企業人力資本價值論文

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一、人力資本價值的概述

人力資本的價值在古典學中雖已受到注意，但直到20世紀60年代，美國經濟學家、人力資本理論的奠基人舒爾茨才開始真正重視人力資本在經濟中的意義。舒爾茨人力資本理論的基本內涵是，把資本分為物質資本和人力資本兩種形式。人力資本是體現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資本。勞動者的知識水平、勞動技能的高低不同，決定了人力資本對經濟的生產性作用的不同，結果使國民收入增長的程度也不同。舒爾茨認為，人力資本是體現在人身上的知識和技能的存量，它是通過、培訓、保健等方面的投資形成的。這些知識、技能在其使用中具有資本的基本屬性——增值性，高投資必然會產生高回報。經營者人力資本被認為是最重要的人力資本，而且還是最稀缺的資源，具有較高的價值。既然經營者是企業的一種投資資本，那么就應該像企業的其他資本一樣，構成企業產權的一部分，并享有企業剩余收益的索取權。因此，在經營者報酬分配中，不僅要考慮其作為一種勞動力按“勞”分配，而且要考慮其作為一種資本按“資”分配。對企業經營者進行薪酬激勵時要充分考慮到這一特性。

現代企業制度所具有的經營權與所有權“兩權分離”的特征促進了經濟與的發展，但正是由于“兩權分離”，導致了現代企業制度的組織缺陷——以及由此而產生的內部人控制現象。在這種情況下，如果想要人力資本的所有者即企業經營者為實現企業所有者的目標而努力，就必須建立有效的激勵機制，按經營者達到的業績水平給予恰當的獎勵。行為者期望理論認為，人們采取某種行為方式是因為人們相信這種行為方式將產生他們期望得到的回報。根據行為者期望理論，企業激勵機制的作用就在于當行為者的行為有助于實現企業的目標時，企業就向他們提供他們期望得到的回報。企業激勵機制有助于協調企業委托人與人的矛盾，從而減少問題。同時，由于人力資本與財務資本不同，人力資本的所有權天然屬于經營者個人，因此企業激勵機制實質上是對經營者的激勵機制。對經營者的激勵問題存在的基本前提是經營者作為經濟人，他們有自己的利益偏好和目標函數，他們不會而然地把企業所有者的利益作為自己的行為目標，否則對其進行激勵就是多余的。

二、企業人力資本的特點

1．企業人力資本的專用性和專有性。專用性是指資產在用于特定用途以后，很難再移作他用的性質。經營者人力資本的專用性來自于經營者在特定企業中的實踐，是專門為支持某一特定團隊的生產而進行的持久性知識和技能的投資，它強調了經營者與企業這一環境之間形成的在知識或技能上的依賴性。一個具有某種專用性人力資本投資的人若退出企業，不僅會給企業帶來損失，而且會給自己造成損失，因為這種專用性形成的價值在企業外部將得不到充分體現。專有性是指一種資源一旦從企業或組織中脫離，將給企業或組織帶來巨大的經濟損失；或者說，專有性資源是一個企業或組織產生、存在和發展的基礎，其參與狀況直接到企業或組織規模的大小以及團隊其他成員價值的高低。

2．人力資本作用的發揮具有不確定性。一方面，人力資本是一種無形的潛藏在其所依附的個體身上的資本，其作用的發揮受個體心理意識的影響。也就是說，作為主體的個人來講，他有做出努力和不做出努力的有意識或無意識的選擇，其選擇的過程和結果受外界環境的影響，而這種選擇又會影響其人力資本作用的發揮。

3．人力資本具有能動作用。人力資本是活的資本，而世間其他物力資本和自然資源都是死的資源，其本身并不會自行釋放出巨大的生產力，必須要有人力資本的投入才能獲得效益。因此，人力資本的能動性是最大的生產力和社會財富，是技術得以不斷進步的動力和源泉。人力資本的能動性使得人力資本不但具有發揮自身能力的功能，而且具有吸收、消化等功能。比如那些具有高人力資本存量的企業，不但具有巨大的內在創造力，而且具有強烈的吸收和消化外來技術的能力，從而能夠有效地改造自身技術和推進其發展，形成企業強大的競爭力。三、人力資本的激勵模式

