互動人才開發推動企業人才隊伍建設論文

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編者按：本文主要從何謂指導人計劃；指導人計劃的人員定位；指導人計劃的運作模式；實施指導人計劃的制度保證；前景展望五個方面進行論述。其中，主要包括：高績效人才隊伍的建設已變得愈發具有挑戰性、指導人計劃以開發人際關系為核心、指導人計劃有助于企業建設學習型組織、界定參與者、優秀型員工往往是處于中年、年富力強的骨干員工、問題型員工一般是初入職場的新員工、辭退型員工，既無法為企業創造高價值也不具可塑性、實行團體輔導計劃、恰當運用反指導模式、與交叉培訓結合、實現學分掛鉤、參與人員的激勵機制、指導人的開發機制、監督考核機制、溝通協調機制、客觀評估企業是否具備引入條件、正視消極影響指導人計劃、.探索適合中國情境的具體運作模式、以科技手段更新促進運作模式創新等，具體材料請詳見。

內容摘要：相對短期培訓而言，指導人計劃是一種基于人際互動的人才開發策略，能有力推動高績效人才隊伍的建設。本文從指導人計劃的特征出發，歸納分析了該計劃的人員定位、成功模式與制度建設，同時對其未來發展進行了展望。

關鍵詞：指導人計劃高績效指導鏈可持續發展

在競爭激烈的市場環境中，高績效人才隊伍的建設已變得愈發具有挑戰性：從企業角度來看，既需要培養新員工使其盡快勝任并融入企業文化，又需要運用多種手段激勵并留住核心員工；從員工角度出發，他們越來越關注自身在組織中成長與發展的機會，并希望有資深者為其職業生涯的發展提供指導與幫助。

一、何謂指導人計劃

指導人計劃是指企業中富有經驗、有良好管理技能的資深者或專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關系。與以課堂式教學為主的傳統培訓相比，指導人計劃以開發人際關系為核心，是一種更為個性化、更為全面的人才培養模式。具有與傳統培訓所無法比擬的優勢（如表1）。

指導人計劃有助于企業建設學習型組織，培養優秀人才，還促進文化認同，獲取員工忠誠。

目前，無論是西門子致力于幫助頂尖人才發展領導力的指導人計劃，還是豐田的個人接觸和“前輩”制度，抑或杜邦大力推行的“全員導師制”，對打造高績效團隊的效果都是極為顯著的，有力地促進了企業的持續發展。

二、指導人計劃的人員定位

隨著外部環境的變動和自身需求的升級，指導人計劃的運用范圍從最初僅針對新員工，到逐漸面向骨干員工乃至全體員工。

制定指導人計劃，首先應界定參與者，根據個體因素的不同確定其在指導人計劃中所處的位置。如圖1，綜合考慮工作績效和個人潛能，可以將企業員工劃分為四類，各自具有如下特征：成功型員工往往是資歷較深、經驗豐富的老員工，在企業內工作年數較長且專業技能達到一定水平，但因為年齡或心態等問題，不具備進一步深入發展的潛力。這類員工適合擔任導師，將自身經驗傳授給新人或骨干員工，在退休離職前充分發揮自己的作用。

優秀型員工往往是處于中年、年富力強的骨干員工，既有突出績效也具備深入發展的潛力，值得企業重點培養。這類員工既可作為導師指導新人鍛煉才能，也需要作為學生向經驗豐富的成功型員工學習提升綜合能力。

問題型員工一般是初入職場的新員工，雖然尚不能融入組織創造出高績效，但具備潛力成為未來的骨干。他們應當作為被指導人接受導師的教育培養。

辭退型員工，既無法為企業創造高價值也不具可塑性，無論是擔任導師還是充當學員均無法勝任，不應將其列入指導人計劃的考慮范圍內。根據員工類型，確定其在指導人計劃中的定位（如圖2）。指導鏈就是以專業引領專業的方式促進員工的再發展，形成互相傳幫帶的良性循環，促進企業人才隊伍的建設。第一層次的成功型員工聘請企業外的專家做指導人，促進他們自覺開展日常化研究，進入“自然研究”狀態，從而引領他們向“行業專家”發展。指導鏈在企業內部的進行，則是第一層次的成功型員工以“傳幫帶”的方式指導第二層次的優秀員工或第三層次的問題型員工，而第二層次的優秀員工同時又是第三層次問題型員工的指導人，前兩個層次的員工既是指導人，又是被指導人。

三、指導人計劃的運作模式

為了實現指導人計劃的持續性發展，許多企業在推行指導人計劃的過程中不斷探索新的運作模式。

1.實行團體輔導計劃就目前實施的指導人計劃來看，多數采取指導人對員工進行一對一針對性指導的方式。

這一模式將指導人的關注集中各自的學員身上，力求促進雙方指導關系的良性發展。但是，隨著被指導人需求的增加，企業內極有可能面臨合格指導人缺乏的局面。相比一對一的指導人計劃，團體輔導計劃更加符合未來企業的需求。

