內部營銷和人力資源管理結合探索

導語：內部營銷和人力資源管理結合探索一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著市場競爭的不斷加劇，能否提高顧客滿意度和忠誠度成為企業實現盈利和獲得成長的關鍵點。服務利潤鏈理論認為，提高員工滿意度會增強顧客滿意度和忠誠度，最終會提高企業利潤及盈利能力o[13而內部營銷強調將員工視為顧客加以善待，意在使員工滿意，因此，做好內部營銷對實現顧客滿意和提高企業績效具有重要意義。

一、內部營銷理論

(一)內部營銷的涵義

20世紀80年代，歐美國家的學者在對服務營銷的研究過程中，提出了不同的內部營銷概念，隨著內部營銷實踐與理論的不斷發展和創新，內部營銷的涵義也在不斷演變，日趨豐富和完善?？傮w來看，內部營銷涵義的演變主要經歷了以下三個階段：第一階段，以員工就是顧客的觀點來定義內部營銷。其主要觀點是將員工視為內部顧客，強調員工激勵與員工滿意。持該觀點的學者認為，由于員工是提高服務質量的關鍵因素，為了提高服務質量，企業需要激勵員工并使員工滿意，而把員工當作顧客一樣對待是提高員工滿意度的有效方法。Sasser和Arbeit(1976)最先主張企業應將員工當作顧客，認為員工是服務企業的重要市場。Berry(1981)首次使用“內部營銷”一詞并將其定義為：“內部營銷是把雇員當作顧客，把工作當作產品，在滿足內部員工需要的同時實現企業目標”。[3第二階段，顧客導向的內部營銷概念。在對內部營銷的研究中，有些學者意識到只關注內部市場會導致“營銷近視癥”，指出內部營銷的目的是培養員工具有顧客導向和服務意識以實現顧客滿意，內部營銷是為外部營銷服務的，從而將內部營銷和外部營銷有機地聯系起來。芬蘭著名的服務營銷學者Gronroos(1981)認為，在交互營銷中，一線員工不但可以通過與顧客的直接接觸來影響消費者當前與未來的購買行為，還可以向消費者進行營銷活動以提高企業的市場份額，因此，企業僅使員工完成本職工作是遠遠不夠的，還要激勵員工，使他們具有顧客導向觀念和主動銷售意識，成為兼職營銷人員。第三階段，內部營銷是促進企業戰略實施與變革管理的工具。一些學者在研究中發現內部營銷具有多職能整合功能和降低組織變革阻力的作用，提出應將內部營銷作為一種管理工具使用以實現組織的戰略目標。Classman和Mcafee(1992)[53指出了內部營銷在整合人力資源職能和營銷中所發揮的作用。Rafiq和Ahmed(1993)認為，內部營銷是克服組織變革障礙，引導、整合員工去有效執行公司戰略的有計劃的努力。、從內部營銷涵義的演變來看，內部營銷的關注點從集中于企業內部員工身上，轉向將員工與外部顧客及企業戰略的實施結合起來，站在組織全局的高度對內部員工進行系統的管理。內部營銷目的也從局限于員工滿意轉向追求在員工滿意的基礎上來實現顧客滿意和企業戰略，目光顯得更為長遠，思路更為清晰，對員工、顧客和企業之間的關系有了新的認識，有利于企業長期穩定的發展。

(二)內部營銷工具

除了對內部營銷涵義進行深入研究外，為了解決企業如何開展內部營銷的問題，國外學者在對內部營銷的研究過程中，還提出了許多內部營銷工具。這些工具雖然多種多樣，但是，大致可以分為以下兩大類：

一是在企業內部營銷中使用市場營銷和服務營銷的相關工具。許多國外學者受到運用于外部顧客市場的市場營銷技術和方法的啟發，將市場細分、營銷組合等營銷工具引入內部人員管理中，強調對企業的內部市場進行營銷管理。Berry(1981)提出將員工當作顧客，在企業內部運用營銷技術來使雇員滿意。Flipo(1986)建議在內部營銷中使用市場營銷組合來解決內部員工市場的相關問題，Piercy和Morgan(1990)提出了企業內部營銷組合框架。Colins，Brett和Payne(1991)討論了內部市場的細分、市場戰略和營銷組合等問題。Rafiq和Ahmed(2002)¨。。則開發了一套服務營銷組合工具，包含產品、價格、促銷、分銷、有形展示、過程和人，他們認為這套工具的使用能使企業各部門之間進行更好的協作。Ballantyne(2000)…將關系營銷方法引入了內部營銷中。通過對以上文獻的回顧可以看出，在內部營銷活動中，市場營銷技術和手段被不少學者建議作為內部營銷工具來使用。

