略談IT通信專業人才培養模式

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成立于1985年的中興通訊是國內最大的通信設備制造業上市公司，是中國政府重點扶持的520家重點企業之一，也是中國技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地，是通信設備領域承擔國家863課題最多的企業之一。公司在全球范圍內的專利申請數量超過15000多項，與全球頂級運營商及跨國運營商建立了長期合作關系。2008年，中興通訊全面參與3G和固定寬帶市場的發展，在國內三大運營商的3G項目建設所占份額接近3成，位居中國3G市場綜合排名第一。中興通訊在全球的飛速擴張離不開強大的人力資源支持，完善的人力資源建設為公司提供了堅實的智力資源基礎，形成了“以人為本”的人才資本經營機制。正如中興通訊總裁殷一民所說：“在高科技企業中，傳統意義上的資產經營已降到一個次要的位置，對人才資本的經營才是最重要的企業行為。與其他資本要素相同，人才資本經營的主要目標是擴張增值。引進人才，還要使用好人才，把人才作為可使企業資產增加的人才資本。”中興通訊的人力資源戰略為這一理念做了最佳的注解。

1從中興通訊的人力資源戰略看IT通信行業的人才需求通信行業的最大特點是高速發展。作為行業開拓者，中興通訊面對企業業務高速膨脹、市場份額不斷擴大以及技術的更新換代持續加快等問題，首先要進行人力資源擴張，因為人力資源短缺是限制業務拓展的主要障礙之一。自90年代中期開始，中興通訊在“國有民營”的新機制下建立了“以人為本”的人才資本經營機制，圍繞人才資本核心進行資金、項目、崗位、目標、市場等多種企業資源的配置與定位。在使用人才方面，中興通訊唯才是用，不論資排輩。技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系給每個有能力的人創造了充分的發展空間。這種“以人為本”的人才資本經營機制吸引了大批人才加盟中興，中興在眾多同類企業中脫穎而出，在20余年間完成了從一個小型電子廠到世界知名通信制造企業的蛻變。下面我們就從中興通訊發展過程中不同時期對人力資源體系建設的側重點來了解IT通信行業不同層次、不同規模的企業對專業人才的需求。

1.11985年～1992年：艱難創業期20世紀80年代，中國提出優先發展通信業的政策。中興通訊從1985年成立，開展來料加工電子小產品業務，逐步轉為生產我國急需的數字程控交換機，并初步具備了自主研發程控交換機的能力。公司相繼研制出ZX-60程控空分交換機、ZX500用戶數字程控交換機以及ZX500A農話端局交換機，其中中興ZX500用戶數字程控交換機被認定為國內具有知識產權的國產化第一臺數字程控交化機。

1.21993年～1995年：穩步提升期90年代中期，中興的企業研發能力穩步提升，由一家生產中小容量的交換機廠商轉變為生產萬門以上大容量交換機的主流電信設備制造商。在成功研制“94年度國家級新產品”ZXJ2000局用數字程控交換機的基礎上又自主開發出終局容量為17萬線的ZXJ10大容量局用數字程控交換機。此時公司總人數接近400人，在高校集中地南京、上海設立了研究所，與南郵、北郵及清華等高等學府開始開展合作。在此期間，公司提出了以“引進人才，讓創新具備驅動力”為核心思想的人力資源戰略，通過自主創新不斷掌握核心技術。公司設置綜合管理部，開展傳統的人事工作，將引進成熟型、技術型人才列為各級管理部門的首要職責和各級干部的主要工作任務之一。把人才引進、管理提升為企業戰略，支持并形成了“共生效應”和“乘數效應”。公司希望吸引、消化及培養一批人才，實現滾動發展，吸引更多優秀人才，實現人才產業化。