團體輔導的獨特之處在于每個團體成員不僅可以得到指導人及其他成員的幫助，而且也可以幫助別人。被指導人在團體情景下通過團體內人際交互作用，在交往中觀察、學習、體驗，認識、探討、接納自我并改善與他人的關系，學習新的態度與行為方式。當然，在指導人輔導的過程中，一定要有有效的工具，這樣才能言之有物。一般來說，團體輔導計劃以課題為平臺，由指導人、4到6個被指導者組成團體進行輔導。例如，深圳人保財險公司選定與行業發展或公司管理密切相關的研究課題，根據規定條件確定研究課題的導師，根據員工意愿及考核結果選定學員。在一定時期內采取導師帶學員的方式，利用業余時間對課題進行深入分析、調研，最后以研討會或論壇的形式檢驗指導效果。

2.恰當運用反指導模式目前，許多企業指導人計劃的培養重點局限于新員工和核心員工。實際上，已有一定工作經驗但知識結構未能及時更新的老員工同樣值得關注。

在“指導人計劃”的基礎上，IBM、通用電氣等提出“反指導模式”的新理念，將“指導人計劃”與“反指導模式”相結合。所謂“反指導模式”，即打破常規中的前輩教導后輩的傳統，而由經驗資歷較淺、知識卻很豐富的后輩對前輩進行指導，將最新的時念和技術發展等帶給“前輩”。這樣一來，前輩們能及時更新知識跟上時代步伐，后輩也能在幫助前輩的過程中感受到自我價值的實現。

在互聯網的推廣運用過程中，GE一度出現老員工跟不上時代腳步的桎梏。韋爾奇巧妙地推行“反指導模式”：選出1000名基層售貨員作為導師，向1000名高級主管介紹IT和互聯網，為他們傳授相關知識，讓所有員工學會在互聯網上分享公司的數據庫。此舉使GE低成本、高效率地應對了互聯網時代的到來，最終實現了全體員工和互聯網的擁抱。

3.與交叉培訓結合指導人計劃中的指導關系往往是建立在同一技能的員工之間，有利于專業技術的提升。

但是，企業未來的發展對員工的知識需求已不僅僅限于本職崗位，對其綜合水平的要求也大大提高。工作輪崗、交叉培訓等體現了對這一需求的滿足。交叉培訓能夠使員工在自己本職崗位操作熟練的基礎上，獲得新的職業技能，可以為企業儲備大量的可用之才。在具體實施上，交叉培訓可以與指導人計劃進有機結合，在非同一部門的員工之間組成指導關系，構成“交叉業務指導”。例如，在向中國市場滲透的過程中，為使中方職員迅速成長擔負起大部分地區負責人的要職，索尼公司強調“走在前面”的培訓模式。每位新上任的中方職員都會接受“角色轉化”

課程的專項培訓，使新員工由“超級銷售員”向“職業經理人”過渡。人事、財務、傳媒公關、物流、法務甚至總務部門都會派出專業人員集中為他們進行相關業務指導，全面提高作為一名“指揮員”所應具備的各項素質。

4.實現學分掛鉤從計劃貫徹的兩種途徑來看，自上而下由企業強制推行，雖然保證了參與率，但是難以徹底規避由此帶來的不匹配、不情愿；自下而上自發組成的指導關系往往更符合雙方期望，但面臨如何保證員工參與的難題。面對兩難的困境，將指導人計劃與學分制相結合不失為解決問題的有效途徑。學分制起源于高校教學而逐漸在企業培訓中嶄露頭角，以學分作為員工參與學習的量化單位，能綜合反映員工技能、素質的提高狀況。

指導人計劃與學分制結合的方式包括：對于參與計劃的員工，無論指導人和被指導人都記載一定的學分；當被指導人表現突出獲得了一定榮譽或表彰時，指導人也可以獲得相應學分作為獎勵；指導人可采取靈活多樣的指導方式，例如定期指定研究課題、針對性的技能專題培訓、談話式的互動交流等，而各類形式的指導均可折算成學分進行量化。

將學分與指導人、被指導人的績效考核、薪酬晉升掛鉤，能夠有效調動員工參與積極性。例如，在深圳電信公司，員工撰寫交流材料、授課，提出合理化建議等經相關部門審核認定，可以以學分形式計入綜合評價積分體系。每項評價積分計算辦法都有細化規定，如員工創新成果與合理化建議項目按照集團、省公司、市公司、市公司二級部門四級評定，分別按照一、二、三等獎計分；師帶徒的學習期須達1個月以上，被輔導的員工，若業務技能水平提升較為明顯，能較好地獨立完成崗位工作的，經所在單位評定，其導師每輔導1人計2分。

四、實施指導人計劃的制度保證

凱西·克拉姆認為成功的指導人計劃必須具備四個關鍵條件：自愿匹配、培訓導師、高層主管支持、允許重新匹配。指導人計劃的成功實施需要完善激勵、監督、溝通等相關機制，營造支持指導人計劃的組織氛圍。

