移動通信產品價格問題分析

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一、引言

伴隨著用戶的快速增長和電信市場的變革，中國移動通信市場經歷了完全壟斷、雙寡頭壟斷和多寡頭壟斷競爭等階段。2008年至今呈現中國移動、中國聯通、中國電信三家網絡運營商共同分享中國移動通信市場的三寡頭壟斷局面。關于移動通信產品定價問題，很多學者進行了深入的研究。大部分學者運用博弈理論分析運營商在競爭過程中的定價策略，根據應用的博弈方法不同，可以分為三類：第一，應用完全信息靜態博弈中的支付矩陣分析雙寡頭移動通信市場中運營商的定價策略（張會新，2008；傅四保，2006；張洪淵、江承金，2003；潘文文，2005），得出運營商不斷降價，最后陷入“囚徒困境”的結論。第二，運用動態博弈對移動通信市場的產品定價問題進行研究，得出子博弈的納什均衡解。吳永濤（2002）運用Cournot模型和Stackelberg模型，求解兩種博弈狀態系的納什均衡常量，并進一步構建戰略式博弈，認為先入企業具有“先動優勢”，具有較低的邊際成本，能獲得更多的利潤，占有較大的市場份額。新進入的企業需要大規模募集資金，快速構建并擴大通信網絡，而新進入企業要擴大市場占有率需要一個相當長的時間。第三，運用完全信息靜態Bertrand價格競爭模型對雙寡頭的移動通信市場中運營商的產品定價問題進行研究（彭英，2006；廖紅偉，2009；柳學信，2003），指出當兩寡頭達成價格聯盟時的均衡價格和利潤高于兩寡頭競爭時的均衡價格和利潤，但由于企業的非對稱性等原因的存在，價格聯盟很難實現。隨著中國電信的進入，2008年至今，中國移動通信市場呈現三寡頭共享市場的壟斷局面，傳統的雙寡頭博弈模型已經不符合中國移動通行市場的實際競爭情況，因此，應采用三方參與的博弈模型分析中國移動通信市場的競爭問題。由于三寡頭競爭博弈無論在其博弈結構還是在完全信息條件下的納什均衡求解都比雙寡頭博弈復雜和困難得多，在現有的價格競爭理論研究中，關于三寡頭價格競爭博弈較少，而針對移移動通信市場的三寡頭博弈研究則更少。目前發現的只有兩篇，LivioCricelli（2002）在完全信息動態條件下，通過構建含有代表生產體系、規模效率、資本折現等因素的利潤函數，結合最優控制理論求取納什均衡解，估計新運營商進入市場對利潤、均衡價格和分享競爭對手市場份額等方面的影響［11］。FangChen、JunHaiMa、XiaoQiangChen（2009）通過構建三個線性差分方程，建立基于有限理性的Bertrand模型，并使用動態系統的分支理論求解系統的穩定均衡解，運用數值模擬來顯示Lyapunov指數對初始條件敏感性和依賴性。在LivioCricelli（2002）中忽視了產品之間的可替代性，而FangChen、JunHaiMa、XiaoQiangChen（2009）中沒有考慮移動通信產品的互聯互通問題。本文沿用了LivioCricelli（2002）關于網絡運營商之間互聯互通率的假設和產品價格選擇問題博弈分析方法，通過研究產品間的替代效應，修正了產品的需求函數；在完全信息靜態條件下進行單期博弈，剔除規模效應、折現率等因素的影響，簡化了成本函數；運營運用完全信息靜態Bertrand模型對三方參與的產品價格選擇問題進行研究。

二、中國移動通信市場現狀分析

長期以來，移動通信市場作為電信市場中增長最快的市場之一，一直倍受關注。中國移動電話用戶數從1994年的156．8萬戶發展至（2002年20600．5萬戶）2010年12月底的85900．3萬戶。本文以中國電信產業的幾次拆分重組為分段，對中國移動通信市場進行分析。

1．中國移動通信市場的發展1987年至1994年的壟斷時期。1987年11月，第一個TACS制式模擬移動電話系統在廣東建成并投入商用，標志著中國移動通信服務正式起步。1988年中國移動電話用戶數有首批的700戶，突破為3000戶，1990年達到18萬戶，1994年迅速增加到157萬戶，但由于供給和效率等方面的約束，使得移動通信市場運行初期，相對于固定電話，移動通信服務的價格較高，主要用于滿足商務等高端需求。1994年7月，中國聯通正式成立，中國電信產業進入雙寡頭時代，也開啟了中國移動通信市場雙寡頭壟斷競爭的開端。雙寡頭競爭使得效率得到改進，入網費和資費大幅下調，移動用戶數1994年起，以每年91％的速度快速增長，中國移動通信市場進入高速發展階段。1999年至2002年期間，信息產業部推行了非對稱的發展戰略，對中國電信企業進行了兩次比較大的拆分重組。將中國電信的移動通信業務歸中國移動經營管理，大力扶持新成立的中國聯通，中國的移動通信市場呈現雙寡頭壟斷競爭格局。兩次拆分重組，一方面，促進了電信業務的快速發展，服務質量大幅改善；但另一方面，優勢企業和弱勢企業之間仍存在較大差距，并沒有實現有效競爭的市場格局。中國移動相比于中國聯通在用戶數和市場占有率方面具有明顯優勢，并具有不斷擴大的趨勢。2008年5月，以第三代移動通信服務進入市場為契機，中國電信業進行了第三次拆分重組，至此形成中國移動、中國聯通、中國電信共同分享中國移動通信市場的局面。