二是將人力資源管理工具運用于內部營銷中。有些學者則認為，在開展內部營銷的過程中，企業可以運用人力資源管理工具來實現特定的內部營銷目的。Winter(1985)認為，內部營銷是為實現組織目標，培訓、激勵和調整員工的過程。l1JGronroos(1990)提出，內部營銷實施的工具包括招聘工作的支持、培訓員工、參與式管理、授權和信息溝通，通過在內部營銷中運用這些人力資源管理工具，使員工具有顧客導向意識和主動銷售意識，從而使企業能在顧客滿意的基礎上來增加利潤。Zeithaml和Bitner(2008)H認為，如果企業要成功實現以顧客為導向的服務承諾，就需要進行人力資源決策和制定人力資源戰略。企業必須要雇用合適的人員，培訓和授權給員工、衡量內部服務質量和留住最好的員工，這樣才能組建一支以顧客為導向、以服務為理念的員工隊伍，實現內部營銷的基本目標。從這些學者所提出的使用工具來看，內部營銷工具側重于招聘、培訓、授權、激勵和溝通等人力資源管理手段。

(三)內部營銷的理論依據

服務營銷三角形理論和服務利潤鏈理論是企業開展內部營銷的理論依據，這兩種理論分別從不同角度說明了企業進行內部營銷的重要性和必要性。

1．服務營銷三角形理論

Gronroos在對服務營銷研究的過程中，提出了服務營銷三角形理論，如圖1所示。該理論認為，服務營銷由外部營銷、交互營銷和內部營銷三個部分共同構成，三者為實現服務的有效設計與順利傳遞必須緊密配合，以構建忠誠的顧客關系。其中，外部營銷是企業向顧客做出與服務有關的承諾的各種活動，包括服務產品、服務定價、服務渠道、服務整合傳播、服務流程、服務人員、有形展示等。企業通過外部營銷向顧客表明企業將以某種價格、通過某種分銷渠道向顧客提供特定的服務產品，這些承諾設定了顧客的期望。交互營銷是服務人員與顧客在接觸的過程中相互影響、相互作用的過程。在交互營銷中，員工成為市場營銷者，要求具有服務意識和主動銷售的意識，能為顧客提供優質服務，向顧客兌現承諾，與顧客保持長久的關系。而員工能否兌現承諾取決于員工的服務意愿和服務能力。為了使員工樹立正確的觀念和擁有必備的技能，能夠向顧客提供相應的服務來兌現企業的承諾，企業必須向員工進行內部營銷。服務營銷三角形理論表明了內部營銷是外部營銷與交互營銷成功的前提條件，揭示了企業在開展外部營銷之前要先進行內部營銷。

2．月艮務利潤鏈理論

赫斯克特、薩塞和施萊辛格等5位哈佛商學院教授提出了服務利潤鏈理論，展示了一個簡潔而無比明了的增加服務企業利潤的方法。如圖2所示，服務利潤鏈表明：如果企業能為員工提供良好的內部服務質量，員工滿意度會提高，對企業滿意的員工會向顧客提供更多的服務價值，服務價值的增加會贏得更多的顧客滿意和提高顧客忠誠度，最終會提高企業的利潤和增強企業的獲利能力。簡而言之，服務利潤鏈說明了員工的滿意會帶來更多滿意的顧客，最終會給企業帶來更多的利潤，這已經被國外一些企業的實踐所證實，同時，國外的一些研究也證明了員工滿意與顧客滿意之間存在著正相關關系。服務利潤鏈理論表明了這樣一種邏輯思路：企業的利潤增長和獲利能力增強來源于顧客滿意度和忠誠度的提高，而顧客滿意度和忠誠度的提高又來自于顧客感受到所獲得的服務價值，服務價值的創造與提供來自于滿意、生產率高的企業內部服務人員，員工滿意程度則取決于企業對員工所提供的內部服務質量。而內部營銷可以通過提高內部服務質量來讓員工滿意，并通過一系列的傳導機制最終實現企業利潤增長與能力提升。該理論揭示出，員工是企業提高利潤、增強企業獲利能力的關鍵所在，為了提高員工的滿意度，企業很有必要開展內部營銷。

