企業文化提升崗位適應能力探索

導語：企業文化提升崗位適應能力探索一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

企業文化是企業發展長青的基石，企業文化只有真正融入生產經營，才會給企業發展方向產生直接性的指導價值。同時，企業文化很大程度上決定了企業的生命力，生產企業的核心生產部門負責主要生產作業，并有相當部分為主要生產作業的輔助部門或者輔助工種，輔助專業人員相對于主業來說有一些特殊性，但對企業生產鏈來說必不可少，他們同屬企業的人力資源，植入企業文化對提升輔助專業人員崗位適應能力尤其重要。

一、概述

企業文化與企業生產兩張皮在實際中并不少見，企業文化往往成了生產管理過程中的負累。但縱觀一流的優秀企業，其企業文化也是一流的，而從企業的生命力反觀都會發現，企業文化在該企業發展中起到了至關重要的作用，比如華為、海底撈、阿里巴巴等。筆者一直從事人力資源工作，既接觸生產一線，同時也對企業文化管理有一定了解，曾參與了一個大型生產企業輔助生產部門在人力資源管理上的經歷，讓筆者震驚的是該部門以企業文化為基點，有效開展了各方面都處于劣勢的輔助專業人員培訓，短期內打造了一個優秀的生產團隊。本文就以該案例進行了梳理分析。

二、案例情況

某公司近年來一直致力于建設“同道正興”企業文化，每年開展主題年教育，不斷深化以“儒家思想”教育員工做人的態度、以“道家思想”教育員工做事的方法。把建立制度、培育文化、打造團隊作為企業目標，號召員工發揚“奉獻精神、釘子精神、團隊精神”，落實“制度為天、例外管理、分級授權、監督管理”的管理理念，打造“技術為王、科技立廠”的核心競爭力，以“終身學習、永遠培訓”作為人力資源的開發指引，明確員工行為規范和工作方法。公司燃料運行分部共設5個運行班組，每個班組共有6名員工，包括一名控長、主操、副操，3名巡檢，該分部為公司生產的輔助專業，負責外圍生產作業及設備管控等工作，上班制為五班三倒，8小時工作制。分部人員結構組成有以下幾方面劣勢：一是燃運人員年齡結構組成不科學，年紀普遍偏大；二是燃運女職工偏多，共有9名，占比為30%；三是燃運人員學歷普遍偏低，原始學歷為本科只有4名，專科學歷3名，中專或中技學歷21名，最低學歷為高中畢業2名；四是專業、技術和技能等級較差，工程師或技師以上人員只有12名，電氣專業技術人員尤其是具備高壓電工資質人員甚少。該分部所管理的生產設備為燃料系統設備，系統復雜、區域廣闊，碼頭線長達1250米，6Kv等級高壓設備34臺，6Kv等級開關44臺，母線4條，變壓器12臺，轉運站7座，主要大型設備包括4臺進口堆取料機、3臺進口卸船機等。設備投入運行分別已達12年，機械設備普遍受到海邊高鹽腐蝕影響，逐步進入老化階段。

三、案例分析及對策

因燃料運行屬電廠輔助專業，員工基礎條件一般，所以出現了晉升通道較窄、員工積極性較差、主動學習的意識不強、燃運人員整體勞動成效較差、生產效率低下等弊病。管理人員高度重視以上亟待解決的問題，并提出逐步改善現有燃料運行人員工作狀態的管理舉措。一是引入企業文化基本要素，以班組團隊為單元實現勞動紀律、考勤管理、績效分配的嚴管嚴控；二是以安全責任為導向，落實安全責任，逐級傳遞安全壓力；三是查缺補漏，對于基本技能和崗位需求不匹配的采用傳幫帶和培訓組合方式進行提升，對崗位要求較高的督促強化學習提升技能；四是思想引領，牢牢抓住班長、主操等主要崗位人員，強化正能量傳播，統一思想和行動，無偏差執行公司和部門及分部要求，堅持狠抓安全、技術等工作落實情況，形成定期工作機制；五是探索有效的激勵模式，一方面有效抓住現場工作中暴露的問題，一方面利用有效的載體或平臺對存在的問題進行糾正，同時以有效的激勵方式改善員工不良的工作慣性；六是優化分配人力資源，開展以品德和能力為前提的選拔，樹立先進，不斷細化管理要求和指標，提升管理效果。通過開展燃運管控人員的工作觀察，剖析各崗位人員在安全意識、技能水平、責任心等方面存在的問題，糾正對企業文化理解的偏差，在確保燃料生產安全穩定的前提下，有效開展技能培訓和崗位適應能力標準化的實踐工作，探索新形勢下提高效益的管理模式，經研究制定了詳細的項目實施計劃。

