企業個人資源價值管理論文

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[摘要]分析了價值鏈管理對現代企業戰略管理的意義，探討了人力資源價值鏈管理的理論和方法。認為人力資源管理系統實施價值鏈管理既是企業價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理系統自身優化配置的內在要求。主張企業人力資源管理體系應緊緊圍繞價值鏈來構建，企業人力資源價值鏈管理應該成為今后企業人力資源管理體系的核心與重點。

[關鍵詞]企業人力資源價值鏈管理

隨著全球經濟一體化趨勢的加強和技術進步，現代企業管理理論和實踐正在經歷一場深刻的革命。在這場變革中，企業管理思想的變化突出地反映在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變，由內向管理向外向管理轉變，由產品市場管理向價值管理轉變，由行為管理向文化管理轉變。顯然，企業戰略管理構成這場變革的中心。由此，以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優勢的戰略管理模式——價值鏈管理，重新成為一種認識和看待現代企業管理的有效工具。本文借助于價值鏈管理的思想和方法，擬就人力資源管理實行價值鏈管理的相關問題進行初步探討。

一、企業人力資源價值鏈管理的形成與發展

就企業管理的整體活動而言，人力資源管理系統構成企業整體價值鏈環節中的重要一環。僅就人力資源管理子系統，其內部的諸多系統同樣符合價值鏈管理的要求，人力資源管理系統的價值鏈管理對于整個企業組織的價值鏈管理具有特別的意義。人力資源管理子系統實施價值鏈管理既是企業價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理子系統自身優化配置的內在要求。

最先進行人力資源價值鏈研究的是德爾和瑞維斯(DyerandReeves，1995)。德爾和瑞維斯在對組織績效進行測量的方法研究中發現，組織績效的產出實際上代表了一個因果關系，即人力資源實踐影響雇員產出，雇員產出繼而影響組織產出，組織產出又會影響財務產出，最終導致公司市場產出的變化。在此分析的基礎上他們提出了早期的人力資源價值鏈模型。繼德爾和瑞維斯之后，許多學者也提出了相關的人力資源價值鏈模型，這其中最具代表性的是貝克和胡塞利(BeckerandHuselid，1998)，該模型認為：商業戰略(經營戰略)驅動人力資源系統的設計，影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，最終導致公司市場價值的提升。我國一些學者也對人力資源價值鏈進行了研究，主流的觀點認為：價值創造、價值評價和價值分配構成了人力資源管理的價值體系。企業人力資源管理體系的建立應圍繞這三方面構成的價值鏈來構建。也就是說全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值及其三者的閉合循環，是企業人力資源管理體系的核心與重點。

二、企業人力資源價值鏈管理的內涵

一些學者已經對人力資源價值鏈的概念做出界定，如認為人力資源價值鏈(HRValueChain)是導致較高組織績效的一系列相關產出活動所組成的價值增值過程等。從對企業價值鏈管理的角度看，這些認識要么比較模糊，要么過于具體，容易造成理解上的歧異，因此，這里有必要對企業人力資源價值鏈管理的基本內涵做如下界定：

企業人力資源價值鏈管理將企業人力資源的業務過程看成一條價值鏈，具體地說，就是將企業的基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統等方方面面的資源有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體。真正按照“鏈”的特征實施企業的人力資源業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有自組織和自適應能力，使企業的人力資源管理機制、人力資源管理制度、人力資源管理流程、人力資源管理技術系統形成一條珍珠項鏈般的價值鏈。

企業人力資源價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本；企業人力資源價值鏈是由各種企業人力資源價值活動構成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構成；企業人力資源價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中；一條基本人力資源價值鏈可以進行再分解；企業人力資源價值鏈的各環節之間是相互關聯、相互影響的；在同一產業中，不同的企業具有不同的企業人力資源價值鏈，對于同一個企業而言，在不同的發展時期，會有不同的企業人力資源價值鏈。

雖然理論界關于人力資源管理價值鏈體系的認識漸趨一致，但對于如何具體運用價值鏈分析工具建立價值創造、價值評價、價值分配的人力資源價值鏈體系仍是一項艱難的任務。

人力資源價值鏈管理的基本內容包括三個主要環節，第一個環節是價值創造，價值創造環節強調的是各生產要素在企業中的貢獻大小。第二個環節是價值評價，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制定出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立應當是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究后確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。第三個環節是價值分配。價值分配環節最重要的是企業薪酬體系的設計。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

企業收益分配的依據是各生產要素在產業中的貢獻大小。人力資源參與企業收益分配的依據是人力資源價值，就是要確定人力資源在企業產出中的貢獻大小。因而，人力資源價值評估，首先應以勞動與資本在生產中的關系人手，確定其比例關系。從而，在對企業整體創利評估的基礎上，以產出途徑有效剝離出人力資源對企業做出的貢獻作為人力資源的價值。最后，在人力資源總體價值中再分配個體和群體之間的價值。