二、人力資源管理

人力資源管理作為一種重要的管理職能，是在人力資源規劃的基礎上，通過使用招聘、選拔、培訓、評估等一系列手段，來填充組織結構中的相應職位，使人力資源充分發揮潛力，以便獲得良好的工作績效來實現組織的目標。目前，人力資源管理已經成為組織中一個重要的戰略工具，許多研究表明，組織可以通過人力資源管理建立競爭優勢。人力資源管理主要包括以下內容：

第一，人力資源配置。人力資源配置是合理分配人力資源，使之與組織機構中的職位實現有效結合的過程。進行人力資源配置，應該在人力資源規劃的基礎上，通過招聘來吸引適當的人選，然后再從中選拔出有能力的人員配備到合適的職位上。其中，人力資源規劃是指為使組織的人力資源供需達到平衡狀況而在需要的時間為適當的職位配備一定數量和類型的人員的過程。招聘是指企業從內外部來吸引適當的人選。選拔是為確保職位得到最合適的人員而對候選人進行甄別與篩選的一系列活動。

第二，人力資源提升。為了提高個人工作績效和組織績效，組織還必須對錄用的人員進行引導和提升。人力資源的提升途徑主要是從組織層面對員工進行培訓和從個人層面開展自主式學習，培訓主要有知識講授、崗前教育和能力培養等方法，自主式學習主要包括自主學習、問題導向型學習和終身學習等類型。

第三，人力資源評估。在員工工作一段時間后，組織還需要對員工的績效進行評估。人力資源績效指標是績效評估成功的關鍵，比較常用的指標體系主要是關鍵績效指標和平衡計分卡的指標體系。其中，關鍵績效指標(KeyPerformanceIndex，KIP)是指通過對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉而形成的一系列績效考核指標體系。

KIP指標主要有數量、質量、成本與時限等四種類型的指標，關鍵績效指標由于抓住了對實現組織戰略起決定性作用的關鍵要素，能反映出考核對象的本質特征與行為，從而有助于提高績效考核的效率，為組織戰略目標的實現提供保障。而平衡計分卡(BalancedScorecard，BSC)是由美國的羅伯特•s•卡普蘭和戴維•P•諾頓于1992年提出的關于績效評估指標的思想和方法。平衡計分卡的指標不但包含了財務指標，還引入了顧客滿意度、內部業務流程、組織學習與創新等方面的指標，改變了傳統績效評估中以財務指標為主的狀況，強調了非財務指標的重要性，使績效指標體系能全面反映影響組織戰略實現的重要因素。人力資源績效評估不僅要求設計一系列的評估指標，還必須構建人力資源評價體系，這一體系包括了評價的目的、內容、方法、評定人、評價的時間等要素。

三、內部營銷與人力資源管理的整合模型

從上述內部營銷文獻的回顧來看，企業在開展內部營銷活動時，使用的內部營銷工具主要有以下兩種：一是使用類營銷工具。亦即企業將員工看作內部顧客，將針對外部顧客所使用的一整套營銷技術和手段作為內部營銷工具來運用。內部營銷是將企業外部營銷的理念、技術和方法用于企業內部的管理過程中。具體來看，在內部營銷中運用類營銷工具時，企業先對內部員工進行市場調研，然后，運用STP戰略對所有員工進行市場細分、內部定位，再運用市場營銷組合來滿足不同內部目標市場的需求，使員工滿意。二是運用人力資源管理工具。這類工具在內部營銷中運用時，企業主要通過雇用合適的人員，對這些人員進行培訓、激勵和授權，以及提供員工服務傳遞中所需的設備、技術和管理支持等來使員工有能力并愿意提供優質的服務，使企業能夠兌現其服務承諾。基于這兩類內部營銷工具、服務利潤鏈理論，以及人力資源管理的內容與手段，構建了一個內部營銷與人力資源管理的整合模型，如圖3。

