漫談公務員的職業生涯前景規劃及對策

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基層公務員通常是指任職于縣處級以下機關事業單位或其他公共部門非領導職務的工作人員。他們為社會做出諸多貢獻，然而長期以來，嚴格的科層制組織結構使得他們的職業發展通道極為有限。同時，目前很多基層單位由于隸屬關系、管理體制等錯綜復雜的原因，其工作人員體制內流動的機會也十分渺茫。這些因素構成了目前基層公務員普遍存在的職業困境，很多人抱怨“從進人單位的第一天起，便仿佛看到了人生的終點”?；鶎庸珓諉T對于自身職業生涯掌控權的嚴重缺失，已成為當前公務員管理體制中一個比較突出的問題，有必要探尋相應的人力資源管理開發對策。

一、基層公務員職業困境的成因

1.從人力資源的組織開發即組織層面來看

在基層公務員的職業生涯規劃中，除了其自身努力以外，組織負有主要的責任，因為在目前的體制下，組織對于涉及其成員職業發展的各個環節，包括錄用、晉升、調動、獎勵、崗位分配、學習培訓等都起著決定作用。組織目標的實現要靠成員的努力，反過來組織也應為成員的價值實現提供資源支持，如此才能實現兩者的共贏。遺憾的是，基層單位一直處于組織科層體系的弱勢地位，偏于承擔執行角色，決策和管理的空間較小，組織的公共關系等社會資本相對不足，缺乏有效利用和管理資源的能力和足夠的持續發展能力，這自然使得基層組織很難為個人提供充分的發展舞臺。

2.從人力資源的自我開發即員工層面來看

基層組織具有“一高二低”的普遍特性，即“職能專門化程度高、工作授權程度低、管理規范化程度低”。一方面，這使得組織中的決策命令鏈十分固定，員工在工作中的自主性較小，甚至幾乎沒有，經常只是被動執行命令，而不需要進行全盤思考、遠景規劃和自主創新，長此以往，員工的創新意識、責任意識和進取精神都會受到挫傷。另一方面，在缺乏科學、規范、公平的管理機制和激勵機制的情況下，基層組織中高階職位的稀缺與個人成長需求之間的矛盾比較突出，學歷的高低、業務素質和敬業精神的強弱對于員工個人發展的影響很微弱，榮譽、獎勵等長期集中于少數人，權利義務不對等，結果很多素質優秀、工作勤奮的員工由于看不到差別、得不到認可，而逐漸喪失了內在的發展動力，產生了惰性，混同于庸碌疏懶之輩，這對個人和組織而言都是一種損失。

二、改善基層公務員職業困境的重要性

1.赫芙伯格的激勵—保健因素理論(雙因素理論)

赫茨伯格發現，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的;使員工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。前者是滿足個人自我實現需要的因素，包括科學管理、公平競爭、量才使用、表揚認可、發展晉升等，如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。后者包括管理措施、人際關系、工作條件、工資福利等。當這些因素惡化到員工可以接受的底線以下時，會產生對工作的不滿，但只要在底線以上，效果都是差不多的。據此，赫茨伯格認為，管理者應該認識到除了保健因素以外，激勵因素對于激發優良的工作成績起著更大的作用。舉例來說，一名優秀的大學畢業生當上公務員后，滿腔熱情努力工作，單位的工作條件和報酬也令他比較滿意，似乎一切都很好。然而，若干年后，他發現，身邊很多從事其他性質職業的同學、朋友都已事業初成，在各自的領域內得到了價值肯定，只有他仍然是個最底層的小卒，得不到一點肯定，這時他的內心將會產生強烈的落差以及對職業前景的迷茫和恐慌。雖然他不一定會因此放棄公務員職業，但今后工作積極性的下降是肯定的。

雙因素理論告訴我們，當公務員職業以其相對穩定、社會地位高的優點將人們吸引進這個隊伍后，如果沒有良好的成長發展空間，這個職業就會變成看起來風光做起來窩囊的“雞肋”，人的內在動力將逐漸喪失，這對組織而言是一種離心力。因此組織應當設法創造環境使其成員的潛力和價值得到盡可能大的發揮。

2.亞當斯的公平理論(社會比較理論)

公平理論的基本觀點是:當一個人做出了成績并且取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心其相對量，因此他會進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響其今后工作的積極性。從比較對象相對于自身的向度來講，比較可以分為內向比較和外向比較，內向比較即把自身的付出(包括學習培訓、用于工作的時間、精力和其它無形投人等)與組織的給予(包括物質、榮譽、職位及其它無形報償等)進行比較屯感覺對等氣時，他才認為公平;外向比較即將自盡、與其他人在同一項工作、同一個組織中付出同等努力所得的報酬(或者將自己與他人得到相同報酬所需付出的努力程度)進行比較，認為相當時，他才感覺公平。舉例來說，一名從事高新技術研發工作、工作強度和難度都非常大的工程師，與一名工作輕松悠閑的圖書室管理員，誰應該獲得更多的報酬顯而易見，但是，因為他們處在同一個基層組織、同樣都是非領導職務的普通工作人員，報酬相差無幾。這樣，那位工程師經過內向比較，認為自己為這份工作付出了大量的時間、心血，而組織的給予不足以彌補這種付出;同時，經過外向比較，他認為同樣獲得這份報酬，圖書管理員的付出要比自己少得多。這樣，他的內心就產生了強烈的不公平感。人一旦產生不公平感，將導致其工作積極性下降。因此，亞當斯認為，影響激勵效果的不僅有激勵的絕對值，還有其相對值，對員工進行激勵時應該力求公平。

