企業革新中人力資源開發及管理

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企業變革中要進行行之有效地人力資源管理與開發。必須從以下幾方面入手。

一、徹底實現從人事管理到人力資源管理的職能轉變

企業的多元化變革，使企業領導者在人力資源管理觀念上發生了巨大變化，多數企業把“組織人事部”的部門名稱改為“人力資源部”，但這并不意味著工作性質的徹底轉變，觀念的轉變能夠促進工作職能的轉變，但職能的真正變化需要把人作為“資源”對待，在企業人力資源工作中對企業中最重要的資源—“人”進行合理有效地管理。

在一些老的國有大中型企業中，多年來，人事管理強調事而忽視人，只著眼于短期使用，不重視人的長遠開發，忽視個人的能動性、差異性，將人視為集體財產，只重囊括擁有，不重培養發展。在人員開發上缺乏投資力度，帶有隨意性、滯后性、且急功近利。人員易進不易出，或進出都不易，人才閑置、壓制現象較普遍。而且人事管理思想和方法片面，多為經驗型、粗放型。管理方式自上而下，強調權威與服從，領導權威主要建立在對職權的占有和使用上。人事部門封自身為權力型部門，視企業員工為管理對象。視人力資源管理為執行上級人事調配命令和例行人員安置，忽視了管理的主動性。人員培訓隨意指派，且只針對于少數人。激勵手段死板單一，無視員工積極性。而現代企業變革中，人力資源管理在組織中的戰略地位大大上升，管理職能由單個部門逐步擴大化、細分化，延伸到企業的各個部門，并且在各個環節上都發揮其重要作用。具體表現為：

（一）人力資源真正成為企業關注的戰略性資源。人力資源管理部門開始為企業戰略目標的實現提供規劃、人才保證，并承擔實施責任。人力資源管理在組織中的戰略地位被提到首位，并在組織結構完善上得到充分保證。如很多企業內部成立由企業主管領導負責的人力資源委員會，使高層經營者關注并參與企業人力資源管理活動。

（二）人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及全體員工的責任。過去人力資源管理僅僅是歸屬人事部的責任，現在企業高層經營者必須承擔對企業人力資源管理的全權責任，關注人力資源管理各種政策、制度的制定、實施與考核。目前現代企業中的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業職能部門的人力資源管理工作；二是高、中、基層領導者承擔履行的人力資源管理責任；三是員工實現自我發展與自我開發的人力資源活動。企業管理的一項根本任務就是如何推動、幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。

（三）人力資源管理由行政權力型轉向服務支持企業發展型。人力資源職能部門的權力逐步淡化，管理責任增加，員工自主管理的責任增加。人力資源職能部門的服務支持工作主要體現在以下新型職能中。如：對企業各個崗位進行工作分析；制定企業人力需求計劃及招募；對職工進行各項素質分析；引導及培訓員工；配置和使用員工；評價和考核員工；激勵員工積極性；保障企業內外信息傳遞和溝通；保障員工工作安全福利待遇等等。

（四）人力資源管理模式要適應并促進企業的變革與發展。由于目前企業變革速度很快，各類組織類型應運而生，如速度型組織、學習型組織、創新型組織等，人力資源管理模式必須要配合組織不斷的變革與創新，建立其特有的創新機制。在企業中引入新的團隊形式，將各種戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定企業認為最好的工作模式，用自我管理式團隊的組織結構促進企業的發展。

二、體現“以人為本”的管理思想

21世紀，人力資源管理的核心是通過各種管理手段使人力資本價值得以實現并使其價值增值，其實質就是對人才激勵和創新的過程，也就是體現“以人為本”的管理思想的過程。只有體現了“以人為本”的管理思想，才能使企業目標得以實現，企業變革中的人心才能穩定。體現“以人為本”的管理思想主要應注意以下問題：

（一）在企業變革中，要樹立“以人為本”的主導思想進行人力資源管理。重視人的能動性、差異性，將員工視為有價值的資源，根據不同的人進行不同的開發與管理，尤其對企業的骨干員工要長期投資和合理使用，敢于在人力資源開發上長期大量投資，培養企業核心人才，為企業進行人力資源儲備，使企業人力資源開發具有長期性。

（二）建立適度的員工流動機制，建立賽馬機制。做到工作能上能下、能進能出，督促員工在變革中完善自我，使員工各種素質有效提高，企業崗位與員工能力合理匹配，確立合理的崗位配置原則，做到任用資格與崗位一致；工作任務與崗位一致；發展潛力與崗位一致。。管理方法上強調科學性與藝術性相結合，領導方式上強調權威與民主相結合，注重發揮領導的人格影響力，鼓勵群體成員參與人力資源管理。

