人力資源管理創新走向以及組織構成

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管理的首要任務是對人的管理,通過對人的組織、指導和調節,去調動人的積極性。人力資源部門的出現和發展不過100多年的歷史,現代科學管理的思想系統化開始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科學管理原理》,泰勒的追隨者中,亨利·甘特指出“在所有的管理問題中,人是最重要的因素”;吉爾布里思夫婦的研究中強調,在應用科學管理原理時,必須先看到工人,并且要了解他們的個性和需要;而后來的霍桑試驗得出的結論表明,提高生產效率需要了解人的行為特別是集體行為,把人當作社會的人來管理;西蒙和布法利用現代數學促進了管理人性觀向理性經濟人的回歸。上個世紀70年代以后,人本主義的復興促進了以人為本管理哲學在實際中的運用,這些管理先驅的思想對整個人力資源管理的發展起到了推動作用,在組織實踐上開始出現人力資源管理部門的設置,在人力資源管理思想上也從單純的人事管理過渡到了人力資源管理和人力資本管理。

一、人力資源管理消亡可能性對其變革的激勵作用

管理的本質是人力資源管理,只要有人的地方就有人力資源開發和管理。新的世紀是經濟全球化、信息網絡化、智力資本化、知識經濟的興起、需求多樣化以及人的個性化的時代,在這個時代,企業面臨新的挑戰,人力資源管理部門也面臨許多新的問題,可以說人力資源管理部門正處于一個十字路口上,要么消亡,要么變革。進行組織結構的再造。人力資源管理的職責,在新的條件下發生了根本的改變,比如經濟全球化導致了組織員工流動性加快,智力資本化和知識經濟的興起對如何開發和利用組織員工的潛能提出了挑戰,而個性化時代的興起又對組織員工的培訓提出了更高的要求,傳統的人力資源管理部門的獲取、整合、獎酬、調控、開發五個職能將很難滿足這個時代的需要。

惠普公司的人力資源管理部門、惠普公司的價值體系稱為惠普之道,它強調信任員工,發展企業,主張企業取得的競爭性成功要建立在所有員工共同努力和整套制度基礎之上。因此惠普公司在創建后的二十年內一直沒有設立人事部門,關于人力資源管理部門設立的爭論直到今天還在進行,有些主管人員認為人力資源管理是各生產部門經理的工作,設立專門的人力資源管理部門將降低生產部門經理對于人力資源的關注,會導致由于人力資源管理部門和生產部門理念的不同而出現無法招聘、管理、培訓滿足部門需要的員工,降低公司的績效和盈利,破壞公司的價值體系。惠普公司吸引、保留和激勵員工不僅靠優厚的物質待遇,更重要的是靠向員工提供良好的提高、成長和發展機會,幫助每位員工制定他們滿意的、有針對性的職業生涯發展規劃。依靠科學的測評工具讓員工對自己有一個明確的認識,再結合公司內部需要制定人力資源規劃,從而給員工一個清晰的發展路徑。這些工作中部門經理的作用功不可沒,惠普公司的案例說明了人力資源部門所處的尷尬境地。

而組織現存的傳統人力資源管理部門由于成為一個高度專業化的部門而引起的弊端也同樣是人力資源管理部門消亡可能性的一個原因。這些弊端包括:(1)由于人力資源部門成為一個獨立的組織機構,具有自身的目標、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力資源部門和組織員工之間的交流和溝通減少,員工績效考核、薪資培訓甚至晉升職務方面存在部分的沖突。(2)部分組織在由傳統向現代的轉變過程中,從人事部門向人力資源部門轉換中,管理方式、目標設定換湯不換藥,沒有充分地理解員工的需求和目標約束,對員工之間存在的觀念、能力方面的差異不理解,傾向于采取“一視同仁”的管理理念,沒有制定符合現代管理要求的人力資源激勵和管理辦法,容易導致人力資源部門的工作計劃脫離公司的實際狀況,無法有效促進企業整體管理目標的實現。(3)由于現代企業員工眾多,人力資源部門作為一個單獨的組織機構無法對每一位員工的能力、潛力了解清楚,員工在組織內部處于被動的地位,“服從企業安排”將無法發揮員工的主動性、創造力和積極性,員工成為滿足于完成任務的機器人,是不符合現代企業面臨的激烈競爭環境要求的,因此,員工的人力資源管理參與成為促進組織績效改進的必由之路。