2．第三次重組后移動通信運營商的競爭力分析重組前，中國移動通信市場上主要是中國移動和中國聯通兩家運營商相互競爭。在中國移動通信市場上，中國移動無論在用戶數量還是市場占有率方面都占有絕對優勢，處于主導地位。在重組后的一段時期之內，中國移動將繼續占據市場優勢，中國聯通由于歷史等原因處于弱勢，再次進入移動通信市場的中國電信則表現出較強的競爭勢頭。下面從三個方面對中國移動、中國聯通和中國電信的競爭力進行分析。首先，在3G業務推出后，運營商的業務定位方面。中國移動自3G牌照發放起，推出以“引領3G生活”為口號的“G3”品牌。依靠2G時期積累的巨大優勢，中國移動擁有全面的客戶品牌，即全球通、神州行和動感地帶。3G業務對于中國移動而言，是對原有業務的延伸和提升，不需要依靠3G業務去吸引新客戶而推出獨立的客戶品牌。因此，中國移動將“G3”作為業務品牌與“全球通”、“神州行”和“動感地帶”三大客戶品牌融合。（見表2）中國聯通在合并網通后，借助網通的固網業務，依靠原有的移動業務著力打造“沃”3G品牌。3G業務對于中國聯通而言，是吸引新客戶、提升企業形象、擴大市場份額的關鍵。中國聯通的3G業務采用全球超過70％都在使用的WCDMA技術，成熟的WCDMA產業鏈、WCDMA手機以及國外成功的商用經驗都是中國聯通的優勢所在。中國電信作為移動通信市場的新進運營商，大眾對中國電信的移動業務沒有充分的認知。因此，中國電信利用以往的固網、寬帶優勢，提出“互聯網手機”概念，打造“天翼”移動業務品牌，突出自身在寬帶和移動融合方面的優勢，重點宣傳“天翼”在寬帶、移動互聯網融合應用上提供的服務，走差異化之路，沒有特別強調3G概念。其次，在移動通信業務規模方面。從表1所知：中國移動的用戶數遙遙領先于中國聯通和中國電信，幾乎是中國聯通與中國電信移動用戶數總和的三倍；中國移動的通話總分鐘數為24413億分鐘，中國聯通與中國電信的分別為3766、263．7億分鐘，三家運營商的業務規模相差10倍多；對比中國聯通只有246分鐘／戶／月的MOU值，中國移動的MOU達到492分鐘／戶／月，且顯示出較大的增長空間；中國移動的ARPU值幾乎是中國聯通的兩倍。綜上分析，在移動業務規模方面，中國移動遠遠超越中國聯通和中國電信，業務成熟度也與后兩者拉開了距離。最后，在盈利能力方面。從表3所知：2008年，中國移動、中國聯通、中國電信三家全業務運營商的經營收入分別為：4123億元、1489．1億元、1868億元。中國移動的凈利潤為1128億元、利潤率為27．36％；中國聯通剔除C網出售、小靈通資產減值等因素影響，持續經營業務利潤為143．3億元，利潤率為9．7％；中國電信剔除小靈通減值等因素，凈利潤為200．66億元，利潤率為10．7％。就發展質量而言，除中國移動外，其他兩家運營商都低于國際綜合運營商15％左右的利潤水平。可見，在2008年第三次重組后，雖然中國電信業的競爭結構得到優化，但中國聯通、中國電信與中國移動仍存在較大差距。

三、中國移動通信市場的博弈分析

本文沿用Bertrand思路，主要研究完全信息靜態博弈中三寡頭的單期決策，即以當期利潤為目標的廠商決策，此時廠商的決策包括產品的選擇、價格的制定、權衡定價策略等問題。廠商決策面臨的消費者分為多種類型，本文將消費者定義為勻質消費者。勻質消費者是指廠商面臨的消費者只有一種，消費者的偏好特征、收入水平等都比較一致，對于產品性能、消費數量的價值評判和支付意愿等較為相同，因此，廠商具有單一的需求函數。

四、結論

本文回顧了中國移動通信市場的發展，并利用2006年—2008年中國移動、中國聯通、中國電信移動業務主要數據，對中國移動通信行業第三次重組后各運營商在業務定位、業務規模、盈利能力等三個方面進行了分析。指出在今后的一段時期之內，中國移動在市場占有率、業務成熟度、產品價格等方面將繼續占據優勢。通過建立運營商的收益函數，將完全信息靜態Bertrand模型擴展為三方參與的價格競爭模型，運用博弈方法得出納什均衡解，通過分析影響納什均衡解的外部變量，得到如下結論。（1）當博弈各方處于均衡狀態時，由于需求彈性E＊d＞1，均衡價格較低的廠商可以獲得更多的收益，同時，率先降價的廠商也將提高原有收益。（2）廠商可以通過擴大市場份額，降低產品成本等方式降低產品的均衡價格，此外，廠商也可以犧牲當期利潤，制定低于均衡價格的產品價格，獲取價格優勢，擴大市場份額。（3）由于廠商之間均衡價格的差異與廠商之間市場份額的差異成比例。因此，廠商在實施降價戰略時，應重點關注與競爭廠商之間價格差異的變化，若沒有采取有力的措施加大價格差距，那么廠商的降價行為不僅不能提高市場占有率、獲取更高收益，反而會造成利潤流失。