1.31996年～1998年：快速發展壯大期隨著中興的快速發展壯大，公司明確提出了戰略上的“三個轉變”：產品結構向多元化領域擴展；目標市場向本地網、市話網擴展；由國內市場向國際市場擴展，開始了向實現國際化綜合性大通信企業目標邁進的戰略性轉變的開端。同年，中興通訊入選國務院重點扶持企業。此時公司總人數已超過3,000人，在美國設立了研究所(新澤西、圣地亞哥、硅谷3家)，打開了國際化市場。市場的不斷拓展使人力資源總處在緊張狀態。公司在本階段組建了人事部，副總裁親自抓人事部的隊伍建設。人事部招聘滿足企業發展的人才，高峰期的一個月內就招聘了800多名員工。應屆畢業生的招聘是公司人力資源的重要來源，我們與北大、清華、上海交大、西安電子科技大學、電子科技大學、哈工大等近30所高校建立了日常聯系，希望能夠積累良好的人力資源潛在市場。建立完整的人力資源支撐體系，構建“以人為本”的人才資本經營機制，規劃技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系成為本階段支持企業發展的重要戰略。

1.41998年～2002年：提升行業地位期本階段，國內的傳統固定電話網絡設備投資增速趨緩、電信重組，中興正式確定了移動通信、數據通信、光通信三大戰略領域。移動通信明顯見效，尤以CDMA和PHS為代表。中興發揮多元化產品優勢，實現了持續增長，銷售業績領先于大多數同行，進一步提升了行業地位。此時公司總人數達到了13,000人。2002年，中興與教育部、國防科工委的領導和北大、清華、上海交大、西安電子科技大學、電子科技大學、哈工大等41所高校的校長、副校長、研究生院院長等100多人組建了“中興通訊高校戰略合作發展委員會”，并開始與各高校共同組建通信聯合實驗室，將與高校合作提升至企業發展戰略高度。與此同時，公司將總務部、培訓部和人事部組成人力資源中心，人力資源戰略和規劃的初級模式漸漸形成。公司從經驗管理向科學管理邁進，開始學習外部人力資源的管理思想和經驗。人力資源中心策劃組織每月一次的高層研討班，從外部請來專家，和包括總裁在內的高層領導共同研討人才發展戰略。日常的HR事務從總部下移到事業部，使用網上系統進行高效管理，徹底打破舊有的人力資源管理模式。

1.52002年～2005年：確定MTO戰略，國際市場突破期在此階段，中興通訊的無線、有線、手機三大類核心產品實現均衡增長；同時國際化戰略獲得突破，實現了國內、國際市場的協調發展。公司確定了MTO戰略，開始重點開拓跨國運營商市場，大規模派遣國內管理干部支援海外，確保國際業務、手機終端、3G三大核心戰略領域的發展。此時公司總人數超過30,000人，并以每年31.6%的速度擴張。隨著公司機構調整，職能部門壓縮了近40%，整合后的人力資源中心的職責范圍也更大。從員工服務角度來看，人力資源中心更多關注員工的素質模型和人才國際化的問題，也關注影響員工效率和技能發揮方面的各種問題。人力資源中心逐步成為中興通訊管理層的戰略伙伴，人力資源的概念也逐步深入管理層的思路。隨著企業的進一步發展，部門不斷增多，人員數量不斷增大，中興通訊整合了原有的客戶培訓中心及員工培訓部，致力于建設持續的學習環境，培養具有競爭優勢的人才，提升人力資源的能力，提升企業競爭力并支持公司國際化進程。培訓部門專注于提供有顯著價值的專業培訓、咨詢服務和專業出版物，提供知識解決方案。中興通訊還于2003年在深圳大梅沙海畔興建了自己的企業大學——中興通訊學院。

