨幾個省份，有的僅僅轄管一個省市；區域太大，區域經營者（商）和管理者都既精力有限，又缺乏壓力來源，動力不足。

●犬牙交錯：從地圖上看，區域與區域所轄管地域之間犬牙交錯，很多呈弧形、長條狀；按照經驗，這將會成為跨區竄貨的一個重要原因。

●由于有足夠的地域空間，不少地區總或區域經理采取簡單的“廣種薄收”策略：要么不斷開客戶，向客戶壓貨，以此來維持或擴大銷量；每年開一批新客戶，“死”一批老客戶，甚至只見開發渠道客戶，不見渠道客戶出單。要么，因為區域空間大，單個城市銷售壓力小，區域分銷渠道間競爭不激烈，區域負責人和區域總們對開發和維護分銷渠道都不熱衷，不肯下力氣，得過且過；有的區域經理就簡單地放每個區域極少的幾個分銷商客戶，吃皇糧，利用簡單相加總量維持銷售總量。結果：

1、區域轄管的地域面積越大，其所管理的單個城市銷售額就越低！其區域渠道及終端有效覆蓋也越低；地域面積大、客戶少，平均單體客戶銷售量也很低；但銷售業績并不高，同時由于管理半徑增大，費用普遍較高，而費用比率普遍較高。

2、區域面積越大，由于投入和精力上的原因越疏于管理，這也是應收貨款（包括呆賬、壞賬）增加的主要原因。

3、區域管轄面積越大，一級商們在渠道問題上應對廠家的籌碼越多，廠家的話語權越弱，而廠家將來替換商的代價也越大。商和區域負責人的壓力也就更小，其在渠道開發和維護上的“興趣”也就更小，廠家對市場區域管理就被迫更加弱化，至此，形成惡性循環，單體銷量也就更低。而新的分銷商也就難以及時進入。

4、區域劃分和商招納時區域面積越大，區域對廠家的牽制能力越強，價格管理和終端管理越困難，最后，區域經營者受短期個體利益的驅動，會出現一邊區域經理和總們不斷向廠家壓價，要政策，談判申請優惠，一邊是市場零售價格居高不下，市場表現乏力，廠家整體市場營業額停滯不前；利潤表現欠佳。

5、相反地，XX辦事處基本被局限在XX市區，他們不得不通過在有限地域進行更密集的分銷來爭取銷售業績增長——不斷開發新的二級分銷商，加大市場投入和促銷力度維護老的終端持續產量，這才是可持續的增長！業績逐年增長，最終成為占地面積最小，但銷售額最大的區域。而由于其自身業績良好，所以利潤水平也較理想，很少向廠家要求過多的降價和其他利益。

2、組織權力分配問題：

●組織權力集中于老板與地區經理兩個崗位；總部員工與地區辦事處業務人員均嚴重授權不足；士氣低落。

不少地區經理已漸成“諸侯”，操控一切：客戶資源、營銷投入、分銷組織管理等；并以此作為與總部討價還價的籌碼；總部已經“投鼠忌器”。

●決策鏈——大多業務決策最終都匯集到老板處——過長，效率低、反映遲鈍。

3、市場管理體制問題：

●公司的市場管理體制本質上是地區經理責任承包制：

地區經理年初領取經討價還價定下的銷售目標和費用指標，年底根據目標完成情況獲得銷售提成。區域經營者和管理者們疏于對信息通道的建設和營銷基礎設施（品牌、專家、渠道）的建設，壓縮市場投入，著眼短期利益。

●總部專業職能部門已形同虛設，專業市場職能部門人手配備不足：

·由于營銷體系的問題，信息傳遞失靈，缺乏對各地具體市場狀況的了解，難以及時制訂切實可行市場策略和分銷策略。

·即使制定策略也難協調各個區域的貫徹執行。

●公司現行管理體制和流程呈現明顯的“黑箱”現象

1）地區市場（辦事處）運作成為“黑箱”——總部只能從一端控制投入(產品與費用)；然后，接受黑箱另一端的產出（銷售額與利潤）——黑箱內部的運作信息經地區經理的過濾已經失真。

2）對于地區分銷團隊和公司客戶而言，公司總部是個“黑箱”——他們只能在一端控制對公司的輸入（客戶的貨款、分銷團隊的工作努力），然后，接受從公司的輸出（銷售政策、促銷支持等；銷售團隊成員的報酬）。