人力資本區別于其他形式資本的本質特征就在于人力資本存在于人體內，與其承載者密不可分。這一特征決定了企業人力資本效用的發揮是由其主體即員工的主觀性決定的，并且這一資本形式并非企業固有，而是具有極強的流動性，員工的主觀感受狀況決定其是否流動和如何為企業工作。員工不會無條件地服從企業的安排而主動為企業的價值努力，除非企業為其設定有意義的激勵機制。表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發揮20％～30％，如果得到激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。關于激勵機制，筆者認為應該從利益和非經濟利益兩方面來。

1．經濟利益激勵機制。經濟利益激勵是對企業人力資本主體激勵的最基本的形式，主要體現在薪酬上。薪酬收入對于經營者來說不是最具激勵性的，但薪酬激勵效能確實很高。在現實中企業經營者常常把金錢視為對自身價值的補償以及對自己綜合評價的象征，因此，經營者對金錢的需要往往是很強烈的。薪酬設計是否合理，激勵水平是否得當，直接著經營者人力資本的使用效率。經營者薪酬結構由三部分收入構成：基本薪金收入、貢獻收入和預期收入。這三部分收入的具體表現形式有日常收入、福利待遇、風險收入、股權收入、期權收入、職務消費等?；拘浇鹗杖氚ㄈ粘Ｊ杖牒透＠觯瑢儆诙唐诩?；貢獻收入包括風險收入和股權收入，屬于中期激勵；預期收入包括期權收入和職務消費，屬于長期激勵?；拘浇鹗杖胫饕怯善髽I規模（資產規模、利稅水平、職工人數等）、當地物價水平和職工平均工資水平決定；貢獻收入根據企業的經濟效益水平確定，一般在制定薪酬方案時明確規定；預期收入按經營者供求狀況和企業對經營者的依賴程度，由企業和經營者協商確定，應嚴格控制職務消費，實行期權收入形式。企業激勵機制的關鍵在于這三部分收入的比例如何確定。如果基本薪金收入的比例確定過高，則會造成經營者短期行為與惰性，并不能將經營者的積極性調動起來。而貢獻收入與預期收入的比例太高也是不妥當的，容易使經營者對日常工作產生抵觸心理。據統計，我國企業經營者薪酬結構中基本薪金收入占的比例較大，約占總收入的73％，這是不合理的。筆者認為薪酬總收入各部分的比例應參照目前國際上發達國家經營者收入中基本薪金收入占10％左右的比例，調整為：基本薪金收入∶貢獻收入∶預期收入＝2∶4∶4。這樣的調整可以增強分配的激勵效用，消除平均主義帶來的消極影響，減少經營者的短期行為，降低對企業經營者的監督成本。

2．非經濟利益激勵機制。薪酬激勵雖然是一項有效的激勵方式，但是根據馬斯洛的需求層次，人在的不同階段會有不同的需求。對于已經取得一定地位且生活無憂的企業經營者來說，經濟利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起經營者的強烈興趣和推動其努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸宿感”和“自我實現”。對高級人力資本而言，“自我實現”已上升為第一位的需要。筆者認為，可以從經營者“自我實現”的層面對其進行非物質激勵。首先，企業所有者要在培養出經營者愛好和能力的前提下，通過與企業經營者的溝通交流，為其制定一條符合其志趣和企業發展需求的職業道路，并向他們提供必需的開發培訓等方面的支持，這一措施有利于培養企業經營者的忠誠感，從而維護企業人力資本的穩定。其次，在企業內營造良好的氛圍，使企業經營者能夠在一種輕松愉快并具有家庭溫暖的環境中工作，更好地發揮其作用。再次，企業還要提高人力資本主體在企業經營決策中的地位，對其進行充分的授權，使其在工作中不斷面臨和挑戰并體驗成就感，獲得更多的工作滿意度，從而實現個人目標與企業、股東目標的一致性。