1.參與人員的激勵機制在推行指導人計劃過程中，企業需要運用多種途徑調動指導人和被指導人雙方的積極性。

一方面需要使指導人和被指導人雙方明確指導關系的性質和特點，認識到指導關系可能給自己帶來的鍛煉與提高，對于學習認真、表現突出的員工，應當為其提供更高的平臺促進其發展；另一方面，需要調動指導人的積極性，可通過薪酬調整、加速晉升等手段對其進行激勵，例如把對被指導者的考核與指導人的待遇、榮譽、晉級掛鉤。

2.指導人的開發機制在實際操作中，經常出現自身經驗豐富的指導人不知如何輔導他人、因工作忙沒有時間進行輔導等情況，讓原本力求雙方共贏的指導人計劃流于形式。

因此，確定的指導人除了業務能力出色外，更要了解并認同企業文化、人品好且樂于助人。在指導人人選確定后，還需要對其提供關于企業經營理念、發展戰略、企業文化、指導新員工技能、生涯發展規劃等方面的課程，讓指導人既有可以傳授的經驗，更有指導他人的意愿和將意愿達成的能力。

3.監督考核機制為使指導人計劃達到預期的效果，應有一套有效的過程監督體系。在計劃實施過程中，人力資源管理部門需要隨時跟進監督，及時備案指導人和員工數據、指導的內容和實效、雙方投入的時間和精力。

考核方法可采用指導人自我評價和被指導人評價相結合的辦法，每年全面考核指導人履行職責情況和指導效果。對于優秀被指導人，可以為其引薦更高一級的導師，并把被指導人的進步作為指導人晉升的依據之一；對于優秀指導人，可將其列為后備干部隊伍，給予重點培養和輔導；對于達不到培訓目標的，可以對指導人及被指導人進行降級處理，并作為今后考核的依據。

4.溝通協調機制指導人計劃作為一種基于人際互動的開發方略，本身在一定程度上打破了不同層級員工的溝通壁壘，在其運用過程中也需要始終保持溝通的暢通。

在指導人和被指導人之間，溝通內容既包括工作技能的傳授，也有關于日常生活、職業生涯規劃的交流；指導人計劃的執行部門應當與參與者及時溝通，消除其對計劃的不解與困惑。在參與者雙方磨合的過程中，如果出現關系不融洽等問題，需要對其進行疏導協調并在一定情況下允許指導關系重新組合調整，避免關系僵化帶來消極的影響。

五、前景展望

和任何其他管理工具一樣，指導人計劃也并非萬能。針對目前中國企業的現狀，推行該計劃面臨諸多挑戰。

1.客觀評估企業是否具備引入條件在服務業和制造業領域有許多企業在推行指導人計劃，但是必須清醒地認識到，指導人計劃并非適用于所有企業，參與者的素質、管理者的理解、制度環境的保障都在一定程度上制約著該計劃的順利實施。

指導人計劃更加適用于員工素質高、制度完善的知識密集型企業。從外部競爭來看，知識密集型企業發展迅速、知識更新快，因而要求這類組織具有學習、變革、創新的素質和持續適應并影響環境的能力；從內部發展來看，較高的人才流動率使得這類企業急需通過各種方式加強對員工的人文關懷和企業文化熏陶，加強對員工職業生涯發展規劃的輔導，幫助其盡快進入角色提高技能，融入組織文化和團隊之中。

2.正視消極影響指導人計劃在建設高績效人才隊伍過程中，也存在可能的負面影響，主要體現在：（1）指導人對被指導人在工作、生活上的諸多關注，極易形成非正式組織，可能會帶來阻礙變革、角色沖突、拉幫結伙等消極影響；

（2）指導人和被指導人雙方易產生依賴思想。被指導人在接受了工作、生活上的全方位指導后，極易產生依賴心理進而忽略主動探索與創新；指導人在取得認可和信任之后，本該自己完成的職責卻交給所帶員工去做，久而久之會在一定程度上產生對被指導人的依賴心理。因此，在執行指導人計劃時，既要看到其積極作用也要正視消極作用，將不利因素轉化為有利因素，促進計劃的實施朝著有利于企業的方向發展。

3.探索適合中國情境的具體運作模式目前，我國經濟發展最富活力，員工對個人發展的需求迫切，因而指導人計劃備受推崇。

但是，受傳統文化影響，中國企業權利距離高、等級觀念深，不同層級的員工在工作以及生活之間往往有較為明顯的隔閡，這對于希望員工增進了解共同提升的指導人計劃而言十分不利。因此，需要探索適合中國國情和中國企業的指導人計劃理論和實踐。新的指導人計劃運作模式要符合國情與員工接受能力，盡量避免建立層級相差較多的員工之間指導關系，其職位層次跨度以不超過兩層為宜，既能促進參與者之間的良性互動，也不至于讓被指導方有較大心理壓力。

4.以科技手段更新促進運作模式創新隨著環境的變化，指導人計劃的出發點和基本作法可以長期保留，但是這一計劃應該賦予新的意義，作法要有相應的變化。因此，指導人計劃的運作模式還有很大的創新空間。例如，隨著信息技術的快速發展，員工可以從網絡渠道獲得多種知識，虛擬組織也將進一步構建。如何將電子溝通這一途徑與指導人計劃結合起來更好地發揮作用，值得深入探索。

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