剖析后危機時代的人力資源管理特征

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摘要：金融危機造成“經濟增長速度趨緩，對就業的拉動能力減弱”的人力資源管理“后遺癥”。而后危機時代的人力資源管理由于經濟的回升回歸到“供不應求”、公平性的軌道，帶給人力資源管理可能的空間。文章指出，面對后危機時代的人力管理特點,如果能博弈到人力資源管理的主動權，將有利于企業經濟持續增長的可持續發展。

關鍵詞：后危機時代人力資源管理

1金融危機對人力資源管理的影響

美國次貸危機引發的金融危機，使涉及的企業不同程度出現產品滯銷、庫存產品縮水、資金回收困難、利潤下滑、市場份額減少的現象。危機余波剛性作用各級企業，對勞動密集型、出口型企業影響明顯，多數波及企業被迫倒閉或裁員。金融危機造成的是“經濟增長速度趨緩，對就業的拉動能力減弱”，除直接經濟損失外，更大隱患是危機帶來的人力資源管理“后遺癥”。

從人力資源勞資關系影響來看，企業暫緩招聘、裁員現象普遍、培訓凍結。金融危機造成人力資源供過于求的假象，企業出于對自身員工的保護，停止一切外界人力資源涌入本企業。金融危機中，企業出于壓力紛紛采取裁員減編等措施來節省人工成本，“沖動裁員”成為企業的家常便飯，非正常減員、只減不增、假期不復工、變相提前退休等形式被企業當作裁員借口，不完全統計金融危機中被裁人數是常年6倍以上，一些大型企業經多次裁員后再繼續裁員，所裁人數高達企業員工10%以上。金融危機帶給企業危害其實質是對企業成本預算持久戰，所以大部分企業為減少成本開支，開始凍結企業員工培訓，紛紛取消原計劃培訓工作，外出學習也暫緩，而內部必需的一些培訓也能壓就壓；從人力資源薪酬影響來看，企業效益下降、員工普遍降薪。金融危機期間，企業效益不可否認下降，特別是一些外貿企業，由于危機的波及，訂單大幅度下降，有些企業在2008年危機一年中幾乎是零訂單，經營業績也直線下滑，企業的生產能力嚴重富余，生產勞動力空閑。雖然部分企業并未通過裁員的形式來降低企業壓力，但是企業內部降薪情況較為普遍，有些企業出現了新老員工同比例底薪降低的現象。根據統計，金融危機中，我國企業員工的工資平均降幅14%。另外，企業降薪還體現在不加薪和減少差旅費，針對一部分員工采取凍結調薪的措施，實際上也達到了減薪的目的。在金融危機期間，全國企業員工在出差期間的差旅費報銷基本降低了78%左右，員工的工作難度加大，也影響了員工出差期間的工作積極性。

綜上所述，金融危機主要是對人力資源管理的勞資關系和薪酬產生影響。首先，如果企業內部的勞資關系發生重大變局，一方面嚴重傷害企業聲譽，外界對企業的可信度產生懷疑；另一方面嚴重影響企業內環境和諧穩定，員工將全部精力投入如何防止被裁而忽略業績。另外，如果企業人力資源只減不增，企業人力資源水平將嚴重失衡，人才無法滿足內部所有需求。其次，如果一味的降薪或不加薪，企業員工的工作積極性將嚴重下降，造成企業業績進一步下降。在困境中，企業走出危機的一條重要途徑應該是引導員工與企業“同舟共濟”，而如果通過改變勞資關系和降薪等方式來降低企業危機，只會將企業帶進危機的商業惡性循環，給人力資源管理留下嚴重“后遺癥”。

2后危機時代的人力資源管理特點評述

（一）經濟回歸回升態勢，帶給人力資源供不應求可能

根據國家信息中心和統計局報告，2009年末中國經濟走勢是一個震蕩的形式，但比較有規律。2010年，經濟走勢是穩步攀升的形式。在積極應對金融危機的政策影響下，后危機時代我國經濟回歸回升態勢，2009年上半年，我國國內生產總值同比增長7.1％，2010年上半年，我國國內生產總值同比增長突破10%。根據以上可以判斷，我國經濟最困難時期已經過去，接下來是經濟再度崛起的關鍵時期。

經濟崛起所帶來的是人力資源的再度熱門，人力資源需求直線增大，2010年年初，外出農民工的就業形勢已經得到好轉，16000萬的農民工只有不超過3%的未找到工作。危機中企業錄用而不聘用的數十萬應屆畢業生也開始逐步被聘用，2010年全國應屆畢業生就業問題將得到有效解決。而在招聘形式方面，由于經濟的復蘇，多數企業訂單增加，工作量增加，前期由于裁員導致企業人力嚴重不足，企業開始大量招聘，以滿足生產所需，而此時的招聘形式已經從原“企業挑員工”演變成“員工挑企業”的局面，人力資源供不應求形式較為明顯。

