機關文化建設論文

導語：機關文化建設論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：結合多年在機關從事黨務、思想政治工作的經歷，剖析了組織文化的內涵、結構、作用，提出了文化建設最為關鍵的是使文化意識成為組織的管理氣氛，其核心是打造核心價值觀，并且提供了相應的方法和路徑，從理論和實踐兩個層面，對加強機關組織文化建設進行了有益的探索。

關鍵詞：核心；價值觀；文化；建設；任務

1認識企業文化

（1）企業文化的概念。

從廣義上說，企業文化是“在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。而狹義的企業文化就是指以價值觀為核心作用的企業意識形態”。

（2）從企業文化的內涵分析。

第一，企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的、具有延續性的共同的認知系統，是形成組織效能的意識形態。這種共同的認知系統使成員之間能達成共識，形成心理契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎樣做可能會違背企業的宗旨和目標；第二，企業文化是員工都認可的習慣性行為方式，不是制度，也不是法律，卻是習以為常的東西。法律只能強制人達到最低標準，而文化則可以引導人達到最高境界。第三，企業文化是團隊成員間達成的團隊心理契約。契約有兩種：法律契約和道德契約，核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約。

（3）從企業文化的結構來看，文化建設的內容。

第一，企業文化的形象層（也稱物質層），它是指由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質為形態的表層企業文化。主要包括產品、企業環境、企業標識等；第二，企業文化的行為層，它是指企業員工在生產經營、學習娛樂活動中產生的活動文化。包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象；第三，企業文化的制度層，它是指企業為了達到某種目的，維護某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式。主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度；第四，企業文化的價值觀層，它是指“組織在長期發展中所形成和遵循的基本信念和行為準則，組織對自身存在和發展的意義、對組織目的、對組織員工和顧客的態度等問題的基本觀點以及評判組織和員工行為的標準3”，是企業文化中最穩定的因素。從以上企業文化的構成來看，它包括的內容非常廣泛，特雷斯•迪爾和阿倫•肯尼迪把這些內容概括為“價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境”五個要素。

（4）從企業文化的作用來看，企業文化是企業的靈魂。

它通過凝聚功能、導向功能包括價值導向與行為導向、激勵功能和約束功能推動企業提高核心競爭力。美國知名管理行為和領導權威約翰•科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明，凡是重視企業文化因素特征的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。11年考察期間的結論如表1所示。

（5）優秀企業文化應該具備的基因。

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著不同，他們最注重3點：一是以人為本，二是以績效為導向，三是執著的終生學習與創新。憑著這三大支柱所形成的企業文化力，使得這些一流公司保持百年不衰。他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。因此，許多學者稱以人為本、以績效為導向、執著地終生學習與創新為優秀企業文化應該具備的3個基因。只有把這些觀念貫穿到企業管理活動的方方面面，企業文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面落實到員工的職業行為當中去。

國家機關在組織性質上與企業有很大不同，但在文化的內涵和文化的結構上，兩者卻沒有本質上的區別。因此，機關文化建設也要關注優秀企業文化的基因，堅持以人為本，強調以績效為導向，鼓勵執著地學習與創新精神，才能促進其整體履職能力的提高和員工個人的全面發展。

2價值觀是企業文化的核心

（1）價值觀是企業文化的核心。

價值觀是企業文化的本質，就是有什么樣的價值觀，就會有什么樣的企業管理制度和企業行為以及外在形象和表現，它是企業文化的核心。埃德加•沙因認為，價值觀是組織與員工達成并維持的一份動態平衡的心理契約，它使得組織能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為組織的發展做出全力奉獻，因為他們相信組織能實現他們的欲望。從這種角度講，構建心理契約是塑造價值觀的首要任務。可以說，如果價值觀體現了心理契約，就會比較容易地得到員工的認同；相反，如果價值觀背離了心理契約，就不會得到員工的認同而成為空洞口號。

（2）價值觀是心理契約的外在反應。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環構建而成的，并且這4個方面有著理性的決定。由于人們在選擇外部條件滿足自己的需求時，是有權衡與選擇有的。特別是在衡量心理需求滿足與需要付出的代價時，并不是所有人都會去追求高層次需求的滿足；同時由于內部人力資源本身也存在著結構，企業不可能滿足所有的員工需求。所以，企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足對應的員工需求，促進員工以相應的工作行為作為回報，并且根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和需求的滿足程度，來確定自己對企業的關系定位，并因此決定自己的工作績效；沿著這條決定關系軌跡，就形成了心理契約的構建方式。