人力資源部門消除的可能性是對人力資源從業人員最大的威脅,也是最大的促進,按照現有人力資源部門的運作方式繼續下去,將無法達到人力資源管理的既定目標,變革具有必然性。組織是人力資源共同組合發生作用的場所和環境,即使取消了人力資源管理部門,行使人力資源管理職權的組織機構將仍然存在,或者將其職能合并到企業其他的部門中去,組織人力資源管理部門消亡的可能性對于部門的發展將會具有推動作用,促進人力資源部門的變革和組織結構再造。

二、人力資源管理變革的方向

組織人力資源變革方向可以從以下三個方面來定義:

(一)面向組織目標的變革

以組織目標為部門目標,分解組織目標到不同的部門。促進組織員工參與人力資源管理,改變被動的管理者狀態,充分發揮其能動性。組織短、中、長期階段性目標設定和分解與組織的策略甚至營運計劃結合起來,確保內部人力在素質與數量上,均能配合執行組織策略。

以人力資源部門自身的目標來說,在組織中,人員比策略或營運都重要,因為組織要靠與市場接觸的人員來判斷市場情況的變化,并根據這些判斷來制定組織策略,再將策略轉化為現實的組織營運。如果沒有標準的人力資源流程,組織的潛力發揮就成為一句空話。因此,人力資源部門的變革具有先導性,如果本部門的改革方向沒有完成,那就根本無法指導組織內部其他部門的變革,無法滿足組織從傳統的流程和組織結構向現代轉變的需要。

人力資源管理部門依據企業目標分解后的部門目標一般包括三項目標:首先是建立完整而準確的績效考評方式,深入地評價每位組織員工,根據目標分解確定個人的目標和任務以及相應的權利和利益,必須明確組織的良好運作首先得益于一個團結的能夠發揮積極性和創造力的員工隊伍,因此從招聘、考評、薪酬到晉升的制度安排必須透明,公正,做到人人知道自己將來的位置,知道怎樣努力可以達到將來的位置;其次是注重從組織內部晉升組織的管理領導人才,建立一個鑒別與培養各類領導人才的選拔制度,配合組織制定未來策略、保證組織策略執行連續性的需要;第三則是從多個領域儲備人才,充實領導人才儲備管道,健全組織接班計劃,現代人力資源流動性大大增強,人力資源的老化和更新速度也越來越快,除了組織領導管理人員自身的努力以外,我們國家組織面臨的人力資源斷層現象較為嚴重,多方儲備人才也是人力資源改革的方向之一。

(二)注重組織績效的改進

發展符合不同部門需要的績效考核方式,加強人力資源管理部門和員工的交流和溝通,將員工的工作績效和激勵報酬以及組織的目標實現程度掛鉤,依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。

這種方法通過測量與員工的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察業績,根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度,公司就控制或者聚焦于各種戰略計劃上,擔任從戰略計劃向員工指標轉換的方法應用最廣泛的是平衡記分卡方法。這種方法是哈佛大學教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton提出的,平衡計分卡在企業界導入獲得成功并逐漸發展,現在不僅是一種績效評估制度,而且是一種策略性管理制度。平衡計分卡以公司戰略為導向,依據公司價值鏈來分析各個價值增值過程并尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素,建立與之具有密切聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功。依靠這種方法將以前人力資源管理部門從事務性工作中解放出來,注重組織績效的改進,結合組織實施計算機和網絡化人力資源管理,更好地推動組織成功。

(三)成為關注組織戰略的商業伙伴

人力資源管理部門必須了解它所支持的組織戰略與經濟實際,必須關注組織實際、提供組織需要的產品和服務。

傳統的人力資源管理部門被動承擔著組織員工的招聘、培訓、開發等各種任務,接受上層領導和管理人員的直接指導和領導,作為一個改革方向,組織結構的變革將會分解人力資源管理部門的任務,而許多組織通過設定高層的人力資源總監(一般由組織副總擔任),來對人力資源和組織戰略的結合出謀劃策,協助組織自身的人力資源戰略發展規劃,幫助組織內部的中高層經理制定職業生涯發展規劃,可以說,只有人力資源管理部門成為組織戰略的商業伙伴才會完成這些任務,首先要有戰略思維,才可能有戰略行動。

人力資源部門與組織的戰略關系還包括與其他部門間形成的“合作伙伴”關系上,組織運作、財務成功、新產品設計期間的合作和資源支持、激勵都離不開人力資源部門的協調,這是不同于人力資源總監的職務目標的,從層次上說,這種合作的溝通和協調更多地是人力資源部門普通工作人員的目標,這也意味著人力資源部門擔任著從組織戰略向戰術的轉變中具體制度的制定,并保障各部門合作的順利實施。

