企業核心個人流失防范論文

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[摘要]企業的生存和發展離不開人才。人才釋放出最大的才能，是企業取得并維持競爭優勢的關鍵。企業核心人才流失，威脅著企業的長遠發展。以人為本，建設企業文化，實現人才與崗位的合理配置，實行科學的績效考評，完善薪酬制度，重視人才開發和職業發展，接納人才參與公司治理，是防范企業核心人才流失的有效對策。

[關鍵詞]核心人才流失防范對策

一、企業人才流失的現象及其危機

調查數據反映企業人才流失情況嚴重:（1)零點調查公司于2003年8月針對京、滬兩市478家資產規模在500萬元以上的企業的中層管理人員進行的隨機抽樣電話調查表明，30.5%的國有企業經歷過或者正在經歷著員工離職率高所造成的危機;而經歷過或者正在經歷著中高層管理人才意外離職所導致的危機的國有企業比例高達42%;有同樣遭遇的外企和私營企業的比例分別為25.3%和32.9％。（2）中國社會調查事務所調查顯示，在過去的5年里，被調查的國有企業共引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達5521人，引入和流出的比例為1∶0.71。其中，北京、廣州、上海三市，國有企業人才流失現象更為嚴重，引入和流出比例為1∶0.89。

人才流失,尤其是擁有專門技術,掌握企業商業機密，控制企業關鍵資源,為企業價值創造做出較大貢獻，并對企業產生深遠影響的核心人才的流失，會給企業帶來重大損失。在缺乏防范的情況下,核心人才流失甚至會給企業造成危機:（1)會動搖軍心。離職核心員工給在職員工發出的“錯誤信號”，很可能加劇人才外流;外部人才將對企業用人能力和用人環境失去信心。（2)造成成本損失，包括招聘和培訓費用損失、造成生產經營混亂和生產效率降低的損失。（3)影響企業的運作。統計顯示，企業流失一名重要技術人員或者重要職位人才，至少需投入兩個月的時間才可能找到新的合格人選，還要附加3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作并真正開始發揮作用。在繼任者正式勝任之前，企業的經營活動便面臨風險。（4)造成企業無形資產流失。重要管理和技術人才一般都掌握了企業相關的商業或技術秘密，如產品的設計圖紙、制造工藝、公司客戶名單、銷售策略、管理訣竅、軟件成果等，一旦這些人才流失，往往導致企業相應的無形資產的流失。

二、人才流失的原因

有關問卷調查統計表明，西部地區留不住人才的主要因素是：工資待遇低占86.6%，難以發揮其專長占61.2%，科研環境不佳占56.7%，政策落實不到位占46.3%，科技經費沒保障占41.4%，人際關系復雜占41.8%。這些因素也具有普遍性。人才流失的原因，可歸納為五種情況:（1）報酬低。工資是絕大多數人口所賴以生存的主要來源。目前我國工業部門的職工工資總額占工業總產值的比例還不到5%，僅相當于發達國家的3%，相當于發展中國家的10%～20%或略多些。（2）難以發揮專長。在用人上，人與崗位不匹配，造成人才閑置和浪費。（3)工作環境條件差。簡陋的工作條件、復雜的人際關系，不具備人才發揮才能的組織氛圍。（4）缺少先進的企業文化。沒有統一企業和員工思想與行為的核心價值觀，加上一些企業領導人的腐敗行為，人才逐漸對企業失去信心。（5)管理水平低。企業沒有清晰的發展戰略和規劃，員工看不到發展前景；企業人力資源管理落后，績效考評、收入分配不能做到科學和公平，打擊了人才的積極性。

三、企業防范核心人才流失的對策

企業為了在激烈的競爭中獲取生存和發展空間，必須采取有效對策，遏制人才流失，充分利用并激勵核心人才。

1.建設企業文化俘獲人才忠心

人才是文化人，具有物質、文化、社會、自我發展等方面的需要，簡單的激勵措施無法有效激勵其行為。要讓人才真心實意地為企業工作，必須依靠企業文化。企業文化是以人為中心的全新企業管理方式，其核心是企業共有價值觀。優秀的企業文化具有塑造企業員工、引導企業發展、對員工行為加以激勵和約束、向社會輻射等作用。在企業文化管理方式下，企業奉行先進的經營理念，以人的能力為本，吸收人才參與決策，積極培養、開發、利用人的能力和潛力，充分滿足知識型員工的關系需要和成長需要。根據ERG理論，人有生存、關系和成長三種核心需要，如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望更加強烈，相反，如果高層次的需要能夠得到滿足，則會淡化低層次的需要。因此，企業文化可以緩解企業報酬偏低的矛盾。在共有的價值觀下，人才從內心認可企業及其各種管理制度，自覺遵守企業制度，把企業當成自己的企業，從而積極自主地工作，最大限度地釋放出的價值創造潛力。著名的IBM公司、松下公司、海爾集團、華為技術有限公司等就是依靠自己獨特的企業文化，來激勵員工，增強競爭力。