（3）共同認同的價值觀是組織凝聚力的源泉?？催^《西游記》的人都知道，當唐僧師徒來到西天，孫悟空并不想被封為什么佛，而是請求觀音菩薩念動松箍咒取下頭上的緊箍咒。觀音說緊箍咒已經消失了，孫悟空一摸，果然沒有了。緊箍咒真的沒了嗎？它只是從有形變成了無形，這也揭示了個人價值觀被組織價值觀同化的過程。一般來說，制度是用來約束員工行為的，但制度卻有鞭長莫及的地方，在制度約束不到的地方，只有價值觀能指導員工的行為。當員工已經完全接受了組織的核心價值觀時，他們的行為會超過制度的要求，制度約束的行為已經變成了員工的自覺行為，價值觀成為組織控制，這就是價值觀力量。如圖1所示。

因此，基于員工心理契約來確立和塑造價值觀，使全員認可并內化價值觀為持久的行為，才會為組織的發展帶來持久的動力。這也是文化建設的重中之重。

三、如何打造核心價值觀

（1）價值觀的診斷。

塑造價值觀，不是創造新的價值觀，而是將模糊不清的價值觀提煉出來，同時將不利于組織發展的部分因素淘汰掉，明確適合組織發展并且為員工所接受的價值觀。要使價值觀正確反映組織目標，指引和激勵組織中每一個成員。從國家機關來說，作為公共組織，它的價值觀應該體現政治性，體現以人為本、以社會責任為重的核心價值觀，從而反應科學決策、誠信服務、和諧發展和穩定大局的職責要求，達到履行職責取得顯著成效，工作績效提高；社會形象良好，地位提升；內部環境和諧，凝聚力強；隊伍素質提高，職工活力迸發的目標要求。（2）提煉與設計價值觀。

價值觀首先要從組織的歷史中提煉。在一個組織十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在組織創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是核心價值觀。

按照這種原理，我們可以設計出機關提煉價值觀的方法：

首先，找10位從組織建立到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對所在組織發展最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對本組織貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄。

二是把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事。

三是找10個剛加入本組織一年左右的員工，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來。

四是把專家和有關領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是價值觀或文化理念；

五是按照提煉出來的反映價值觀或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的自己身邊的故事。假如提煉出“創新”一詞，“創新”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“務實”、“嚴謹”等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。

當然，價值觀還要從未來出發進行設計。對組織的社會責任進行分析，對組織的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，組織必須具備什么精神，應該用什么理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的價值觀念。

把從歷史中提煉的價值觀念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成組織的核心價值觀念。

（3）價值觀的強化與培訓。

首先，對全體員工進行價值觀培訓。培訓的方式首先是培訓講故事者?？梢允菃挝活I導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，組織文化、核心價值理念就活了。

其次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出價值觀并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這些人就是組織的骨干。這時，把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使價值理念形象化，從而使更多的人理解并認同價值理念。具體方式是，每年要求各部門都要在本部門發生的案例中，尋找一個最符合組織核心價值理念的案例，寫成書面材料，上報文化建設管理部門；由其在所有部門上報的案例中，選出一至兩個最最能代表組織核心理念的案例，作為典型。這樣，隨著履行職能的進行，組織積累的文化典型逐漸增多，員工對核心價值理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用組織的核心價值理念指導自己的各項工作，從而使文化理念對行為的影響作用真正發揮出來，把文化建設與職責履行結合為一體。

再次，以文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合文化理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，文化理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。

參考文獻

［1］劉光明.企業文化［M］.北京：經濟管理出版社，2006，（7）.

［2］施恩.職業的有效管理［M］.上海：上海三聯書店，1992，（6）.

［3］王吉鵬.企業文化的39個細節［M］.北京：中國發展出版社，2005，（7）.

［4］陳忠,賈增蕊.基于心理契約的高層管理團隊凝聚力問題研究［J］.管理科學,2004，（5）.