三、企業人力資源價值鏈管理的關鍵

從上可知，人力資源管理系統實施價值鏈管理，關鍵在于建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

進一步看，開展企業人力資源價值評估研究的現實意義在于：可以使企業注意到人力資源作為一個整體，作為企業資產的價值問題；可以使企業更準確地進行資產價值評估，可以使企業信用評價中對人力資源的評估更具科學性，可以用于企業工資總額的確定、企業員工的吸納和企業人力資源開發，還可以用于解決勞動糾紛，尤其是能為確定員工離職賠償等問題提供依據；目前我國普遍存在對人才尤其是企業家管理才能的輕視與低估，這必然導致各種灰色、黑色成本在內的高昂的企業運行成本，從而必將致企業于十分危險的境地，開展企業人力資源價值評估有助于保護資產完整、維護人才合法權益；有利于企業人才戰略的實施。只有企業從資產價值角度對人力資源加以重視，才有可能使人才戰略真正得以成功實施。

如何尋找一種科學、有效、方便地對企業人力資源價值進行判斷的方法，并在此基礎上研究企業的人才戰略成為現代企業進一步發展面臨的突出問題。完整的企業人力資源價值評估包括人力資源個體價值評估和群體價值評估兩大方面。

對于個體人力資源價值的研究，國外一些學者先后提出了一系列用于評價個體價值的計量模型。如馬克思的勞動價值論，認為工資就是勞動力價值或價格的體現；在此基礎上，有些學者提出了以成本為基礎來計量人力資源價值的方法，即歷史成本法和重置成本法；美國的喬治．H．赫曼森提出了未來工資折現法；巴魯克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未來收入折現法；弗蘭霍爾茨提出了隨機報酬法；赫奇曼和瓊斯提出了內部競價法等個人價值計量模型。對于這些計量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明顯的不足。對于人力資源個體價值評估，必須嚴格界定評估范圍，并以此為基礎選擇適宜的評估標準和評估方法體系。

這里以企業家為例就人力資源個體價值評估的方法加以分析：

(1)市場價格法。市場價格法是指在企業家或經理市場上找到目前受雇企業家能力相同或相近的人作為參照物來評估企業家價值的一種方法。目前，由于我國人才市場尚不成熟，因此，目前采用市場價格法尚缺乏現實基礎。但市場價格法具有評估角度和評估途徑直接，評估過程直觀，評估數據直接取材于市場，評估結果說服力強等特點。隨著公開、透明、活躍和富有效率的人才市場的形成，市場價格法將得到更為廣泛的運用。

（2）收益現值法。收益現值法就是將企業家置于特定的企業中，把企業家預期留在既定組織的時間內為該組織創造的一系列未來經濟收益的現值確認為企業家價值。而企業家對該組織創造的未來經濟收益可根據企業在持續經營的前提下產生的預期收益，引進分配系數來計算。

企業人力資源群體指企業整體的人力資源，既包括企業家，也包括企業的全部員工。對人力資源群體價值的評估方法選擇不同，其評估結果也各不相同。

（1）歷史成本法。歷史成本法比較客觀，簡單易行。但歷史成本法只將相當于人力資源自身消耗的那部分價值確認為評估價值，導致低估企業的人力資源價值。因此，歷史成本法不宜作為評估人力資源價值的科學方法，企業對人力資源的投入成本只能作為評估參考。

（2）商譽法。這種方法要求把企業超過行業平均利潤的一部分或全部看成是人力資源的貢獻，作為人力資源價值的基礎，這部分超額收益通過資本化程序被確認為企業人力資源群體價值。但是，只有在企業有超額利潤時，人力資源才有價值。如果企業的實際利潤等于或低于行業平均利潤，或當企業存在負商譽時，人力資源就沒有價值或為負值，這顯然不夠科學。

（3）收益現值法。采用此法對企業人力資源群體價值進行評估的模型與個體價值評估模型基本一致。

四、結論

綜合以上分析，可以得出如下結論：

1.人力資源管理系統實施價值鏈管理既是企業價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理系統自身優化配置的內在要求，從某種意義上看，價值鏈管理便構成了人力資源管理的核心。

2.人力資源管理系統實施價值鏈管理，關鍵在于鍛造好企業的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

3.要想使人力資源價值鏈充分而有效地運轉起來，組織需要有一套有效的績效考核及目標激勵機制，這是整個價值鏈運作的動力機制。

4.人力資源的價值鏈理論為我們提供了一條通過人力資源管理實踐提升組織績效的有效途徑,盡管目前全面開展企業人力資源價值評估的時機還不夠成熟。