1.62005年～2008年：塑造世界級卓越企業期在此階段，中興全面實施國際化戰略，穩步提高歐美地區銷售在公司收入的比重。公司在與意大利電信、德國電信等歐美運營商的合作中實現新的突破，與沃達豐、澳大利亞電信等世界一流運營商的合作進入實質性發展階段。現在公司的總人數接近60,000人，僅人力資源體系員工就接近1,000人。在20余年的發展歷程中，中興通訊一直致力于與高校、科研機構在課題研究、成果轉化和人力資源培養、引進、開發等方面的合作，作為人才的輸入方，公司對人才有強烈的渴求，迫切希望參與到優化教育結構的過程中。自2006年始，中興通訊學院將100多門課程和企業技術評價體系結合起來，形成NC(NetworkandCommunication)教育體系，將其植入大學教育體系，使大學能夠培養大批次更符合行業需求的、具有一定職業能力并能夠直接上崗的通信行業應用工程師，以此打造中興通訊與高校教育結合的具體內容和專門通道。到目前為止，中興通訊己和全國30余所高校建立了合作關系，通過師資共享、實訓平臺同步更新、教學內容與技術同步更新、教學過程管理的企業化、教學質量控制的企業化、人才輸出與企業需求同步等方式進行深度合作，以企業資源配合學校的課程及專業改革，己陸續培養了近2000人從事研發、工程、制造等工作，探索產、學、研聯合新模式，以教育回報社會。

2從校企合作看通信人才的培養2006年6月，中興通訊學院成立了近30人的NC教育項目組，專門面向高校通信專業的學生進行“中興通訊NC工程教育”，開展了促進657通信工程專業改革的NC教育研究探索。中興致力于同高校合作開展專業共建，向高校輸出中興通訊學院的企業培訓資源，實現在大學校園里的企業化訓練過程。下面重點討論由大學、企業、社會機構參與的職業教育實踐要素。

2.1建立實際工作實訓環境不論是德國雙元制的職業教育體系，還是澳大利亞TAFE聯盟的情景教學模式，都需要具有體現時代技術特征的工程實訓環境。選定了專業發展方向后，實訓環境的構建成為專業發展的必需內容。在構建實訓環境中，首先應避免沒有明確評估和判斷的投資行為和建設追新求大的實訓平臺，避免浪費寶貴的專業建設機會。技術每天都在更新，教育本身不需要支付最新的技術成本。第二，應避免以原理驗證性、模具性的教學儀器替代工業實際系統。原理驗證性的實驗儀器在工程教育中只能作為補充教學資源，沒有任何可能來支撐結合行業需求的工程教育體系。構建實訓環境投資時必須考量自身的專業優勢、擬發展的專業覆蓋區域的工業環境和人才需求以及可獲取的外部條件和自身師資條件能否支撐擬建平臺上的課程開設。有限投資實訓環境構建的分配原則有：(1)普遍性原則：廣泛使用的技術(2)先進性原則：體現技術發展方向和技術熱點(3)先后原則：先構建工業實訓環境，后構建驗證平臺

2.2從原理驗證性實驗過渡到以掌握實際工業技術為目標的技能訓練當前，大多數高校實踐教學的主體還是以原理驗證性實驗為主。傳統的模擬實驗設備，比如實驗箱、模擬操作臺等，在基礎理論課程的學習上的確能夠起到較大作用。但工程教育是以掌握實際到崗工作技能為終極目標，因此在實際工業系統上的技能訓練應成為學生的主要學習手段，實踐教學應該從專題實驗向系統實訓過渡。專題實驗模式設定實驗情景和目標，在實驗中驗證單一任務。它的教學難度較低，適合原理驗證性實驗。而系統實訓模式是以掌握設備和系統使用為目標的綜合實訓過程。知識點在實訓過程中交織使用，學生的能力逐步提高，達到對整體專業技術的綜合理解，并具備針對此類系統的上崗工作能力。

2.3使專業教師向企業培訓師轉化現代工程教育改革中，師資和設備平臺是兩個基礎要素。只有具有實際工程技術的教師，才能夠開展以就業技能為導向的實踐教學。和設備投入相比，師資培養的投入產出比是最高的。理想狀態下的工程教育師資技能階梯模型如圖1所示。大學教師擁有企業培訓師不具備的卓越授課經驗和深厚的理論知識修養，但企業培訓師有大學教師需要學習和轉化的特質：教學內容的工程化、教學方式的互動化、教學管理的規范化。在校企合作過程中，中興通訊NC教育構建了針對高校院領導、專業負責人及專業教師不同層面的三大類別共30余門進修、認證課程。大學校園里的企業訓練是現代工程教育的理想境界。