四、實踐方案及效果評價

該項目從策劃實施以來，受到了極大的關注，由于涉及范圍廣，在落實過程中也進行了不斷地糾偏和完善，效果十分明顯，大家一致認為，在該項目的實施過程中看到了燃料運行分部員工的積極主動性。1.強化引導，實現了燃料運行人員在思想上統一，在行動上一致。落實過程中，從管理上狠抓燃料運行人員思想建設，有效解決了燃料人員上班不集中、思想不統一、對待事情不敏感的問題，實現了分部有要求，班組有回聲，分部有問題，班組有答案，分部有布置，班組有反饋的要求。2.需求定位，突破了燃料運行人員學歷和技術層次問題。通過監督班組人員和落實具體措施，了解到各班組都有高壓電工作業的資質人員，配齊了電氣操作作業人員，配齊了班長、主操及副操崗位人員，實現了從班長到巡檢全部都以生產現場為主的工作方式，實現了燃料集控，開展了全員操盤，告別了班長不管事，主操只操盤，巡檢總偷懶的模式。3.改善模式，有序完成了標準化作業并緊密結合現場落實過程。分部結合實際，按照“清單革命”的模式對燃料定期工作制定了清單，并形成了標準作業卡，確保設備定期檢查、定期試驗、定期切換、定期巡查等。同時完善運行的基本大綱，如運行規程、系統圖、標準工作票、標準操作票。另外規范了交接班具體內容、早會內容、控長會議基本框架等，使得基礎管理有章可循，效率得到提升。4.重點培訓，有效完成了人員技術水平和能力的提升。項目培訓主要通過采取計劃性培訓和針對性培訓相結合的方式，一是結合燃料生產實際建立了培訓數據庫，二是將培訓內容與生產過程中出現的實際問題相結合，比如設備異常、技術失誤、生產動態、設備健康評估與分析、風險辨識、承包商管理等，實施成效顯著，大部分運行人員都有所進步，能認識到自己的專業價值，同時，在技術上對員工的肯定也能激發員工為安全生產不斷做出努力。5.有力管控，做好了燃料現場全方位風險管理落實過程。通過管理，讓燃料運行人員重新認識到區域內重大危險源的存在，尤其是對碼頭的管控，項目實施以來效果十分明顯，對卸船機操作班的統一管理、巡檢管理、船上作業規范管理、交接班管理、設備巡檢管理，尤其是存在重大安全隱患的刮倉、清理、清倉作業環節、耙機起吊作業、煤船靠港及離港配合作業等，基本實現了管控無真空、無死角、無灰色地帶。另外，運行人員對現場其他主要設備的運行情況，如碎煤機、滾軸篩、堆取料機、高壓開關、電氣操作的風險意識都得到了明顯提高，管控能力及應急能力也得到加強。一年來未發生過設備異常、電氣火災、積粉積煤自燃等情況。

五、結語

總體來說，良性的轉變主要是有賴于該公司多年來積極推進的“同道正興”企業文化和公司對“科技立廠、技術為王”的定位，一個團隊的建設如江河流道的形成，需要有長期、持續、方向正確的措施久久為功，公司的企業文化作為管理實踐的基本土壤，為有效開展燃料運行隊伍作為生產輔助專業建設、為人員生產技術擔當能力及崗位適應性和發展提供了良好的基礎，本成果是切合實際的管理突破，也是生產實踐中管理的有效總結與提煉，不僅為公司生產發展注入了新力量，也具有較大的借鑒意義。

作者:謝磊 單位:廣東粵電靖海發電有限公司