如圖3所示，該模型說明，企業通過運用有效的內部營銷工具，可以提高員工滿意度、忠誠度和生產率，進而可以增強顧客滿意度和忠誠度，最終會導致企業利潤的增加和企業獲利能力的增強。在內部營銷與人力資源管理的整合模型中，內部營銷工具包括類營銷工具和人力資源管理工具，它綜合了類營銷工具和人力資源管理工具的優勢，將這兩種工具融為一體，以便更好地實現員工滿意的目標。在開展內部營銷時，企業先使用類營銷工具中的市場調研和STP戰略，然后，再針對不同的內部市場制定相應的人力資源組合，也就是針對各類員工群體的需求偏好來設計不同的培訓項目、激勵方式、授權和信息溝通等人力資源組合。由于這種人力資源組合是在市場調研和市場細分基礎上制定的，分考慮到了員工的不同需求偏好，該組合的有效實施可以更好地滿足員工的需求，因此，類營銷工具和人力資源管理工具的綜合使用更容易使員工感到滿意。

四、內部營銷工具在企業中的運用

從內部營銷與人力資源管理整合模型來看，提高員工滿意度是增強顧客忠誠和提高企業績效的前提和重點，如何提高員工滿意度就成為內部營銷中要解決的關鍵問題，而內部營銷工具的運用對于提高員工滿意度起著重要的作用，以下將對內部營銷工具的運用進行具體的分析。

(一)引入市場營銷觀念，改變管理思想和方式

市場營銷觀念是指導企業開展營銷活動的基本管理思想，它的核心主要是如何處理本企業和其他利益攸關者之間的關系。由于企業的營銷行為主要取決于營銷觀念，故營銷觀念對企業的成功起到至關重要的作用。與營銷觀念相關的內部營銷，是指在企業內部傳播市場導向觀念，市場導向包括外部市場導向與內部市場導向。國外一些優秀的企業意識到營銷觀念對企業發展的重要性，率先將市場營銷觀念引入企業內部管理中，把這種觀念運用到企業與員工關系的處理上，把員工當作企業內部的顧客，重視員工需求，通過滿足員工需求來增進員工的滿意度，使員工能夠主動、積極地向顧客傳遞優質的服務，從而實現顧客滿意，最終增強企業市場競爭力。市場營銷觀念的引入，使企業對組織與員工的關系有了新的認識，突出了員工的重要性。企業要有效地貫徹內部營銷觀念，就必須改變管理員工的思想和方式。傳統的員工管理屬于剛性管理，企業忽視了員工個性，把員工看作“經濟人”，以規章制度為主，使用制度約束、紀律監督和嚴厲懲罰等方式，_2對員工進行標準化的管理，這種管理的思想和方式與內部營銷觀念是背道而馳的。內部營銷的觀念是企業要把員工當作顧客般地對待，使員工滿意，這就要求企業擯棄剛性管理，對員工進行柔性管理。柔性管理強調以人為中心，重視員工，它是在了解員工心理需求和行為特征的基礎上，靈活地運用各種非強制性的管理方式，對員工進行人性化的管理，以滿足員工需求，提高員工士氣，進而使員工自覺自愿地實現企業目標。企業對員工進行柔性管理，有助于促使內部營銷觀念得到有效的貫徹落實。

(二)運用市場調研工具，掌握員工需求狀況

企業開展內部營銷，要把員工當作顧客加以善待，使員工滿意，就必須了解員工的需求，這就需要使用市場調研工具。內部顧客研究是必不可少的，是內部營銷能夠深入員工內心的關鍵，是內部營銷“起而行”的實際關鍵階段。企業對員工進行調查研究，既能體現出企業對員工的重視和關心，也能了解到員工情感和需求的情況。隨著經濟水平的提高和信息技術的廣泛應用，人們的思想觀念、行為方式發生了巨大的變化，人們的需求呈現出多樣性、個性化的特點，同時這種需求又在快速、頻繁地發生變化。企業只有及時準確地掌握員工的需求信息，采取的措施才有針對性，才能更好地滿足員工的需求。企業應該借用外部市場調查的各種方法，對員工展開調查，企業可以采取現場觀察、小組座談、會議、設立意見箱、網上交流等方式來了解員工素質、員工生產力、員工士氣、員工滿意度等情況?？傊?，企業唯有運用市場調研工具，廣泛深入地對員工的相關情況進行調查，準確地了解員工的需求，才能有效地實施內部營銷的相關活動?？梢哉f，內部市場調研是進行市場細分的前提，也是企業制定人力資源組合的重要依據。

