職業忠誠度培養降低企業關鍵人員流失論文

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編者按：本文主要從界定關鍵員工；認識深層志趣；深層志趣導向的職業忠誠度培育三個方面進行論述，其中，主要包括：急速變化的市場要求企業不斷更新人才、績效和能力標準在強調結果的時代、戰略標準戰略性的人力資源儲備是支持戰略目標實現的關鍵要素、稀缺性標準某些崗位員工由于稀缺性原因同樣屬于組織需要特別關注的關鍵員工、公司忠誠度、職業忠誠度、從公司滿意到職業忠誠發現了深層志趣、樹立深層志趣的意識深層志趣隱藏在內心深處、挖掘深層志趣從企業可實施的角度、對崗位職責管理提出了很高的彈性要求等，具體材料請詳見。

內容摘要：傳統以雙因素理論為基礎的激勵措施，在提高員工滿意度之后并不能有效降低流失率。從深層志趣出發的忠誠度培養，在員工滿意度基礎上實現了職業忠誠度，從而大大降低了非企業意愿的員工流動。

關鍵詞：深層志趣忠誠度滿意度關鍵員工

急速變化的市場要求企業不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為一種組織常態，如何留住關鍵員工已成為企業保持競爭優勢的關鍵。在一個全開放的市場內，吸引優秀人才的薪酬福利、職業發展和培訓項目等要素已變得乏力，從更深層次吸引和留住員工成為當務之急。

一、界定關鍵員工

企業不可能運用無差別的人事政策來塑造所有員工的忠誠度，而必須將有限的管理資源用到最為關鍵的地方。

根據二八原則，企業80％的業績是由20％的關鍵員工創造的。因此，作為相應人事政策的出發點，必須首先確立標準，界定關鍵員工。

1.績效和能力標準在強調結果的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度，績效優秀的員工是企業業績的重要貢獻者，通過科學的績效評價可以篩選出績效優秀者。

對于很多已經建立勝任力模型的公司來講，在績效評價的同時，可以通過評價中心等手段對勝任力進行評估。業績和勝任力表現均突出的員工構成了組織內的A類員工或明星員工。

2.戰略標準戰略性的人力資源儲備是支持戰略目標實現的關鍵要素。

根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，確定了戰略性投入的組織需設定相應的戰略性崗位。由于戰略性投入的不確定性，這些崗位上的員工很難進行常規的績效考評，但其崗位對于公司的未來至關重要。例如，3G移動通信標準剛剛推行，大量的設備供應商為這個戰略目標投入多年，盡管過去并沒有現實的收益，但3G技術研發人員卻一直是各大公司獵取儲備的對象?？梢?，居于戰略性崗位的員工是組織的關鍵員工。當然，隨著公司的戰略調整，戰略性崗位會發生變化，關鍵員工的標準也應隨之變動。

3.稀缺性標準某些崗位員工由于稀缺性原因同樣屬于組織需要特別關注的關鍵員工。

例如，對于當前勞動力市場上緊缺的、有著特殊技能的員工；目前正在開發新產品或負責信息系統上線的員工；由于行業發展或新興職業等原因形成的在短期內對公司有著重要影響的員工等。

二、認識深層志趣

1.公司忠誠度———傳統的激勵措施傳統的員工忠誠度培養從職業發展機會、薪酬、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面著手。

截至目前，國內外所有的研究都表明，員工所關注的因素均未脫離赫茨伯格激勵－保健雙因素理論，即通過“顯性”手段建立員工對公司的忠誠度。但有充分的證據顯示，即使在激勵和保健方面都十分完善的公司，甚至在獲得年度最佳雇主的公司里，非企業意愿的員工流失都很難避免。因為隨著大量知識型崗位的產生，越來越多的資本所有者意識到人力資源是企業的第一資源，在對稀缺人力資源的吸引和挽留上可謂窮盡手段不遺余力。越來越多的管理者意識到，市場最終決定了員工的流動。

市場激烈競爭的結果為員工創造了更多的外界誘惑，員工對任何一家雇主的忠誠度都在下降，僅靠已有手段的修修補補已不足以長久維持員工的工作激情。

隨著雙因素邊際激勵效用的遞減，薪酬、職業機會、上司關系、企業文化等企業費盡心思構建的激勵員工的因素又恰恰構成了其離職的理由。對于這些員工來講，并不真正知曉需要什么來點燃工作熱情，直到在不斷跳槽中發現自己的深層志趣。

2.職業忠誠度———從深層志趣開始哈佛商學院的心理學家蒂莫西·布爾特（TimothyBulter）和詹姆斯·沃爾德盧普（JamesWaldroop）經過長達12年的研究，提出了深層志趣（deeplyembeddedlifeinterests）概念，指人們長期擁有的、由情感驅動的、超越人們常規認識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起的各種激情。深層志趣在孩提時代就表現出來，在一生中保持相對穩定，在人生不同時期有不同的表現方式。