3）兩個“黑箱”的對接點上——整個體系的要害所在——是地區經理。

●“黑箱”操作已經滋生了腐敗，腐敗在不斷侵蝕公司資源（利潤）、不斷侵蝕

銷售團隊的戰斗力。

●整個公司的運作效率與效果依賴于少數員工個人和少數商，而不是組織系統——脆弱而危險！

三、營銷組織變革：Step-By-Step

考慮公司現實狀況，為使銷售業績保持穩定增長，使變革的代價盡可能降低；決定一步一步、循序漸進地推進營銷組織的變革。

Step1：營銷中心總部職能強化：

●強化營銷總監職能，設立銷售部經理：

市場戰略規劃、分銷策略規劃和銷售政策制定是總部最核心的功能之一；需要專家型領導加強其職能建設。把營銷總監從繁瑣的銷售個別問題的管理中解放出來，進行真正意義上營銷的策劃和布局，以利貼近市場的策略推動和執行。

●增設市場部，設立品牌主管、產品經理和市場專員、督導核查專員和培訓主管，進行品牌建設和培育。

對于醫用消費品而言，通過品牌傳播與終端客戶溝通尤為重要。通過新聞和廣告以及市場活動的手段長期進行品牌的認知度、名譽度和滲透力建設對市場營銷來說是不可或缺的

強化市場部職能，構建信息通道有利于實現“推”銷型組織向“營銷”型組織的轉變。

●增設人事行政助理一職；

強化對分銷組織的人力資源管理；

組織的變革將大大增加人力資源職能的工作量（招聘、培訓、考核、評價…等）；

服務對象將從原來的公司總部員工擴展到全公司所有員工，工作量大大增加。

Step2：分拆跨省區域，增設地級城市辦事處：

以城市為基本業務運作單元——也是獨立的績效考核單元；主要目的是加強分銷深度和密度；

根據公司實際情況，將原10余個區域或撤或轉設成為26個城市辦事處，先以幾個重點區域和空白市場為試點，既不影響業務穩定又能建立樣板市場，固化模式；

辦事處的內部組織簡單化：辦事處==工作團隊(TEAM)；配備一個精干簡單相互制約相互協作的工作團隊，以工作團隊的形式大規模地毯式進行產品路演和銷售渠道建設。

Step3：設置虛擬的大區——大區經理

全國共設5個大區（東、南、西、北、中）：華東、華南、西南、華北、華中；

五位大區經理事實上相當于營銷總監助理，協助營銷總監管理全國市場，減少營銷總部的管理幅度；

大區經理最重要的職責是：

·指導、協助各辦事處提高銷售業績，同時建立合理有效的分銷管理模式。

·協助營銷中心總部，完成對全國市場的調研；為營銷中心總部制定營銷策略提供必要的支持。

Step4：大區實體化——強化專業化的大區管理平臺

正式設立大區，作為區域營銷業務管理機構；

設立大區推廣專員職位，有利于將“推”銷型區域組織向“營銷”型區域組織過渡；單純的“推”銷模式事實上已經很難獲得更多的終端用戶和分銷商。以市場營銷拉動需求吸引顧客的方式才是更高效的銷售方法。

設立大區專員職位。以協助各辦事處對招標渠道進行專業化管理。

設立督導專員職位，以協助督導各區域的應收帳款催收管理和費用稽核。

至此，營銷組織的再造初步告一段落；公司營銷中心新的組織架構形成

在新的組織架構方案中：營銷中心總部、大區、辦事處成為三個職責分明的業務營運層次，它們各自的定位和分工：

Step5：組建專業營運小組，建議公司指派專門負責營銷的副總進行產學研的溝通和相關后勤人事協調，縮短信息和作業的解決長度。

在正式的組織架構的基礎上，為強化跨部門、跨層級的業務溝通與協調，組建四個專業營運小組，通過組建專業營運小組：實現跨職能、跨層級的業務溝通與協調運作；使職能專家的力量在組織中充分發揮；從而，確保業務策略得到實際執行。

后記：

營銷組織再造（當然，還有營銷體系其他方面〈比如薪酬-績效管理體系〉的改善，宣傳組合策略的改善等）的效果：08年一季度完成全年銷售收入1/3強，09年目標約16000萬元；2010年的目標20000萬元。