(三)使用市場細分工具，實施差異性營銷戰略

市場細分的理論依據是顧客需求偏好存在差異性，同樣，企業中員工的需求是有差異的，將市場細分這一營銷工具引入內部營銷中是必要的，同時也是很重要的。通過市場細分，企業將所有的員工劃分為不同的員工群體，這樣才能根據不同市場的需求特點采取差異性營銷戰略，有效地提升人力資源管理的效果。在傳統的人力資源管理中，企業對人力資源的投入雖然在不斷增加，但是，所取得的人力資源管理效果與預期相距較遠，其原因何在?可以說，一個重要的原因是在人力資源管理過程中忽視了員工的個體差異性，沒有針對員工的需求開展培訓、激勵和溝通。因此，企業要對員工進行細分，根據員工不同的需求、能力及情感特征等將其分為不同的群體，然后對不同的細分群體采用有針對性的措施以提高員工的滿意度和管理效用。在對內部市場進行細分時，企業可以借鑒外部顧客市場細分的做法，采用人口變量、地理變量、心理變量和行為變量等細分依據把內部市場劃分為不同的細分市場。通常企業使用年齡、性別、受教育程度、職位等人口變量對內部市場進行細分，操作起來比較簡便，但是，由于員工對企業的奉獻程度主要取決于員工的動機、情緒、實際工作行為，因此，在對內部市場進行細分時，應該側重于以心理變量或行為變量作為細分依據來劃分內部市場，然后再對不同的內部員工市場實施差異性營銷戰略，采用不同的培訓、激勵、授權和溝通等人力資源組合來滿足員工需求，以提高人力資源管理的有效性。

(四)運用人力資源組合，增進員工滿意度

在開展內部營銷的過程中，企業先使用類營銷工具，對員工進行了市場調研和市場細分，在此基礎上，還應該運用人力資源工具，針對不同的內部目標市場制定不同的人力資源組合，以提高人力資源管理的效果，增進員工滿意度。內部營銷與人力資源管理本身存在著密切的聯系。人力資源管理的目的是使員工積極主動地干好工作，提高工作績效，從而實現企業的目標。而內部營銷的基本思想是把員工視為內部顧客，對員工進行營銷，在使員工滿意的基礎上來實現顧客滿意，最終提高企業績效。由此看來，人力資源管理和內部營銷的對象和最終目標是一致的，兩者的管理對象都是員工，最終目標都是為了提高企業績效，因此，內部營銷與人力資源管理之間是可以相互借鑒，相互融合的。在開展內部營銷的過程中，企業不但可以借助于招聘、培訓、溝通、激勵、授權等人力資源管理工具，而且應該將這些分散的管理工具整合為一體，根據不同內部目標市場的需求偏好來制定不同的人力資源組合并加以實施。

人力資源組合是企業對聘用、選拔、培訓、溝通、激勵、授權等手段的編配和綜合運用。當企業中出現空缺職位時，應按照所制定的人力資源規劃，通過內部招聘或者外部招聘來獲得候選者，然后再按一定的程序選拔出最好的候選人，并安排到合適的職位上。要建立和維持一支以顧客為導向的員工隊伍，企業就必須對錄用的人員進行培訓和開發，充分挖掘人力資源的潛力，從而確保顧客滿意。如果企業要留住優秀的員工，就需要采取合理獎勵措施，尤其是要重視獎勵那些能增加顧客滿意的員工?？傊?，了引導和促使員工成功地實現顧客導向的企業承諾，企業應該針對不同的內部目標市場的需求特點，有針對性地選擇招聘、培訓、激勵等手段，設計出不同的人力資源組合，以提高員工的滿意度。