2.4改造課程體系傳統大學工程教育課程體系如圖2所示，它的知識結構體系嚴謹，層次分明，便于統一教學；注重基礎能力和綜合素質培養，學生知識基礎比較扎實；在嚴謹的通識教育體系下教學，學生職業適應性強。在校企合作中，中興通訊NC教育吸收教師進入中興通訊NC課程開發團隊，開展適合本科和高職高專的NC教材編寫合作；提高教材的職業針對性，在知識架構中為學生提供有針對性的職業知識教育和足夠的技能訓練；提高專業教材的技術性，大幅減少技術理論和概述性介紹，課程體系的設置采用“理論夠用原則”；中興通訊學院從2007年開始實施模塊化的課程設計，目前新課程的開發平均僅需不到一個月的時間，保持教材內容對新技術的跟隨性，有效解決講述時鮮技術的難題；開發的教材具有很好的可讀性，極大地促進了教學和學習效率；課程體系反映了專業技術體系，而不搞人為割裂。

2.5改善教學方法，提高學生學習效率中國通訊業經歷了近十年的飛速發展，產業技術日新月異。傳統的通訊教學方法能夠讓學生奠定扎實的理論基礎，但其重通訊理論而輕技術應用，學生在橫向聯系通訊知識、處理實際問題、掌握行業實用技能等方面缺乏能力，常常無法在短時間內適應實際工作。中興通訊NC工程教育針對通訊專業知識模塊化、域化的特點，運用企業大學的教學理念，設計出一套NC-MIMPS教學法，它代表了中興通訊NC教育在教學模式領域研究的5個核心思想。M—模塊化的構架(Modularization)I—分層-交織的內容(Interlacement)M—任務驅動力(Mission-driven)P—研究型實訓方式(Practical-research)S—自我評價(Self-evaluation)

2.6構建持續發展的環境近十年來，我們看到了西門子、ABB、豐田、微軟等跨國公司對中國教育的捐贈式投入。中國的企業還更多停留在希望工程的慈善事業，或希求以合作取得高校免費資源的階段。在社會一致聲討教育系統的責任時，我們忽略了企業應該對教育承擔的責任和義務?，F時代，中國企業一直在索取大學的人才培養成果，而基本沒有為大學工程教育提供系統或有針對性的付出。同樣，在通訊行業，除幾所郵電大學與通訊行業的企業有一定聯系外，絕大多數的通訊工程專業沒有從通訊企業獲得幫助。我們沒有四大運營商支持大學教育的數據，同樣，中國的通訊設備制造商也都沒有到達能夠開始從容地思考奉獻教育的階段。與德國、美國等成熟工業國家的以社會資金為主支撐職業教育發展的模式相比，我國的校企合作尚處于較淺層面。或者說，我們的大學教育在孤獨中前進！在面向企業的調研及與高校的溝通中，我們發現通訊企業(運營商、設備商及服務商)除了校園招聘活動外，極少與高校開展研究、聯合培養等互動式發展活動，絕大多數高校老師更是游離于通訊行業之外。這使通訊專業的學生實習很少能進入真正的通訊企業，通訊工程專業的發展日益枯竭。理想的工程教育過程應該是：針對性培養方案制定→工程實訓為主體的教學過程→企業實習驗證→就業。這需要高校走出校園，把專業發展和企業、行業融合在一起，主動尋找本專業的發展土壤；也需要企業主動承擔對教育的責任和義務，構建持續發展的環境。畢竟，企業是教育的最終受益者！在校企合作過程中，中興通訊NC教育牽頭區域通信行業企業合作，形成通信專業建設和企業人才培養的共生關系，始終堅持通信專業的發展以行業或企業群為背景，進行了專業、企業和行業的深度融合。在不久的將來，企業與高校會在人才培養的問題上達成共識，找準自己的位置，共同為社會的發展和進步貢獻出自己的一份力量。