公平理論告訴我們，即便公務員這個職業在外人看來是比較風光的，但如果員工在自己的組織中感到處于“被剝削”階層，付出與得到嚴重倒掛的話，也會導致其主觀能動性的下降。所以組織應采取各種方式創造公平合理的組織文化。

三、甚層公務員職業發展的對策

公務員職業生涯管理是公共部門人力資源管理的基本內容，也是調動公務員工作積極性、挖掘公務員隊伍潛力的重要手段。如前所述，由于在組織與員工的權利義務關系中員工總是處于相對弱勢地位，因此在員工職業生涯規劃中，組織負有主要責任。在現有的公務員制度和行政機關組織層級體系不可能根本改變的前提下，組織應當從人力資源管理的角度人手，采取各種手段，盡可能地改善基層公務員的職業困境，在基層公務員的成長發展道路上提供有效的組織資源支持.努力營造組織與員工雙成的局面。以下是筆者的幾點淺見

1.將組織層的人力資源規劃與員工層的職業生涯規劃相結合

如同業務工作發展規劃一樣，每個組織也應當有自身的人力資源發展戰略。首先，組織應當合理配置人力資源，營造一個使不同業務專長和個性特質的成員都能最大限度發揮其自身價值的外部環境，使他們的工作成為自我完善與發展的途徑。其次，組織要敢于突破傳統的人事制度侄桔，對于一些素質特別優秀、在組織中發揮重要作用的員工，要敢于突破常規任用選拔，即使職數有限，也應設法從其他途徑讓其得到地位提升，比如任命為項目(課題)負責人、安排助手幫其分擔日常事務性勞動等等，總之，不應使其長期處于管理層級的底端。第三，組織應注重為員工進行人力資本投資，促使其人力資本不斷增值，既能為組織作出更大的貢獻，也能拓寬自己的職業發展渠道。

2.建立以職務為核心兼顧職稱、科研、創新指標的一攬子薪酬福利體系

對組織層而言，應當改變以職務為唯一認定標準的薪酬福利體系，構建一個以職務為核心，兼顧職稱、科研、創新指標的一攬子薪酬福利體系，使后者與職務之間建立內在對應關系，從而使非領導職務的普通員工也能在其他方面獲得成就感。這方面的具體做法有很多，比如可以在年度目標管理考核時規定“優秀”者中領導職數與非領導職數的比例;可以設立“特別貢獻獎”，用以獎勵為單位發展作出重要貢獻，或者在某項專項、階段性工作中表現特別突出的普通員工;可以參照競技體育的做法，請管理學專家對本單位各個崗位所需投人的履職成本(包括腦力、體力、時間的付出，對文化程度和專業素質的不同要求等)進行科學的綜合評估，確定每個崗位的“難度系數”，作為確定薪酬的輔助標準，從而使相同職級但工作難度系數不同的員工的報酬適當拉開差距等等。

3.構建人羊型攀織文化，促進員工全面和諧發展

公務員隊伍是綜合素質較高的一個職業人群，具有接受規則、遵從權威等個體特點，從領導行為的四分圖來看，不應簡單地采用工廠式管理，而宜構建具有深厚人文精神的領導型組織文化。組織應當健全政務公開和事務機制，使普通員工也有機會參與組織的管理，有渠道表達自己的訴求。需要著力提升領導藝術，尤其是中層這一層級，不應該只是分配任務的角色，還應該懂得經營團隊，凝聚共同的價值取向和事業追求，一些粗放式、家長式、簡單命令式的管理方式應當逐步改變。另外，組織還應努力構建富有人文氣息的團隊文化，為員工的發展提供有效的組織資源支持，不僅要關注員工的工作業績，而且要關注員工的全面素質，包括學習能力、發展潛力、思想方法、人文素養、身心的和諧健康等等。

4.將建立組織層的通道設計與員工層的職業錨設計相結合

對員工層而言，亦應當積極發掘自身的潛力，善于查找工作中存在的問題，對自身進行swoT分析(優勢、劣勢、機會及威脅)，找準并鎖定職業錨點，完成職能匹配定位，實現個性特征、興趣愛好、能力發揮、個人期望目標同組織需要的統一。關于職業錨點的鎖定，可簡單劃分為三種:研究型:善于宏觀形勢的剖析和把握，學習先進理念并結合業務進行制度創新;類似于非領導職務的調研員和副調研員工作。管理型:善于全盤統籌思考問題，整合資源，平衡各種關系。專家型;有較強學習能力，善于鉆研業務、舉一反三的，可以成為崗位專家。找準并鎖定職業錨點，使每個人都能在組織內找到適合自己個性的位置，使基層公務員有機會從事自己感興趣的、適合自己特性的工作，有利于調動公務員各人的積極性.增強組織的生機和活力，提高行政效率。