2.合理使用動態配置在職人才

要消除人才閑置和浪費現象，在人才使用上必須貫徹人職匹配原則。首先，堅持能力至上，以人的能力作為提拔、晉升、任用的第一依據，做到人的能力類別、大小與崗位的要求匹配。其次，使人才的個性、興趣與職位適配，以及團隊中人才能力類別、大小、氣質、性格的互補。第三，適應人才能力的變化，對企業關鍵崗位實行動態配置。由于知識、技能的老化，或者知識、能力、素質的不斷更新和提升，對企業關鍵崗位人員進行提升或更換便成為保持人職匹配的必然要求，采用競爭上崗的做法是一個保持關鍵崗位人職匹配的好辦法。第四，為人才發揮才能創造融洽的人際關系環境和必備的工作條件。

3.科學考評人才績效

國內很多企業缺乏科學合理的績效考評制度，主要表現在:目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。這種考核制度不能衡量出人才的價值，從而影響到人才的使用，使人才不能充分發揮作用，導致人才的浪費甚至流失。按照現代人力資源管理的要求，人才績效考評應以工作分析和工作說明書為依據，以關鍵績效指標和人的能力為標準，從而為人才的使用和激勵提供依據。

4.完善薪酬制度提高人才滿意度

首先要建立全面的薪酬體系。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績效工資、激勵性薪酬、福利等物質酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚、地位、學習機會、雇傭安全、挑戰性等非物質酬勞。我國企業還沒有建立起與市場經濟體制相適應的激勵制度，需要盡快完善。在顯性酬勞中，我國企業重視基本工資、獎金、福利等物質激勵，缺乏激勵性薪酬；在隱性酬勞中，我國企業重視評先進、樹標兵這種榮譽與地位的激勵，欠缺支持、信任、學習機會、工作挑戰性等精神激勵。根據激勵——保健理論，物質激勵報酬低，會導致人才的不滿，因而國內企業應逐步建立并完善欠缺的激勵性薪酬，主要是長期激勵制度——股權激勵方案，以調動企業核心人才長期為企業作貢獻的積極性；而非物質的激勵，能滿足人才的精神需要，會顯著提高人才滿意度。在激勵上既要注重效率，又要注意公平。亞當斯指出，報酬分配的不公平會挫傷員工的工作積極性。物質薪酬既是激勵的因素，運用不當時又是使士氣低落的主要禍首。美國管理學家皮特指出:重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，既提供較好的保健因素——與上級的關系、工作環境條件、薪金、與同級的關系、地位、工作安全性等，來防止牢騷，消除不滿；又提供激勵因素——工作富于成就感、工作成績得到認可、工作富于挑戰性、有職務、負有一定的責任、有發展前景、有提升機會等，來激勵人才。其次，綜合考慮崗位價值、績效、能力確定員工報酬，使員工收入與其業績、能力、職位相稱，實現薪酬分配的公平性。5.強化人力資本投資提升人才價值

要讓人才為企業創造更多的財富，必須對人才進行人力資本投資。由于知識、技能、能力、素質和經驗的差異，人力資本區分為不同層次和類型。按照snell模型，人才可以區分為惟一性、價值性都很高的“核心人才”，惟一性高、價值性低的“獨特性人才”，價值性高、獨特性低的“通用性人才”，以及價值性、獨特性都偏低的“輔助性人才”。廖泉文（2002）將人力資本分為技能型、技術型、管理型和經營型四類，分別對應于企業中的一般員工、技術人員、管理人員、經營者。人力資本形成后仍要通過持續學習才能保值和增值。信息社會由于知識、技術、技能更新的加快，如果學習不足，人力資本會貶值。受知識更新的速度和不同人力資本內涵的結構特征等因素的影響，經營型人力資本最容易貶值，其更新速度最快，技能型人力資本最不易貶值，更新也慢。通過系統的培訓和開發，可以提高人才的素質和層次，可以提升人力資本的價值，從而為人才帶來更高的收入、更高的成就感和更高的地位。出于保障人力資本的保值增值和激勵員工的需要，優秀的公司都十分注重人力資源的培訓開發，不但有充足的培訓經費，如美國通用電器公司、摩托羅拉公司1993年培訓費用占營業額比例分別高達4.6％、4.0％，①而且有公司的接班人計劃、管理人員晉升計劃來開發未來的管理者。

6.實現人才職業發展與企業發展互動

沒有人才的職業發展，是無法留住人才的。職業發展，從個人角度來說，是為了更好實現人生價值、做出更多貢獻、獲得更多利益、承擔更大責任、具有更大自由。人才職業發展不僅要有清晰的發展計劃、職業晉升階梯，而且要獲得組織的支持并提供成才機會。為了支持人才職業發展，企業在職業管理要做好三件事，一是協調企業目標與人才個人目標，引導人才個人目標向組織目標靠攏，如果可能組織也向個人目標靠近；二是為人才提供雙重職業發展階梯，即管理職務發展通道和專業技術發展通道，并使兩者具有可比性;三是為人才提供職業指導，幫助人才實現職業計劃。此外，組織還應為人才發展提供三個方向:（1）縱向發展，沿組織層級系列提升;（2）橫向發展，在同一層次不同職務間調動;（3）向核心方向發展，雖無晉升，但承擔更多責任，參與更多決策。在職業發展順利的情況下，人才必然會表現出空前的積極性、創造性和較高的忠誠度，從而實現人才發展與企業發展互動。