（三）創建科學的激勵方法和價值評價體系。企業變革過程中對人力資源管理要強調能力、態度、情感等多方面因素。完善工作績效評價系統，把職工能力和成果定性定量考核相結合；考核和晉升結合；強調能力與資歷結合，晉升的依據主要以能力考核和工作實績為主。人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了80%的價值，而數量卻在企業中僅占20%，同時也能帶動企業其他80%的人。注重形成企業的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現企業人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理中比較棘手的問題，其內容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、企業所需要的人才脫穎而出。并且應該通過價值評價體系的建立，合理滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，為職工提供多元的價值分配形式，包括權力、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。企業應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段，提高其終身就業能力。

三、在變革中合理有效地開發與管理人力資源21世紀，企業的核心是人才，企業變革的關鍵還是人才，因此企業無論進行什么樣的變革，如何進行人力資源的開發與管理都是企業變革中無法回避的重大問題。在企業變革時期，人力資源管理面臨著必須制定新的行為規范；必須執行新的工作程序；必須服從新的管理方法；必須接受新的薪酬待遇等新問題，因此員工之間的關系發生了變化；員工地位身份發生了變化；員工經濟利益發生了變化；員工與領導者關系發生了變化；員工與家人的關系也發生了變化等諸多特點，這就必然帶來新的管理問題，解決這些問題，需要從以下幾方面入手：

（一）使企業全體員工明確企業變革中加強人力資源管理的意義。如果員工不了解企業變革中進行人力資源管理的意義，面對一系列新問題，員工就會產生怨言，因此，企業在變革中的人力資源管理應把實現組織、員工、客戶三贏；使組織中骨干員工受益；留住并吸引高素質人才；最大范圍調動員工積極性；使變革產生的個人損失最小化等目的向全。體員工傳達，變革前做好宣傳與準備工作，裁員標準設定盡量具有激勵作用，力求穩妥地制定保護員工與客戶利益的工作方案，加強管理層與員工的溝通消除不滿情緒，努力調動員工的積極性，使員工加強能力培養，完善自我，提高心理承受力，對變革積極支持努力合作。

（二）在變革過程中，企業領導者要高度重視人力資源管理。企業高層次經營者、管理者要努力激發企業員工進行變革的愿望；帶動職能部門做好變革過程中人員配置方案；通過多方途徑讓員工了解變革原因；鼓勵員工參與制定變革的具體方案；制定合理的有激勵作用的變革辦法；盡最大努力保護員工利益不受損失；提供條件對員工進行變革后的培訓；利用團隊合作幫助員工消除緊張恐懼；安慰員工接受變革帶來的各類影響；通過溝通渠道尋找變革中存在的不足；情感疏導合理解決員工不滿不斷完善變革。

（三）完善企業文化，提升企業的凝聚力，建立團隊精神。現代企業新型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。因此企業在變革中必須建立團隊精神，才能保證變革的穩定性和向心力。

（四）培養誠信意識。企業變革過程中，員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力，流動是必然的。

關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。由于流動的加速，企業人力投資風險和給企業管理帶來的危機都不斷加大。領導與被領導之間的關系如果能以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則，并對員工進行誠信意識的培養，就能保證變革企業的風險降低的最小程度。

（五）加大培訓力度。變更中的企業必須結合企業戰略目標，制定員工的近期和長遠培訓規劃，培訓目的逐步復合化，不斷適應形勢推進企業發展。培訓內容逐步細分化，使管理者的培訓內容與時俱進；科技工作者的培訓內容與世界高科技接軌；生產操作者的培訓內容適應企業需要。開展多種多樣的培訓，使員工在做中學，在學中做，真正實現從“要我學”到“我要學”的轉變。使企業能夠根據企業戰略發展目標儲備一定數量的知識型人才，包括企業急需的各種管理人員和生產操作人員。

總之，在企業變革中，人力資源管理是難題也是重中之重，只有做好人力資源的開發與管理工作，作到人盡其才、才盡其用，企業才能在激烈的變革中明確自身的核心競爭能力，處理好歷史與現實；當期薪酬與長期回報；企業老人與入廠新人；股東中高層與基層；公司內部與外部關系等人力資源管理的諸多矛盾，實現企業變革目標，為企業發展壯大提供人才保證。