教研組長角色定位提高研究品質論文

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論文摘要：隨著新課程改革的不斷深入，教研組長在教育教學中的作用越來越重要。由于傳統的教研組長的角色與實際的教研要求還有差距。因此，立足教研實際，從知識管理的視野重新認識教研組長的角色，目的在于充分發揮教研組長的作用，使其在知識的產生、積累、共享、創新中發揮應有的作用，提高校本教研的研究品質。

論文關鍵詞：知識管理；教研組長；角色

1學校知識管理和知識主管概述

1．1學校知識管理

研究者對知識管理的理解，從不同的側面、不同的角度，有著不同的詮釋。如：

卡爾·弗拉保羅認為，知識管理是運用集體的智慧提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑。

薩拉維(Saravaryy)認為，知識管理是組織成員經由創造與使用共有知識的程序，包括知識的獲得、組織學習與知識的擴散。

卡爾·什維(KarlE．Sverby)認為，知識管理是利用組織的無形資產創造價值的藝術。

IBM公司認為，知識管理是對know—how知識(隱性知識)的管理、共享及應用，目的在于全面提升企業的生產力、應變力、工作職能及創造力。

從人們對知識管理的不同認識，我們可以得出一個共同點：知識管理強調對組織的知識生產、創新、交流、共享及應用，為企業帶來更好的效益。

也就是說，知識管理是對知識及知識過程的管理。盡管學校知識管理與企業的知識管理有著本質的不同，但還是有一些共同之處，那就是通過對組織的知識的積累、創新、共享和應用，來實現組織的目標即學校的教育目標。

1．2學校知識主管

CKO是“ChiefKnowledge0fficer”的縮寫，通常稱為“首席知識官”、“知識主管”。它是2O世紀90年代以來隨著知識管理的發展而在企業內部出現的一個新的高層管理職位，專門負責企業知識管理的規劃與實施。知識主管是由首席執行官(CEO)直接任命的，其主要任務是推進知識管理，營造一個學習、積累知識和共享信息的環境，促進知識集成、知識生產和知識共享的過程，達到為企業增值的目的。學校知識主管這一概念同樣也是從企業引入的，學校知識主管是指在知識管理中，通過學校搭建的知識共享平臺，挖掘知識、積累知識、創新知識和提升知識的共享活動，推進教師的專業化發展。

為了使知識主管更為有效地推進校本教研，學校知識主管可分為三層次：第一層，個人知識主管，也就是教師個人有意識、有目的地通過對知識的不斷學習、積累、創新、交流和分享的過程。第二層，教研組長兼知識主管，在教研組內組織活動，組織教師積累、分享成果。第三層，學校知識主管(CKO)。這三個層次既有聯系，又有區別，他們有各自不同的權限和職責。教師個人知識主管是學校知識管理的重要參與者，教研組長是負責組織教研活動，學校知識主管是基于學校層面的。此外，教研組長作為知識主管并不是一個行政領導的角色，不是只負責上傳下達，他在校本教研進程中起著特殊的重要作用。

2教研組長的角色定位存在的問題

在傳統等制的學校組織推崇的是剛性管理，組織結構層次分明，分工明確，便于監控等。權力集中于上層，下層自主性差，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放，上下層之問相距甚遠，不易溝通、交流，嚴重影響到教師能力的發揮和利用。因此，教研組長在這樣的組織中由于種種原因形成的角色定位與教研活動要求教研組長所扮演的角色相對照，顯得格格不入。

2．1學校組織信息傳達者

在我國，長期以來，教研組織并不被認為是學校中的一級行政組織，但又不是純粹搞教研活動，教研組不僅負責學期的教研活動計劃的安排與制定，組織集體備課、公開評課、聽課，還得參與處理教師競賽評比、教師進修、職稱評定、教師人際關系等事務，越來越多的帶有行政組織的特征?？墒牵萄薪M長即使在其職責范圍內的有些事情，也無權對教師的表現進行評價，如教師的評優評先，職務晉升。在這樣的背景下，教研組長潛意識地認為其主要職責之一就是負責傳達上級文件的有關精神，完成領導下達的任務，僅僅是起到了橋梁的作用。在傳統官本位思想的影響下，不少教研組長很看重這種管理者的角色，總想以管理者的身份試圖通過實施行政權力來影響教研活動，對教研活動中存在的問題做主觀的判斷或決定，而忽視了作為教研組長所應負的重要職責：組織引導教師們參與進來，集思廣益，共同分享成果等。久而久之使教研活動留于形式，教師對教研活動也失去了熱情。

2．2教研活動包辦者

由于學校特殊的校園文化，加上教研組長自身組織協調能力不強、理論素養不夠，或者是由于事務纏身，現今的教研活動中，不少教研組長把教研活動視為一種負擔，教研內容僅僅限于傳達文件、教育理論和政策，解答教材、重難點和考試范圍。教研活動過于形式化、模式化，教研組長在主持教研活動中，照本宣科，為了避免矛盾，無論是教研計劃的制定，還是教研活動質量分析，再到聽課、評課，完成總結，只需其他教師提供書面材料即可，自己一個人包辦完成，缺少與其他教師溝通、交流分享經驗。這樣在一定程度上剝奪了教師的發言和充分表達思想的機會，時間一長，教師也失去了發言的熱情，以致于集體研究的活動成了個人的研究活動，也使大部分教師失去了促進發展的機會。