兩位學者總結了與企業員工流動密切相關的八大深層志趣：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、咨詢輔導、人員及關系管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。兩位學者舉了這樣一個示例：一個天生具有創造性生產深層志趣的小孩，可能會偏愛編寫故事或戲文。在他的青少年時期，這種深層志趣可能會表現為對設計機械小玩藝的興趣，或者在課余致力于創辦高中體育類或文學類雜志。在他的成年時期，這種深層志趣甚至可能再次以喜愛故事的方式表現出來———推動他選擇拍攝電影之類的職業。

這種在不同時期表現為不同方式的深層志趣在心理底層驅使著職業的轉換，當企業提供的工作內容與任職者的深層志趣不一致時，員工就有可能對工作不滿意或不能全心全意地投入工作。這種情況下，員工往往會將不快歸因于自己的主管或者組織，甚至會懷疑自身與公司文化的匹配程度，這種不快的長久積累會導致滿意度的下降和離職的發生。此時的員工離職，與其說是離開了公司，不如說是拋棄了已經嘗試過的職業。只有在真正找到與深層志趣相吻合的職業時，員工才可能真正獲得工作的靈感。兩位教授通過大量的數據實證發現，對于知識型員工來說，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種職業可以讓人們得到持久的激情和滿足，這種滿足常常能轉化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免辭職。

3.從公司滿意到職業忠誠發現了深層志趣，并不等于要拋棄傳統提高員工滿意度的種種措施，相反，深層志趣的作用空間必須建立在員工已滿足于保健因素和激勵因素的基礎上。

雙因素的完善可以使員工獲得對公司和工作的滿意感，但并不一定會激發員工內心工作的激情。在滿意感基礎上，根據員工的志趣類型進行職業和工作的再設計，就可以激發工作的熱情，真正獲得工作的樂趣，從而形成長久的職業忠誠度。

三、深層志趣導向的職業忠誠度培育

1.樹立深層志趣的意識深層志趣隱藏在內心深處，對于大多說員工來說并沒有清楚的意識，他們人生的大部分時間可能是在努力完成別人期望或自認為擅長的事情。

蒂莫西·布爾特和詹姆斯·沃爾德盧普曾舉過一個實例：一位女士在大學里化學學的很不錯，大家都建議她去作一名醫生，她聽從了建議并很快成為一位有名的神經科醫師，但在她42歲時最終放棄了醫生這個職業，開了一家托兒所。兩位教授分析，這表明她有著上述八種深層志趣中的咨詢輔導（counselingandmentoring）和企業控制（enterprisecontrol，即掌控一個組織全面運行的愿望）兩種深層志趣。在回顧自己做醫生的經歷時，她好長時間都惋惜：“這些年我都浪費了”。由此可見，深層志趣的發現需要很長的時間成本和湮沒風險。因此，作為這一理念在企業內的實施前提，要通過培訓等手段讓公司上下對深層志趣有全面的認識，特別是要注意到深層志趣的挖掘決不只是人力資源部門的事情，更是各級管理者和員工本人的事情。

2.挖掘深層志趣從企業可實施的角度來講，挖掘深層志趣可以采用日常工作行為判定和行為事件訪談相結合的方式進行。日常工作行為判定要求直接主管在日常工作中關注員工的工作行為，有些員工在對待符合自身深層志趣的工作時會表現的興高采烈，對待另一些工作可能無精打采。

同樣，在日?？冃贤ㄟ^程中，通過與員工的對話，讓員工描述工作中真正感興趣的地方，可以發現深層志趣的線索。行為事件訪談法是進行行為挖掘的典型方法，讓員工講述自己在工作中真正有成就感的事件，通過外部專家的追問挖掘來確立員工的深層志趣。在實際的操作過程中，可以采用兩種方法相結合的方式進行，從而保證深層志趣的挖掘效果。由于深層志趣挖掘的技巧難度和高成本，其運用一般僅限于組織內的關鍵員工。

3.根據深層志趣進行工作再設計以深層志趣為導向進行工作的再設計對崗位職責管理提出了很高的彈性要求，從而減輕了職責調整所引發的組織震蕩。

工作再設計要求根據關鍵員工的志趣所在進行工作范圍的調整，例如對于志趣在數量分析的銷售代表，可以讓他與營銷經理和市場研究分析員一起工作，同時仍讓他繼續從事銷售工作；對一個志趣在于用語言和觀念來影響他人的工程師，可以讓他幫助營銷溝通人員設計用于銷售的宣傳材料或用戶手冊，同時仍保留他工程師的工作。特別是對于那些目前處于戰略性崗位的關鍵員工，根據志趣所在適當的進行工作范圍擴容，可以促進其工作的豐富度，增加其對職業和公司的忠誠度。

根據志趣進行工作范圍的調整后，再根據實際的工作需要，通過對實現志趣的能力提升培訓，又可以增加員工對公司的忠誠度。

參考文獻：

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