7.制定接班人計劃對抗核心人才流失

制定接班人計劃是預防企業核心人才流失對企業造成沖擊的有效方法。接班人計劃是指為某些關鍵職位選拔、培養繼任者，使關鍵職位任職者實現平穩過度，形成企業核心人才梯隊。在外企中，有27.4%的企業在平時就注重接班人的培養，一旦重要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，對企業運營不產生重大影響。美國通用電氣公司的董事們每年都要對管理人員進行詳細審查，從中發現潛在的CEO人選，并設計相應的考察計劃。在國企中，有18.4%的企業對管理人員的意外離職持不在意的態度，并且由上級領導臨時指派接班人，僅有12.1%的國有企業注重繼任者的培養。數據表明，外國企業對核心人才流失所采取的預防措施系統性更強，而國內企業特別是國有企業所采取的應對措施更多是一種臨時性的應急措施。管理人才的接班人計劃制定步驟如下:（1）確定哪些關鍵職位需要選拔、培養接班人和接班要求。（2)確定核心人才必備的技術、能力和知識等條件。（3)建立人才綜合數據庫，提供候選者的學歷、專業、特長、興趣愛好、個性特征、工作經驗和研究成果等信息。（4)考核和選擇候選人。（5)制定和實施核心人才繼任者培養計劃。（6)實施培養計劃，實際考察候選人是否勝任相關職位。

8.促使異質型人才成長為企業的核心人才

企業的經營和發展離不開核心人才。核心人才是市場爭奪的對象。異質型人才具有某種特殊天賦和心理狀態，通過學習和勞動創造獲得獨特的能力，只有這種能力發揮出來，為企業創造出很大的價值，才能夠成為企業核心人才。異質型人才具有的獨特能力能否釋放出來以及多大程度上釋放出來，創造新價值，受其自身的“覺悟”和外部環境的影響。從自身因素看，人才同時具備“能夠做事的素質，做合適的事的條件，愿意做事的心態，敢于做事的勇氣”，才能把事情做成、做好，成為名副其實的人才。從環境因素看，以下現象妨礙異質型人才成長為企業的核心人才:（1）能職不匹配，即人的能質（能力類別）、能級（能力大小）與職位對能質、能級的要求不相適應。（2）能酬不匹配，在一個企業里，對具有不同能級和能質的員工，不能給予不同程度、不同類別或側重點不同的激勵。為促使異質型人才的獨特能力充分釋放出來，企業應采取以下措施改變能質、能級、能職、能酬不匹配狀況:（1）競爭上崗，使人崗匹配。（2）實現價值分流。企業對員工的價值取向應建立多種評價體系，使具有不同能質、能級，處于不同職位的人都人盡其才。此外，企業增加人才培訓與開發的投資，支持其職業計劃的實現，吸收他們參與企業決策，這些都是促使異質型人才成長為企業的核心人才的重要措施。

9.賦予核心人才剩余索取權和公司治理權

這是對企業高級人才進行長期激勵和精神激勵的最重要方法。在公司企業里，享有剩余索取權的主體是公司治理的主導力量。張維迎（1995）認為，物質資本所有者在企業中投入了專用性資產，依法享有剩余索取權。方竹蘭（1997）認為，人力資本投資也具有專用性的特點，也應該享有剩余索取權。社會現實情況是：公司實行注冊資本金制度，物質資本所有者投入企業的資本金承擔經營風險，起到抵押作用，物質資本所有者成為事實上的企業剩余索取權擁有者。人力資本所有者能否分享剩余索取權，取決于物質資本所有者與人力資本所有者之間的博弈和較量。擁有人力資本的人才，對企業價值創造發揮關鍵作用。離開了人力資本，物質資本本身無法創造新價值。人力資本的使用和輸出受所有者控制，是否已經發揮出創造潛力難以判斷，投入具有不確定性。企業核心人才掌握著企業的經營權和重要的經濟信息、企業能力信息，要使其釋放才能，創造出更多價值，只有用讓其分享剩余索取權的激勵方法。雙方博弈和較量的結果是核心人才也分享了企業剩余。一般的人力資本相對企業價值創造貢獻少，不存在稀缺性，其投入和收益都是確定的，在與物質資本的談判中居于弱勢，無法獲得分享企業剩余的地位。所以，對公司治理有動力的是投入和收益都不清晰的異質型人才（尤其是企業家）和投入清晰收益不清晰的物質資本所有者。因此，在公司治理中，充分發揮核心人才獨具的綜合協調能力、判斷決策能力、學習創新能力和承擔風險的能力，讓他們參與公司治理，分享企業剩余，成就他們的事業，是對他們最好的激勵。

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