（二）人力資源薪酬趨向公平性，導致企業內部新的和諧出現

后危機時代我國企業員工已經走出低薪低酬的低谷，基本恢復到正常薪酬水平，企業員工薪酬得到公平性回報。據資料顯示，我國中小企業在以市場為導向的運作中，2009年下半年至2010年上半年一年當中，中小企業員工總收入均值達到12000元人民幣，一些金融企業、國企等大型企業均高于12000元，多數企業基本工資大多調整到降薪前水平或高于降薪前薪酬。另外企業員工因工出差的報銷比例同比增加，相對于危機中提高150個百分點，相對降薪前提高50個百分點，員工外差工作被激勵，對提高企業銷售業績有著直接作用。

應對危機時代留下的人力資源管理“后遺癥”，后危機時代企業開始出臺相關管理規則，針對危機時代的新老員工同比例底薪降低、不同工同薪等現象出臺細則，將員工工資與員工的工齡、業績、考核等多個指標相關，采用公平的薪酬計算公式進行薪酬評定，有效解決了危機時代企業員工不公平心理，有利于企業內部的和諧發展。

(三)人力資源培訓解凍，給企業創造可持續發展新空間

金融危機時，為了確保企業盈利能力和未來的競爭力，有些企業短期內凍結了整個企業的人力資源培訓，這種只“節流”而不“開源”的方式將企業作繭自縛于危機道路。后危機時代，企業績效逐步上升，成本預算走出“精打細算”的局面，企業也逐步開始解凍對人力資源培訓的凍結，積極支持員工培訓與發展規劃，充分利用機會進行人才升級，幫助員工制定未來的發展規劃，一些企業還開始要求員工必須參加一定時間的培訓，并將此作為員工個人及其主管考核的指標。

企業解凍人力資源培訓，一方面可以提高人均利潤使得“人均相對成本降低”，提高產品一次性合格率，使員工具備必要的技能，以未來承擔更重要的工作，達到人均產出增加的目的；另一方面在后危機時代進行人力資源培訓可以讓員工感覺企業在努力積極地應對困境，員工在心理上也得到慰藉，對企業增強信心，還可以保持工作場所士氣和提高長期生產率，從而促進企業的可持續發展。

3后危機時代人力資源管理對策

（一）優化員工招聘和選拔機制

“員工挑企業”的招聘形式最終并不適應企業的可持續發展，而后危機時代由于受危機時代的“后遺癥”影響，企業招聘變得“錯綜復雜”，一線員工嚴重不足、高層人才惡性競爭，造成了后危機時代人力資源成本的上漲。所以在后危機時代，我國企業需要優化員工招聘和選拔機制，以求降低用人成本。后危機時代的人才招聘應更加突出面向市場、面向競爭、面向世界的特點，堅持外來招聘和內部挖潛相結合的基本原則，通過市場機制調節人力資源的配置，完善聘用制和競爭上崗，力爭實現人盡其才、才盡其用。

（二）持續人力資源培訓

后危機時代企業要想在激烈的市場競爭中生存、發展，就需要對企業人力資源進一步進行培訓，以滿足人力資源中知識、資訊、科技綜合體等知識型人才的需求，左右人力資源管理的主動權。后危機時代的持續人力資源培訓除能提高企業員工素質，預測企業未來競爭潛力外，還能成為激勵和保留員工的一種重要方式。從某種意義上說，培訓為員工提供發展機會，能夠讓員工感受成就感和對企業產生歸宿感，這種成就感與歸宿感其實就是培訓投資的最大回報（激勵和保留員工）。企業在培訓過程中，應制定長期的人力資源規劃，提供各種各樣的培訓項目，培訓內容可以根據企業需求而相應設計，培訓項目應根據企業的前景與戰略、企業的發展階段、企業的行業特點、企業員工的素質水平與管理人員的發展水平來進行安排。

（三）構建動態薪酬體系

在市場經濟化和信息化條件下，靜態的薪酬體系留不住高技術人才，更滿足不了企業薪資激勵目標，所以要構建動態的薪資激勵模型，以便發揮薪資激勵作用。構建動態薪酬體系一是要考慮勞動市場稀缺人才的平均薪酬情況。如果勞動市場某稀缺人才薪酬較低，可定位“高薪”，以吸引人才進入本企業。反之市場某稀缺人才薪酬已經飽和，此時定為“均薪”，防止人才外流。二是考慮企業自身實力。當企業本身已經無法滿足市場高薪趨勢時，此時的薪酬定價應該根據實際狀況降低或聘用其他低薪人才完成。三是要考慮員工自身業績。如果員工自身業績較差，而企業一味的通過加薪來激勵是不可取，此時應采用降薪、辭退等方式來激勵員工。

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