醫院人力資源激勵偏差及對策

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一、對人力資源管理中激勵機制的解構

結合筆者的工作體會，以下從兩個方面來對激勵機制進行解構：

（一）激勵機制設計所遵循的理論框架。作為內容型激勵計劃的主要理論框架———馬斯洛的“需求層次理論”，在很大程度幫助了激勵設計主體合理選擇激勵內容。該“需求層次理論”是建立在兩大假設基礎之上的，即H1：人的需求具有非飽和性；H2：人只有在滿足了所在層次的需要，才會產生更高一級需要。在此假設條件下，人從低級需要到高級需要分別是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要。本文的考察對象為醫院中的專業技術人員，他們大多處于“情感的需要”到“自我價值實現需要”之間。從而，這就為糾正激勵計劃偏差提供了理論視野。

（二）激勵機制設計所遵循的原則導向。公立醫院隨著內在機制、體制的變革，成為了兼具經濟效益和社會效益目標為一體的組織。在這種組織類型下仍保留著傳統事業單位的文化痕跡，即追求內部“和諧”。然而，這種和諧在某種意義上便是“論資排輩”和“平均主義下的大鍋飯”。這樣以來，便使得在激勵計劃的制訂下未能遵循激勵兼容原則。在醫院黨委、人力資源部門的共同策劃下，激勵計劃反映在績效獎金的發放上仍存在著違背“按勞分配”的地方。因此，在強化內部競爭激勵的同時，還應在激勵計劃的公平性上下工夫。

二、解構基礎上的激勵計劃偏差分析

在上述解構基礎上，醫院激勵計劃偏差可從以下三個方面進行分析：

（一）激勵計劃的目的偏差。不難理解，現階段醫院激勵計劃偏差屬于系統性偏差，它首先發端于激勵計劃制訂者的主觀意識偏差。不可否認，激勵計劃制訂者在面對這項工作時，一定是朝向鼓勵先進、鞭策后進的目標而進發的。然而，在傳統的薪酬體制安排下，他們卻未能跳出“和諧”的禁錮，在建立分層化的績效獎金制度時沒有充分考慮與勞動貢獻對等獎勵的要求。另外，專業技術人員還有尊重的需要和自我實現的需要，這種基于精神層面需要并沒有被激勵計劃制訂者所重視。

（二）激勵計劃的手段偏差。這里著重來考察績效獎金問題，績效獎金的發放需要建立在科學、合理的績效考核活動之上，而在當前卻因諸多技術問題存在著挑戰。首先，各個科室的專業技術人員在工作特征上存在差異。其次，諸多醫院采取的兩級考核措施，即醫院考核部門、部門考核內部醫生的做法，在很大程度上存在著人為因素干擾，而難以形成切實的激勵效果。

（三）激勵計劃的結果偏差。所謂激勵計劃的結果偏差，則是指向激勵效果的評價問題。筆者發現，醫院建立了激勵計劃效果的反饋通道，但在認真研究這些問題和解決問題的力度上明顯不夠，或者說存在著實質的情況。這樣一來，將可能導致醫院部分專業技術人員采取“非暴力不合作”的工作態度來對待崗位職責，其后果是不堪設想的。

三、對策構建

根據上文所述并在分析基礎上，解決激勵計劃偏差的對策可從以下四個方面來構建：

（一）深化對激勵計劃偏差問題的認識。醫院黨委和人力資源管理部門，應深化對激勵計劃偏差問題的認識。認識的邏輯路徑包括：專業技術人員的需求特點，這里可根據職稱結構、年齡結構進行分層認識；績效考核實施辦法中的不妥之處，以及激勵計劃偏差信息的反饋機制等方面。筆者建議，應通過問卷的調查、部門調研、個別交談的形式來進行問題認識。為了提高效率，醫院可在網頁上設計出問卷調查的對話窗口，由專業技術人員根據自己情況進行選擇。

（二）拓寬激勵計劃的內容設計和實施。拓展激勵計劃的內容設計和實施在于，需要關注專業技術人員在精神層面的需要。隨著近年來社會上醫鬧事件的陸續發生，使得醫生在職業上逐漸缺少成就感，甚至還有些許的不安全感。針對這一實施，還應在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要上下工夫。這里還須指出，“安全的需要”應理解為心理安全的需要，對此應在心理干預和醫院組織文化建設下來實施。針對自我價值實現的需要，則可以設計出針對專業技術人員的學歷提升計劃和進修計劃。

（三）改善績效考核中信息不對稱問題。醫院在實施激勵活動時的主要內容，便是發放績效獎金。實踐表明，績效獎金在數量上占他們總收入的絕大部分份額。因此，專業技術人員對于績效獎金發放的公平性極為敏感。為此，針對不同科室的工作特點，醫院人力資源部門應在降低信息不對稱現象的影響上下工夫。

（四）完善激勵計劃實施效果反饋機制。完善激勵計劃實施效果的反饋機制是十分重要的，這不僅為糾正激勵計劃偏差提供了現實保障，也在疏導醫院專業技術人員的情緒上起到了重要作用。這里需要完善的地方便是，反饋通道的搭建應基于互聯網平臺，以及人力資源管理部門應對反饋信息做出及時回應。

四、今后激勵計劃工作中還應重視的問題

受到業內競爭的影響，專業技術人員幾乎都有不斷提高自身業務水平的主動性。然而，在個體意識的作用下，他們往往存在著團隊合作意識弱的現狀。針對這一缺失，在構建績效管理模式時需要重視以下兩個方面的問題。

（一）建立科室績效考核制度。根據目前規定，須將績效工資的30%作為年終考核。這一制度的實施，須在針對“個人工作績效和科室工作績效”的共同考核之中。前者是績效考核的本質，意在激勵個人的工作主動性、積極性。但是在大量需要團隊合作的工作下，這種考核難以滿足激勵兼容原則的要求。因此，還應建立以部門、科室為單位的團隊考核機制。醫院管理者可以根據物理元理論設計出可以量化的指標，通過一系列的反饋渠道來對各科室打分。作為年終發放余下30%績效工資的依據之一。

（二）建立同行業務互評制度。建立同行業務互評制度在于，增強余下30%績效工資發放的透明度和公正度。與此同時，該制度的建立還為醫院管理者實施精神激勵奠定了前提。在同行業務互平中取得高分的技術人員，將有機會獲得事業單位年終考核的優秀證書（這將有助于相關人員職稱的評定）；并且，醫院在開展爭先創優活動時，還能在儀式性活動上對先進工作者給予表彰。

五、小結

本文通過對激勵機制理論的解構，以及對當前激勵計劃偏差的分析，對策可圍繞著：深化對激勵計劃偏差問題的認識、拓寬激勵計劃的內容設計和實施、改善績效考核中信息不對稱問題、完善激勵計劃實施效果反饋機制等四個方面來展開構建。具體而言，應通過問卷的調查、部門調研、個別交談的形式來進行問題認識；還應在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要上下工夫；針對不同科室的工作特點，醫院人力資源部門應在降低信息不對稱現象的影響上下工夫；反饋通道的搭建應基于互聯網平臺，以及人力資源管理部門應對反饋信息做出及時回應。

作者：楊陽工作單位：鄭州大學第一附屬醫院