3知識管理視角下教研組長角色重新定位

教研組長在校本教研中作為知識主管，根本的變化在于把過去完成任務式的自上而下的被動教研變成自中而上下的主動教研。教研組長作為各項研究活動中平等的首席，其職責是雙方、乃至多向的。知識主管的工作主要是支持性的工作，其主要任務是要了解學校的環境和學校本身的特點，理解學校內的知識需求，建立和營造一個能夠促進學習、積累知識和共享信息的環境，保證知識的創新、流動，促進知識的生成、生產和知識共享的過程等。因此，教研組長在校本教研過程中，應找準自己的角色定位，要努力使自己成為校本教研的設計師、咨詢專家、組織環境專家、促進者和引領者。

3．1教研活動的“設計師”

教研組長不能只是做上傳下達的橋梁，低估自己的能力，認為自己是一個“掛名”而已。教研組長似乎總能順利地將上級的精神傳達下來，其實這并不是事實的全部，雖然教師們都參加了教研活動，也記了筆記，但教研活動周而復始的沒有實效，其他教師排斥的心理也與日俱增，倘若教研組長只是召集其他教師來傳達上級部門的精神，完成領導交給的任務，對整個教研組織活動沒有任何設想，那么教研活動就會流于形式。教研組長一個很重要的角色是充當教研組織的“設計師”，要勇于擔當，為教研組的可持續發展“指點迷津”。教研組長本著共同發展的目的，要制定好教研計劃，以自己的獨到的見解圍繞教改課題精心設計和策劃好各類活動，活動有計劃、有目的、有步驟，不打無準備的仗，不搞形式主義。教研組長除了組織好說課、上課、聽課、評課等，他們通常還應該是知識目錄、知識基礎設施、知識交流機制、知識共享空間和知識積累的“設計者”。教師們通過組內的活動學習教育教學理論，交流分享教育教學技巧、方法；或者是學術研討活動的沙龍活動或教學反思。總之，教研組長要通過精心設計的各類活動，安排一些能促進經驗共享的事件或能使經驗顯性化的方案，讓教師從中不斷受益，交流分享成果，提升教育教學藝術，使教研活動有質的飛躍。

3．2學術領域的“咨詢專家”

教研組長要想成為專業領域的“咨詢專家”首先應成為學術領域的先行者，他們必須不斷引入新的有意義且符合知識管理理念的想法并對這些新想法進行培育，仔細地傾聽其他人的想法并為他們提供支持。平時要身先士卒，勇于探索，潛心鉆研，主動走在課程改革的最前沿，做好課改的“龍頭”。教研組長應有較好的學術功底，雖并不是什么都行，什么問題都能解決，但他有著比較寬廣的學術視野和素養，能為不同學科教師針對不同問題提供獨特的建議，成為組內教師的專業發展的支持者。其次要成為共同合作的典范。教研組長不具有行政職能，不是介于校長、教導主任和教師中間的一級行政干部。教研組長以較高的學術修養和教學水平贏得教師的認同，提倡教師的互助支援，避開上下級考評等的干擾，由教研包辦轉向教研的互助合作，充分發揮教研組長非行政力量的優勢，積極影響其他教師參與到教研活動中來。這將有利于教師摒棄“搞教研是專家和教研組長的事”的片面認識，充分發揮教師的主觀能動性，在合作交流中使不同的思維相互碰撞，從而不斷的閃現出教學靈感，激發出教育智慧。為教師了解多方面的信息，吸納同伴的經驗提供信息渠道，從而全面發展自己。

3．3教研組織環境專家

作為教研組長還要特別重視對組內隱性知識的管理，無論是計劃中安排的工作，還是偶然爭論，又或是意外的事件或過程，只要能夠促進知識的創造和交換，都要努力刺激并促進它們的發生。因此，教研組長也要是組織環境專家，說起來簡單，實際上卻包含著很多復雜的事情。首先是對空間進行設計，比如對教研組的辦公環境進行設計，使這個地方成為靜思的場所或是學習中心等，讓組內的老師們來到這個地方感到很親切，有一種“回家”的感覺。其次，教研組長作為教研組的“掌門人”，要眼觀六路，耳聽八方，以自己敏銳的眼光和果斷的決策做好各項協調工作。在工作中充分發揚民主，把那些擁有共同興趣但接觸很少的群體集合在一起，以便互相交換自己所掌握的知識，讓他們感悟到，教學不僅是完成學校交付的任務，也不僅是為了學生成長與發展的單向付出，它同時應該是教師自己生命價值的體現和自身發展與人生完美的結合。此外，教研組長還要從根本上重新設計測評系統，破除針對個人進行激勵的做法，鼓勵集體性的知識開發和共享，鼓勵教師從對知識共享的風險的逃避中解脫出來。為此教研組長要在組內創造良好的環境，用良好的氛圍感染人、影響人，強化校本教研的意識，增強校本教研的有效性