人力資源要完成這兩個層次的和組織之間的戰略伙伴關系,就要轉變以前那種只負責人的管理的工作方法。人力資源部門參與決策首先要了解企業的整個狀況,包括企業使命、遠景、企業價值和商業目標,還要理解實現目標的實際意義;第二,要找出符合組織要求的給員工帶來最大優勢的人力資源管理方式并貫徹執行;第三,人力資源管理要轉變成本收益觀念,要如同商業運作那樣對公司的人力資源負責和珍惜,并不斷進行投資開發,同時要對那些不合格的人員做出合適的處理。

三、人力資源管理組織結構再造

人力資源管理部門的組織結構再造,可以從人員的配置、部門的合并或拆分和信息合作溝通的方式三個方面進行。不同組織面臨的組織結構改造也不相同,包括部門本身對人力資源的需求促進角色的轉換加強部門的職能、人力資源整體管理功能的拆分,部門經理和人力資源部門的信息合作加強聯系。通過改造將會促進人力資源管理的變革延續前述的三個方向,更好地為組織實現目標、增加盈利、穩定人力資源做出貢獻。

(一)滿足人力資源管理部門自身對人才的需求

從人力資源部門變革方向上,我們可以知道,現代組織人力資源管理部門從業人員所需要的知識越來越高,從組織戰略的制定到具體目標的設計,從財務管理知識到員工績效的考核的知識,還要具備從交際技巧表達能力到協調解決問題的能力,從運用統計技術到勞動法規的知識,甚至還要具有管理領導的能力,引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作。企業人力資源部門首先要搜尋能夠滿足以上要求的人才,引導組織人力資源部門的變革。

(二)人力資源管理部門整體管理功能的劃分

人力資源部門的整體管理部門的職責和功能一分為三:設立人力資源總監職務由組織副總兼任;與組織各部門經理共同執行招聘、考評、升遷等任務的職責;保留人事管理部門執行例行事務。人力資源總監的職責處于輔助組織人力資源管理職能的最高層,作用在于對組織內部門經理的指導和促進合作,負責整個組織的人力資源規劃、開發和管理,直接參與高層決策,給予組織領導者相關建議。因此人力資源總監既需要具備人力資源方面的專業知識,還必須掌握其他領域的知識,成為企業高層和基層員工的顧問或參謀。認為人力資源管理是組織和人事部門的事與最高決策者無關的看法是錯誤的,推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急,重構人力資源管理的理念和導入現代人力資源的管理制度需要高層領導的支持和全局角度的幫助。

組織內部各部門具有自身的局部利益這是一個現實,組織人力資源管理部門獨攬招聘、考評、升遷大權將不利于部門內部人員能力的充分發揮,只有和組織部門經理的合作才能合理地對組織內部人員的工作、收益、職業生涯做出合理的規劃,符合組織發展戰略的需要,認同組織共同的價值觀、經營理念和文化,真正做到事業留人。

人事管理部門是具體人事、勞資、培訓等事務的操作者,執行例行工作采取計算機和網絡化管理,如此可以合理區分傳統的人事行政管理和人力資源管理的工作范圍。人事管理部門的主要精力放在員工考勤、檔案、合同管理等事務性工作上,執行現有許多人力資源部門牽扯主要精力而又不得不執行的一些職能。

(三)人力資源部門和部門經理的信息合作加強聯系

從企業發展戰略到員工素質培養,從營造員工良好工作環境構建企業發展所需的企業文化到激勵員工、留住人才的激勵機制,人力資源部門和部門經理之間的信息交流和聯系需要制度和組織結構上的保證。在戰略層次上,組織人力資源總監將擔負與部門經理之間的信息溝通橋梁,通過定期和不定期的交談促進部門員工對于組織戰略實施和目標分解的認識;負責人事管理的人員將不涉及個人私利和隱私的信息和員工在組織內的表現同部門經理互相交流,促進員工對組織的忠誠度和長遠發展的信心。

人力資源管理在現代組織發展中具有重要地位,傳統的人力資源管理部門的管理面臨著無法滿足當今瞬息萬變的組織發展需要,人力資源管理部門面臨變革的需要,本文通過分析人力資源管理部門的變革方向和組織結構再造,給出了具體的變革方案,這個方案無法滿足所有組織變革的需要,但將推進人力資源管理部門工作更加符合現代組織發展需要。